Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Die betriebliche Beschaffungsfunktion
2.1 Definitorik und Abgrenzung
2.1.1 Beschaffung und Einkauf
2.1.2 Objekte der Beschaffung
2.1.3 Aufgaben der Beschaffung
2.1.4 Ziele der Beschaffung
2.2 Die historische Entwicklung des Einkaufs zur kritischen Erfolgskomponente

3. Risikomanagement
3.1 Definitorik und Einführung
3.1.1 Risiko
3.1.2 Strategisches und operatives Risiko
3.1.3 Risikokategorien
3.1.3.1 Allgemeine Risikokategorien
3.1.3.2 Risiken im industriellen Umfeld
3.1.3.3 Risiken in der Beschaffung
3.1.4 Risikomanagement
3.2 Geschichte und Bedeutungszuwachs des Risikomanagements
3.3 Ziele und Aufgaben des Risikomanagements
3.4 Der Risikomanagementprozess
3.4.1 Risikoidentifikation
3.4.2 Risikobewertung
3.4.3 Risikosteuerung
3.4.4 Risikodokumentation und -überwachung

4. Qualität
4.1 Definitorik
4.2 Die Auswirkungen niedriger und hoher Qualitätsausprägungen
4.3 Qualitätskosten
4.4 Die Entwicklung des Qualitätsdenkens

5. Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf
5.1 Risikoidentifikation
5.2 Risikobewertung
5.3 Risikosteuerung
5.3.1 Steuerungsmaßnahmen vor der Auftragsvergabe
5.3.1.1 Lieferantenbewertung und präventive Qualitätssicherung
5.3.1.1.1 Lieferantenbesuche und Selbstauskunft der Lieferanten
5.3.1.1.2 Lieferantenaudit
5.3.1.1.3 Qualitätsmanagementsysteme beim Lieferanten
5.3.1.1.4 Technische Lieferbedingungen und vertragliche Vereinbarungen
5.3.1.1.5 Erstmusterprüfung
5.3.1.2 Lieferantenauswahl und positive Effekte der Lieferantenbewertung
5.3.2 Steuerungsmaßnahmen während der laufenden Geschäftsbeziehung
5.3.2.1 Beeinflussung von Lieferanten auf Beziehungsebene
5.3.2.1.1 Lieferantenpflege
5.3.2.1.2 Lieferantenerziehung
5.3.2.2 Organisierte Zusammenarbeit mit Lieferanten
5.3.2.2.1 Lieferantenförderung
5.3.2.2.2 Lieferantenentwicklung
5.3.2.3 Ergänzende Maßnahmen
5.3.2.3.1 Wareneingangsprüfung und Warenausgangskontrolle
5.3.2.3.2 Lagerhaltung
5.4 Risikodokumentation und -überwachung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Objekte der Beschaffung nach Weber

Abbildung 2-2: Zielkategorien eines Gesamtunternehmens

Abbildung 2-3: Beschaffungsziele nach Hofbauer und Hellwig

Abbildung 2-4: Beispiel für die Auswirkungen einer vierprozentigen Kostensenkung im materialwirtschaftlichen Bereich

Abbildung 2-5: Geeignete Maßnahmen zur Wertsteigerung eines Unternehmens

Abbildung 3-1: Risikoeinteilung nach Lück

Abbildung 3-2: Risiken im industriellen Umfeld

Abbildung 3-3: Kategorien des Beschaffungsrisikos

Abbildung 3-4: Der Erwartungswert von Risiken

Abbildung 3-5: Das Gefährdungspotenzial von Risiken

Abbildung 3-6: PwC-Risikomatrix

Abbildung 3-7: Stufen der Risikofreude

Abbildung 3-8: Möglichkeiten der Risikosteuerung

Abbildung 4-1: Qualitätsbegriff nach Garvin

Abbildung 4-2: Einteilung der Qualitätskosten nach DGQ

Abbildung 4-3: Entwicklung der Qualitätskonzeptionen

Abbildung 4-4: Zentrale Grundgedanken des Total Quality Managements

Abbildung 5-1: Bewertungsbereiche des Lieferantenaudits

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-1: Punktbewertungsverfahren mit dem Schwerpunkt auf der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten von Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs rücken Märkte näher zusammen und sind leichter zu erschließen. In Folge dessen sind Betriebe einem erhöhten Preisdruck ausgesetzt.^[1] Es muss Ziel eines jeden Unternehmens sein, sämtliche Wertsteigerungspotenziale im eigenen Geschäftsystem ausfindig zu machen und nach Möglichkeit zu nutzen. In der jüngeren Vergangenheit ist dabei auch die Beschaffung in den Fokus geraten. Als Schnittstelle zu den Lieferanten stellt der Einkauf den Startpunkt der betrieblichen Wertschöpfungskette dar und Leistungsverbesserungen in diesem Bereich wirken sich auf das Ergebnis der Gesamtunternehmung aus.^[2] Durch den Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe, dem Outsourcing,^[3] bekommt dieser Umstand in Zukunft noch größere Bedeutung, da der Anteil am Warenwert zunehmend fremdbestimmt sein wird.^[4]

Ein Ansatz den Erfolg eines Unternehmens zu wahren und den Geschäftsbetrieb abzusichern, bietet das so genannte Risikomanagement,^[5] welches ermöglicht systematisch Einfluss auf potenzielle Risiken zu nehmen.^[6] Risikomanagement kann auch zur Sicherung und Optimierung der Beschaffungssituation eingesetzt werden, mit dem Ziel Störfaktoren zu minimieren oder auszuschalten.^[7] Ein besonders wichtiger Faktor der Beschaffung ist die Qualität zugekaufter Güter, da schlechte Qualität im Einkauf den Charakter eines Kostentreibers hat. Die Folgen erstrecken sich sowohl auf den unternehmensinternen Bereich (z.B. erhöhter Kapazitätsbedarf in der Produktion),^[8] als auch auf das externe Wettbewerbs-umfeld (z.B. Rückrufaktionen).^[9] Verbunden mit dem gestiegenen Qualitätsbewusstsein von Kunden und der daraus resultierenden Chance, sich noch mehr über die Qualität der erzeugten Leistung zu differenzieren, erscheint die Betrachtung von Qualitätsrisiken im Einkauf von besonderer Bedeutung.^[10]

Ein hoher Stellenwert kommt in diesem Zusammenhang den Lieferanten zu, da sie für die gelieferte Qualität hauptverantwortlich sind.^[11] Durch den Anstieg des Zulieferumfangs wird eine effektive Lieferantenbasis damit ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb.^[12]

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Diese Arbeit soll aufzeigen, warum gerade in der Beschaffung Einfluss auf Unternehmens-risiken genommen werden sollte und weshalb hierfür der Einsatz eines organisierten Risikomanagements geeignet ist. Zudem wird die besondere Bedeutung der Qualitätsrisiken im Einkaufsbereich herausgestellt und erläutert, dass im Speziellen in der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung Chancen liegen, die eine positive Beeinflussung der unternehmerischen Wettbewerbsposition ermöglichen.

Das zweite Kapitel verdeutlicht zunächst den Stellenwert des Einkaufs. Dafür werden die Begriffe Einkauf sowie Beschaffung definiert und abgegrenzt, ehe der historische Bedeutungszuwachs der Beschaffung erläutert wird.

Gegenstand des dritten Kapitels ist das Risikomanagement. Auch hier erfolgt zu Beginn die begriffliche Abgrenzung, ergänzt um verschiedene Kategorisierungsmöglichkeiten des Risikobegriffs. In der Folge werden die geschichtliche Entwicklung, Ziele und Aufgaben des Risikomanagements thematisiert. Den Abschluss des dritten Kapitels bildet die Beschreibung der unterschiedlichen Phasen des Risikomanagementprozesses.

Das vierte Kapitel soll Aufschluss über die allgemeine Bedeutung und den steigenden Stellenwert von Qualität geben. Analog zu den beiden vorherigen Kapiteln wird dafür einleitend die Definitorik des Qualitätsbegriffs vorgenommen. Nach der anschließenden Darstellung der Folgen niedriger und hoher Qualitätsausprägungen, folgt eine Aufschlüsselung der Qualitätskosten sowie eine Erörterung der Zusammenhänge in der Qualitätskostenstruktur. Abgerundet wird dieses Kapitel durch die Beschreibung des Bedeutungszuwachses von Qualität in der jüngeren Vergangenheit.

Das fünfte Kapitel stellt den Kern der Arbeit dar, in dem Einkauf, Risikomanagement und Qualitätsaspekte miteinander verknüpft werden. Hierfür werden einige Handlungs-möglichkeiten im Austauschverhältnis zwischen den Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen erörtert, wobei die Beispiele in die einzelnen Phasen des Risikomanagement-prozesses eingebettet werden. Gemäß der Einteilung aus dem dritten Kapitel ermöglichen die ersten Beispiele die Identifikation von Qualitätsrisiken. Der nächste Abschnitt gibt Aufschluss darüber wie diese Risiken bewertet werden, um feststellen zu können, in welchen Bereichen ein Unternehmen Maßnahmen ergreifen muss. Der Schwerpunkt des fünften Kapitels liegt auf der Risikosteuerung. Die Steuerungsmöglichkeiten der qualitätsbedingten Beschaffungs-risiken werden aus zwei Blickwinkeln betrachtet. Zunächst gilt die Aufmerksamkeit den Einflussmöglichkeiten vor Beginn der Geschäftsbeziehung zwischen dem Abnehmer und seinem Lieferanten. Danach werden Handlungsoptionen während der Austauschbeziehung genauer betrachtet. Kurze Ausführungen zur Dokumentation, Kontrolle und Überwachung der Qualitätsrisiken runden dieses Kapitel ab.

Das sechste Kapitel bildet mit einer zusammenfassenden Betrachtung den Abschluss der Arbeit.

2. Die betriebliche Beschaffungsfunktion

2.1 Definitorik und Abgrenzung

2.1.1 Beschaffung und Einkauf

In der Literatur unterliegen die Begriffe Beschaffung und Einkauf keiner eindeutigen Definition.^[13] Allgemein betrachtet, beinhaltet die Einkaufs- oder Beschaffungsfunktion die Gesamtheit aller Tätigkeiten, welche einem Unternehmen die Güter bereitstellen, die zur Leistungserstellung notwendig sind, aber nicht selbst produziert werden.^[14] Pieper nimmt eine ähnliche Umschreibung vor. Für ihn umfasst die Beschaffung alle Prozesse und Maßnahmen, „(…) die mit der bedarfsgerechten Versorgung des unternehmerischen Leistungserstellungs-prozesses mit fremdbezogenen Einsatzfaktoren zusammenhängen.“^[15]

Während Beschaffung oftmals der strategischen, langfristigen Unternehmenspolitik zugeordnet wird, gelten die Aufgaben im Einkauf als operative Tätigkeiten im Rahmen der alltäglichen Versorgung der Betriebe mit Beschaffungsgütern.^[16] Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden die beiden Begriffe synonym verwendet.

2.1.2 Objekte der Beschaffung

Internationale Autoren teilen die Objekte der Beschaffung in Material, Dienstleistungen, Rechte, Maschinen und Anlagen ein.^[17] Weber nimmt hingegen eine Aufteilung in zwei Kategorien vor (siehe Abbildung 2-1). Zum einen benötigt ein Unternehmen finanzielle Mittel in Form von Eigen- und Fremdkapital, zum anderen Güter, die mit Hilfe von Geld zu erwerben sind.^[18] Dazu gehören z.B. die in der Unternehmenswertkette verwendeten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Dienstleistungen, Arbeitsleistungen oder langfristig verwendbare Inputgüter wie Maschinen.^[19]

Abbildung 2-1: Objekte der Beschaffung nach Weber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.1.3 Aufgaben der Beschaffung

Eine Kernaufgabe der Beschaffung liegt darin, dem Unternehmen benötigte, aber nicht selbst hergestellte Einkaufsgüter bereitzustellen.^[20] Auf dieser operativen Ebene gilt es die Beschaffungsobjekte in der erforderlichen Qualität, der richtigen Quantität und dem richtigen Preis zum gewünschten Zeitpunkt zu beziehen. Hierfür sind unter anderem Anfragen bei Lieferanten, Preisverhandlungen, die Preisoptimierung und die Vornahme der reinen Bestellvorgänge notwendig.^[21] Die operativen Aufgaben liegen demnach in der Abwicklung dieser nahezu täglich anfallenden Sachverhalte. Darüber hinaus muss die Beschaffung Herausforderungen langfristiger Tragweite bewältigen, durch die Erfolgspotenziale geschaffen, ausgebaut und erhalten werden können. Folglich kommt manchen Aufgaben wie der Sicherung der Materialqualität oder des Lieferantenpotentials im Einkauf eine strategische Bedeutung zu. Die langfristigen Potenziale ergeben sich ebenfalls durch die Faktoren Qualität, Kosten und Zeit. Somit kann sich beispielsweise die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln, sollte er dazu beitragen die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern oder zumindest konstant zu halten.^[22] Gelingt es, die Rahmenbedingungen des Beschaffungsmarktes, wie z.B. das verfügbare Angebot nachgefragter Güter zu den eigenen Gunsten mittel- und langfristig zu beeinflussen,^[23] trägt der Einkauf auch einen aktiven Teil zum strategischen Unternehmens-erfolg bei.^[24]

2.1.4 Ziele der Beschaffung

Das Oberziel eines Unternehmens besteht in der Regel aus der Sicherung der Unternehmens-existenz.^[25] Die Orientierung an Rentabilitätszielen (z.B. Gewinn) bildet dafür eine notwendige Voraussetzung.^[26]

Abbildung 2-2: Zielkategorien eines Gesamtunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Benkenstein (Entscheidungsorientiertes Marketing 2001), S. 86.

Benkenstein teilt die Oberziele eines Unternehmens in insgesamt sechs Bereiche ein (siehe Abbildung 2-2). Neben den genannten Rentabilitätsgrößen umfassen diese die finanziellen und sozialen Aspekte, diese beziehen sich auf die Marktstellung eines Betriebs und geben Aufschluss über die Zielsetzungen hinsichtlich des Unternehmensprestiges und des Umweltschutzes.^[27]

Beschaffungsziele leiten sich aus den Grundsätzen und den oben genannten Zielen der Gesamtunternehmung ab.^[28] Kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens (z.B. relative Kostenvorteile) bilden die Basis für strategische und operative Beschaffungsziele.^[29] Die Unternehmensführung verschafft der Einkaufsabteilung eine Orientierungshilfe, indem sie Leitlinien und Leitziele (z.B. Effizienz und Wirtschaftlichkeit) mitteilt.^[30]

Hofbauer und Hellwig teilen die Einkaufsziele in fünf allgemeine Kategorien ein (siehe Abbildung 2-3). Zum einen kann Beschaffung auf die Optimierung der Kosten und damit eine Effizienzsteigerung abzielen. Ein weiteres Ziel liegt in der Erhöhung der Beschaffungs-sicherheit, was durch die Reduzierung beschaffungsspezifischer Risiken realisierbar ist. Qualitätsziele können sich hingegen auf die Qualität des eigentlichen Beschaffungsobjekts beziehen, oder aber die Beschaffungsbedingungen (Lieferzeit, Lieferservice usw.) betreffen. Unabhängigkeits- und Flexibilitätsziele sollen die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten vermeiden und Alternativen schaffen. Die sonstigen Ziele sind nicht unmittelbar in eine der vorher genannten Kategorien einzuordnen. Beispielhaft können gute Beziehungen zu Lieferanten oder eine hohe Qualifikation des Beschaffungspersonals genannt werden.^[31]

Abbildung 2-3: Beschaffungsziele nach Hofbauer und Hellwig

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Erfolgt eine Berücksichtigung des Zeithorizonts und der Tragweite, besteht die Möglichkeit, Beschaffungsziele in strategische und operative Ziele zu unterteilen. „Strategische Beschaffungsziele dienen dazu, die Erfolgspotenziale zu stärken sowie Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern.“^[32] Exemplarisch können die Sicherung der Beschaffungs-marktposition, die Qualitätssicherung, Versorgungssicherheit und Absicherung langfristiger Potenziale genannt werden.^[33] Aus den strategischen Vorgaben ergeben sich die operativen Ziele, die das Erreichen des materialwirtschaftlichen Optimums anstreben.^[34] Beispiele für operative Ziele sind die Ausnutzung des Lieferantenwettbewerbs, die Warenflussoptimierung oder die Versorgungssicherheit unabhängig von Engpässen seitens der Lieferanten.^[35]

2.2 Die historische Entwicklung des Einkaufs zur kritischen Erfolgskomponente

In der Vergangenheit hatte die Beschaffung den Charakter des Erfüllungsgehilfen von Produktion und Absatz.^[36] Die Funktionsbereiche im Unternehmen waren stark voneinander getrennt. In Lieferantenfragen lag das Hauptaugenmerk auf der Koordination der Bedarfsmengen und der Aushandlung von Bezugspreisen.^[37] Durch die Verfügbarkeit der notwendigen Materialien schaffte der Einkauf die Voraussetzung, um Wertsteigerungs-potenziale in nachgelagerten Funktionsbereichen realisieren zu können. Zahlreiche Entwicklungen auf den Märkten und in der Wirtschaft wie das Just-in-time-Konzept, Global Sourcing oder Outsourcing^[38] führten dazu, dass dieses Verständnis von Beschaffung nicht mehr zeitgemäß ist.^[39]

Großen Anteil an diesem Wandel hat die bereits angedeutete Globalisierung. Aufgrund der weltweiten Liberalisierung nähern sich Märkte an und ihre Erschließung wird durch die erhöhte Transparenz vereinfacht.^[40] Qualität und Kundenorientierung erlangen eine immer größere Bedeutung.^[41] Zusätzlich sehen sich Unternehmen einem erhöhten Preisdruck ausgesetzt, was unter anderem daran liegt, dass durch die verstärkte Transparenz am Markt Preisvergleiche leichter zu realisieren sind.^[42] Darüber hinaus ist eine zunehmende Individualisierung der Nachfrage zu beobachten, die zu einer Varianten- und Teilevielfalt führt. Das Zusammenwachsen verschiedener Technologiebereiche und die dadurch steigende Komplexität auf Produkt- und Prozessebene führen zu einer zunehmenden Verringerung der Wertschöpfungstiefe,^[43] da sich die Unternehmen immer mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.^[44] Das bedeutet, dass Betriebe nur noch in den Bereichen Leistungen erstellen, in denen sie selbst einen Wettbewerbsvorteil generieren, was eine Reihe von Vorteilen nach sich ziehen kann. Durch das Auslagern von Prozessen lassen sich Fixkosten reduzieren, die Flexibilität bei Nachfrageschwankungen erhöhen und das Know-how von Lieferanten nutzen.^[45] Viele Unternehmen übertragen bisher selbst ausgeführte Aktivitäten, wie z.B. die Entwicklung und Fertigung von Bauteilen auf Dritte (z.B. Lieferanten).^[46] Durch dieses Outsourcing soll die „(…) Performance bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten (…)“^[47] verbessert werden.

Der Anteil der Materialkosten an den Umsatzerlösen übertraf 2003 in vielen Branchen bereits 50%.^[48] In der Kraftfahrzeugindustrie lag 2007 der Anteil der Zulieferindustrie an der Wertschöpfung bei ca. 66%, wobei eine steigende Tendenz zu verzeichnen ist.^[49] So schätzt die Mercer-Management-Beratung, dass die Lieferanten in der Automobilbranche im Jahr 2015 für rund 77% der Wertschöpfung verantwortlich sein werden.^[50] In Folge dessen steigt die Bedeutung der Materialkosten für Unternehmen. Die Kosten der Einsatzgüter nehmen einen großen Anteil des Warenwertes ein.^[51] Diese hohe Materialintensität führt dazu, dass dem Einkauf eine bedeutsame Kostenhebelfunktion zukommt. Die Reduzierung von Materialkosten ist ein Erfolg versprechendes Mittel, die Position des eigenen Unternehmens gegenüber Wettbewerbern zu festigen oder zu verbessern.^[52] Abbildung 2-4 stellt die Auswirkung einer vierprozentigen Materialkostensenkung am Beispiel des ROI dar. Der ROI misst die Verzinsung des investierten Kapitals in ein Projekt oder Unternehmen. Das Vorgehen im Schaubild erfolgt von rechts nach links. Es wird angenommen, dass der Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten 50 % beträgt. Eine Senkung der Materialkosten um 4% von 50 Mio. € auf 48 Mio. € würde den Gewinn von 5 Mio. € auf 7 Mio. € erhöhen und die Umsatzrentabilität von 4,76% auf 6,67% steigen lassen. Bei einem dreimaligen Kapitalumschlag würde sich die Verzinsung des eingesetzten Kapitals von 14,28% auf 20,01% verbessern. Die Unternehmensrentabilität hätte sich folglich durch eine vierprozentige Materialkostensenkung um 40% gesteigert, was den Stellhebelcharakter des Einkaufs verdeutlicht.^[53]

Abbildung 2-4: Beispiel für die Auswirkungen einer vierprozentigen Kostensenkung im materialwirtschaftlichen Bereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Arnolds u.a. (Materialwirtschaft und Einkauf 1996), S. 33.

Darüber hinaus bietet der Einkauf einen Ansatz zur Differenzierung, da Qualität und Absatzchancen zunehmend von den bezogenen Materialien abhängig sind.^[54] Die Zusammen-arbeit mit externen Partnern (z.B. Lieferanten) erscheint wichtiger denn je. Albiez versteht deshalb „(…) die zielgerichtete Erschließung und Sicherung leistungsfähiger, innovativer und flexibler Lieferanten(…)“^[55] als die Kernaufgabe des modernen Einkaufs.

Die Rollen der beteiligten Unternehmen verändern sich durch gewandelte Produktions-philosophien und einem neuen Verständnis der Branchenstrukturen.^[56] Für die betriebliche Beschaffungsfunktion ergeben sich diesbezügliche zahlreiche Konsequenzen:

- Verringerung der Bestände,
- Verringerung der Fertigungstiefe,
- Verringerung der Lieferantenanzahl,
- Verkürzung der Lieferzeiten,
- Verbesserung der gelieferten Qualität,
- frühzeitige Einbindung des Lieferanten in die Entwicklung und Konstruktion, sowie
- langfristige Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen.^[57]

Eine an diese Umstände angepasste Beschaffung bietet Kostensenkungspotenziale, welche direkten Einfluss auf die Gewinnsituation des Unternehmens haben und die Wettbewerbs-fähigkeit steigern können. Besonderen Reiz gewinnt der Einkauf, da sich dort Verbesserungen leichter und schneller realisieren lassen als Produktivitätssteigerungen, die zu dem gleichen Gesamteffekt führen würden.^[58]

Ein Rechenbeispiel soll darstellen, warum sich das Betriebsergebnis durch den Einkauf besser beeinflussen lässt als durch die Steigerung des Umsatzes. Anhand der folgenden Formel kann ermittelt werden, mit welcher Senkung der Beschaffungskosten das gleiche Ergebnis zu erzielen wäre:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DkB: Kostenreduktion, in % der Beschaffungskosten

γB: Umsatzsteigerung, um eine bestimmte Gewinnsteigerung zu erreichen, in %

rU: Umsatzrendite, in %

kB: Beschaffungskosten, in % vom Umsatz

Die erste Annahme besteht aus der Umsatzsteigerung die notwendig ist, um eine bestimmte Erhöhung des Gewinns zu erreichen (10%). Außerdem werden die Umsatzrendite (3%) und der Materialkostenanteil (60%) festgelegt. Bei der Berechnung der Formel ergibt sich ein Wert von 0,5%. Dieses Ergebnis sagt aus, dass eine Senkung der Beschaffungskosten um 0,5% die gleiche Wirkung auf den Gewinn hat wie eine zehnprozentige Umsatzsteigerung.^[59] Dabei erscheint eine Senkung der Einkaufskosten um 0,5% leichter realisierbar als die entsprechende Steigerung des Umsatzes. Die Beschaffung kann folglich ein wichtiger Faktor für die Wertsteigerung eines Unternehmens sein.

Abbildung 2-5: Geeignete Maßnahmen zur Wertsteigerung eines Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krieger (Finanzinvestoren nehmen Einkauf in den Fokus 2007), S. 1.

Diese These wird in einer Studie des Einkaufsdienstleisters Inverto bestätigt. Die 24 befragten Private-Equity-Gesellschaften^[60] aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stufen Kosten-einsparungen im Einkauf als die wirkungsvollste Option zur Erhöhung des Unternehmens-wertes ein. Die Chancen in diesem Bereich werden folglich höher eingeschätzt als die Potenziale durch Outsourcing oder durch die Senkung von Personalkosten (siehe Abbildung 2-5).^[61] Eine Möglichkeit zur Kostensenkung im Einkauf liegt in der Anwendung und Umsetzung von Risikomanagement (vgl. Kapitel 5), welches im folgenden Kapitel zunächst in seinen Grundzügen vorgestellt wird.

3. Risikomanagement

3.1 Definitorik und Einführung

3.1.1 Risiko

Der Risikobegriff wird in der Literatur unterschiedlich definiert und unterteilt.^[62] Das Risiko findet seinen Ursprung in dem frühitalienischen Wort „risicare“. Es bedeutet soviel wie „etwas wagen“, wobei ein Wagnis immer die Möglichkeit von Folgen impliziert, die nicht erwartet oder erhofft werden.^[63]

Bitz deutet Risiko als das negative Abweichen von geplanten Größen im Rahmen der Geschäftstätigkeit.^[64] Der St. Gallener Risikobegriff nimmt eine ähnliche Position ein. Diese Interpretation fasst Risiko als die Summe der Möglichkeiten auf, die dazu führen können, dass Erwartungen aufgrund von Störprozessen nicht erfüllt werden.^[65] Meier umschreibt Risiko als mögliche Abweichung von einem erwarteten Ergebnis, bzw. als Streuung um einen Erwartungswert. Dabei sind sowohl schlechtere als auch bessere Ergebnisse durch die Risikosituation möglich.^[66] Dem Umstand negativer und positiver Ausprägungsformen von Risiken wird auch bei Lück Rechnung getragen (siehe Abbildung 3-1).

Abbildung 3-1: Risikoeinteilung nach Lück

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 15.

Der Autor gliedert die Folgen von Risiken in positive und negative Auswirkungen. Der Überbegriff Risiko wird dabei in zwei Kategorien aufgeilt. Reine Risiken bergen aus-schließlich Schadensgefahren in sich und im Falle ihres Eintritts haben diese die Minderung des Unternehmensvermögens zur Folge (z.B. Brand im Firmengebäude). Spekulative Risiken eröffnen neben den Gefahren unternehmerischen Handelns (Risiko im engeren Sinne) auch Chancen (Risiko im weiteren Sinne).^[67] So kann der Verlust des Ansehens eines Unter-nehmens zu Umsatzeinbußen führen,^[68] eine positive Reputation hingegen die Kundenbindung unterstützen, die Preispolitik erleichtern und allgemein die Wettbewerbssituation verbes-sern.^[69]

Risiken führen dazu, dass von festgelegten Zielen positiv oder negativ abgewichen werden kann. Auf diese Sichtweise sei deshalb gesondert hingewiesen, da bei Risikoentscheidungen oftmals nur die Gefahrenpotenziale und daraus resultierende Schäden berücksichtigt werden. In vielen Fällen stehen den negativen Abweichungsmöglichkeiten allerdings auch Chancen gegenüber.^[70]

3.1.2 Strategisches und operatives Risiko

Werden Tragweite und zeitliche Aspekte in die Betrachtung des Risikos einbezogen, bietet sich eine Gliederung in strategische und operative Risiken an.

Strategische Risiken sind geprägt von einer relativen Komplexität, einem längeren, unter Umständen unbestimmten Zeitraum, einer hohen Umweltabhängigkeit und hoher Relevanz für das Gesamtunternehmen.^[71] Wegen des Zeithorizonts ist eine klare Strukturierung kaum möglich und die Unsicherheit im Hinblick auf zukünftige Ereignisse entsprechend hoch. Aufgrund dieser Eigenschaften beeinflussen strategische Risiken maßgeblich die langfristige Existenz eines Unternehmens.^[72] Beim Eintritt des strategischen Risikofalls erfolgt eine Schwächung der Erfolgspotenziale und der Ressourcenausstattung, wodurch zukünftige Entwicklungen gefährdet werden.^[73] Die Ursachen für strategische Risiken liegen in den meisten Fällen in einer fehlerhaften strategischen Unternehmensführung.^[74]

Operative Risiken sind hingegen Gefahren, die aufgrund fehlerhafter Prozesse und Arbeitsabläufe im Alltagsgeschehen entstehen. Häufig ist der Arbeitsfaktor Mensch daran direkt beteiligt.^[75] Die Tragweite für die Unternehmensentwicklung ist gering und der betrachtete Zeithorizont eher kurzer Natur. Die Strukturierung operativer Risiken ist leichter zu realisieren als bei strategischen Sachverhalten. Oftmals lässt sich sogar die Eintrittswahr-scheinlichkeit der zukünftigen Zustände bestimmen.^[76]

3.1.3 Risikokategorien

3.1.3.1 Allgemeine Risikokategorien

Unabhängig von der Branche und anderen Rahmenbedingungen sind Unternehmen aller Art einem breiten Spektrum potenzieller Bedrohungen ausgesetzt.^[77] Sauerwein und Turner haben deshalb eine Aufteilung in allgemeine Risikokategorien vorgenommen. Darin werden verschiedene Ausprägungsformen von Risiken vorgestellt. Die Autoren nehmen dabei eine Gliederung in fünf Gruppen vor:^[78]

- Unfallrisiken: Beeinträchtigung des laufenden Geschäftsbetriebs durch Unglücke (z.B. Feuer, Naturkatastrophen oder Verletzung eines Mitarbeiters),
- Liquiditätsrisiken: Mangel an liquiden finanziellen Mitteln und damit Gefährdung der Aufrechterhaltung des geregelten Geschäftsbetriebs (Extremfall: Insolvenz),^[79]
- Marktrisiken: Probleme bei der Beschaffung oder dem Absatz von Produkten,^[80]
- politische Risiken: Beeinträchtigungen aus der politisch-rechtlichen Umwelt eines Staates (z.B. Einschränkung des erlaubten Schadstoffausstoßes durch die Umweltgesetz-gebung),^[81] sowie
- technologische Risiken: mangelnde Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen in Produktionsverfahren oder Operationsabläufen.^[82]

3.1.3.2 Risiken im industriellen Umfeld

Wie bereits angedeutet liegen die Ursachen für Risiken in den unterschiedlichsten Bereichen, was auch auf Industriebetriebe zutrifft. Dahinden fasst die Risikoquellen im Unternehmens-umfeld zu insgesamt sechs Kategorien zusammen (siehe Abbildung 3-2): Arbeitnehmer, die Bevölkerung eines Staates, Institutionen, Marktpartner, Kapitalgeber und die Konkurrenz am Markt.^[83] Zwei dieser Kategorien werden beispielhaft erläutert.

Risiken im Umfeld der Kapitalgeber ergeben sich, sobald einem Unternehmen nicht ausreichend Fremdkapital seitens der Kreditinstitute zur Verfügung steht oder (potenzielle) Anteilseigner keine (zusätzlichen) Mittel in Form von Eigenkapital bereitstellen. Der Umfang der verfügbaren finanziellen Mittel reicht dadurch nicht aus und der geregelte Geschäftsbetrieb oder gar die Existenz sind gefährdet.^[84]

Die Marktpartner, bestehend aus Kunden und Lieferanten, bilden eine weitere Risikoquelle. Auf Kundenebene existiert die Gefahr, dass produzierte und angebotene Produkte nicht abgenommen oder aber nachgefragte Güter nicht hergestellt werden können.^[85] Auf Lieferantenebene ist ein Betrieb beschaffungsspezifischen Risiken ausgeliefert, für die im folgenden Abschnitt eine genauere Beschreibung folgt.

Abbildung 3-2: Risiken im industriellen Umfeld

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Dahinden (Risiken im industriellen Umfeld 1991), S. 13.

3.1.3.3 Risiken in der Beschaffung

Beschaffungsrisiken werden in der Literatur nicht genau definiert.^[86] Die Autoren nennen lediglich einzelne Risiken wie z.B. Qualitäts-, Preis- oder Währungsrisiken. Erfolgt eine Orientierung am „betriebswirtschaftlichen Optimum“, muss die benötigte Ware in der erfor-derlichen Menge, in der richtigen oder angemessenen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und zum richtigen Preis zur Verfügung stehen. Dementsprechend kann es zu Risiken in Mengen-, Qualitäts-, Termin-, Transport- und Preisfragen kommen.^[87] Jacob umschreibt Beschaffungsrisiken als „(…) Schwierigkeiten bei der Beschaffung von benötigten Rohstoffen und Produktionsfaktoren (…).“^[88] Wildemann und Rogler fassen Beschaffungsrisiken als „(…) Summe der Verlustgefahren [zusammen], die bei der Bereitstellung der Produktionsfaktoren auftreten können (…).“^[89]

Rogler teilt Beschaffungsrisiken in vier Gruppen ein (siehe Abbildung 3-3). Sollten Produktionsfaktoren nicht auf dem Markt zu erwerben sein, führt die Situation zu einem Bedarfsrisiko. Dieser Fall kann eintreten, wenn z.B. saisonale Schwankungen die Verfügbarkeit der benötigten Waren verhindern. Werden Beschaffungsobjekte nicht oder nur mangelhaft geliefert, können für das beschaffende Unternehmen Verluste entstehen. Diesen Umstand bezeichnet die Autorin als Lieferrisiko. Auch der Transport von Beschaffungs-objekten ist mit Unsicherheiten verbunden. Transportrisiken beinhalten das Risiko der Beschädigung oder des Untergangs der Ware während ihrer Beförderung. Rogler ordnet die Lagerhaltung dem Bereich der Beschaffungslogistik unter. Lagerrisiken wie Beschädigung oder Untergang von aufbewahrten Gütern bilden deshalb die vierte Kategorie ihrer Einteilung.^[90]

[...]

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^[1] Vgl. Pfefferli (Lieferantenqualifikation 2002), S.1.

^[2] Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 46.

^[3] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53; Fieten u.a.(Globalisierung der Märkte 1997), S. 302.

^[4] Vgl. Hug (Einkaufsstrategien von Industrieunternehmen 2000), S. 2.

^[5] Vgl. Romeike (Qualitätsmanagement und Frühwarnsysteme 2007), S. 161; Meier (Markt und Trends im Risk-Management 2001), S. 19.

^[6] Vgl. Greul (Chance Risikomanagement 2005), S. 11.

^[7] Vgl. Haindl (Risk Management von Lieferrisiken 1995), S. 11.

^[8] Vgl. Melzer-Ridinger (Qualitätsmanagement 1995), S. 54.

^[9] Vgl. Wannenwetsch (Integrierte Materialwirtschaft und Logistik 2006), S. 191.

^[10] Vgl. Fäth (Qualität und Qualitätskosten im Rahmen eines TQM-Konzepts 1998), S. 1; Melzer-Ridinger (Qualitätsmanagement 1995),
S. 3.

^[11] Vgl. Franke (Qualitätsmanagement bei Zulieferungen 1993), S. 143.

^[12] Vgl. Groher (Gestaltung der Integration von Lieferanten in den Produktentstehungsprozess 2003), S. 195f.

^[13] Vgl. Eberle (Risikomanagement in der Beschaffungslogistik 2005), S. 60.

^[14] Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 45.

^[15] Pieper (Strategieorientierte Organisation der Logistikfunktion 1995), S. 119.

^[16] Vgl. Arnolds u.a. (Materialwirtschaft und Einkauf 1997), S.22f.

^[17] Vgl. Zawisla (Risikoorientiertes Lieferantenmanagement 2006), S. 10f.

^[18] Vgl. Weber (Industriebetriebslehre 1996), S. 304.

^[19] Vgl. Kratzheller (Risiko und Risk Management 1996), S. 196; Weber (Industriebetriebslehre 1996), S. 304.

^[20] Vgl. Fröhlich-Glantschnig (SWOT Analyse 2005), S. 1.

^[21] Vgl. Palupski (Management von Beschaffung, Produktion und Absatz 1998), S. 169; Albiez (Die moderne Ausrichtung auf ein aktives Lieferantenmanagement 2003), S. 19; Gadde/Hakansson (Professional Purchasing 1994), S. 35.

^[22] Vgl. Palupski (Management von Beschaffung, Produktion und Absatz 1998), S. 169; Fröhlich-Glantschnig (SWOT Analyse 2005), S. 2; Wannenwetsch (Integrierte Materialwirtschaft und Logistik 2006), S. 106.

^[23] Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 8; Melzer-Ridinger (Materialwirtschaft und Einkauf 2004), S. 45.

^[24] Vgl. Zawisla (Risikoorientiertes Lieferantenmanagement 2006), S. 10.

^[25] Vgl. Welge/Al-Laham (Strategisches Management 2001), S. 121.

^[26] Vgl. Benkenstein (Entscheidungsorientiertes Marketing 2001), S. 85.

^[27] Vgl. Benkenstein (Entscheidungsorientiertes Marketing 2001), S. 86.

^[28] Vgl. Friederici/Maiwald (Umfassendes Qualitätsmanagement in Einkauf und Beschaffung 1995), S. 17.

^[29] Vgl. Barth u.a. (Betriebswirtschaftslehre des Handelns 2007), S. 282.

^[30] Vgl. Friederici/Maiwald (Umfassendes Qualitätsmanagement in Einkauf und Beschaffung 1995), S. 17.

^[31] Vgl. Hofbauer/Hellwig (Professionelles Vertriebsmanagement 2005), S. 211f.

^[32] Wirtz (Electronic Business 2001), S. 302.

^[33] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 32; Barth u.a. (Betriebswirtschaftslehre des Handelns 2007), S. 283; Wirtz (Electronic Business 2001), S. 302.

^[34] Vgl. Wirtz (Electronic Business 2001), S. 302.

^[35] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 32; Barth u.a. (Betriebswirtschaftslehre des Handelns 2007), S. 283.

^[36] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53.

^[37] Vgl. Albiez (Die moderne Ausrichtung auf ein aktives Lieferantenmanagement 2003), S. 30.

^[38] Vgl. Mindach (Qualitätsmanagement im Einkauf 1997), S. 56.

^[39] Vgl. Jahns (Quantensprung in der Beschaffung 2006), S. 8f.

^[40] Vgl. Pfefferli (Lieferantenqualifikation 2002) S. 1.

^[41] Vgl. Mindach (Qualitätsmanagement im Einkauf 1997), S. 87.

^[42] Vgl. Fieten u.a. (Globalisierung der Märkte 1997), S. 302.

^[43] Vgl. Pieper (Strategieorientierte Organisation der Logistikfunktion 1995), S. 120.

^[44] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53; Fieten u.a. (Globalisierung der Märkte 1997), S. 302.

^[45] Vgl. Pieper (Strategieorientierte Organisation der Logistikfunktion 1995), S. 120.

^[46] Vgl. Palupski (Management von Beschaffung, Produktion und Absatz 1998), S. 177; Mindach (Qualitätsmanagement im Einkauf 1997),
S. 87.

^[47] Schlüter (Outsourcing betrieblicher Leistungsprozesse 2005), S. 10.

^[48] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53.

^[49] Vgl. Zöhrer (Restrukturierungsforum/Brüssel 2007), S. 2.

^[50] Vgl. Gärtner (Mit Ingenieuren und „grünen“ Autos gegen den Sog aus Detroit 2007), S. 11.

^[51] Vgl. Fröhlich-Glantschnig (SWOT Analyse 2005), S. 1.

^[52] Vgl. Mindach (Qualitätsmanagement im Einkauf 1997), S. 15.

^[53] Vgl. Arnolds u.a. (Materialwirtschaft und Einkauf 1997), S.33.

^[54] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53.

^[55] Albiez (Die moderne Ausrichtung auf ein aktives Lieferantenmanagement 2003), S. 86.

^[56] Vgl. Remmel (Tendenzen und Trends 1992), S. 24.

^[57] Vgl. Wildemann (Lean Management 1993), S. 5f.; Fieten (Lean Production 1991), S. 16.

^[58] Vgl. Jetter (Einkaufsmanagement 1990), S. 55.

^[59] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 56f.

^[60] Vgl. Groh (Risikoadjustierte Performance 2004), S. 13: Private Equity: Transformationsbeziehung, in der Investoren einem Unter-nehmen durch einen Intermediär in verschiedenen Lebensphasen Eigenkapital für beschränkte Zeit zur Verfügung stellen.

^[61] Vgl. Krieger (Schnelle Wertsteigerung 2007), S. 1.

^[62] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 13.

^[63] Vgl. Pechtl (Ein Rückblick 2003), S.15; Plattner (Risikoaversion als relevanter Faktor der Risikobewertung 2006), S. 6.

^[64] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 13.

^[65] Vgl. Kratzheller (Risiko und Risk Management 1996), S. 13.

^[66] Vgl. Meier (Markt und Trends im Risk-Management 2001), S. 18.

^[67] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 15.

^[68] Vgl. Kröger (Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen 2001), S. 38.

^[69] Vgl. Hüttl (Der gute Ruf als Erfolgsgröße 2005), S. 93.

^[70] Vgl. Weber u.a. (Risk Tracking and Reporting 1999), S. 10.

^[71] Vgl. Haas (Definition und Abgrenzung der Risikoarten 2007), S. 11.

^[72] Vgl. Schierenbeck/Lister (Risikomanagement im Rahmen der wertorientierten Unternehmenssteuerung 2002), S. 184.

^[73] Vgl. Elfgen (Aufgaben und Instrumente des strategischen Risikomanagements 2002), S. 207.

^[74] Vgl. Wolf (Risikomanagement im Kontext der wertorientierten Unternehmensführung 2003), S. 42.

^[75] Vgl. Haas (Definition und Abgrenzung der Risikoarten 2007), S. 13.

^[76] Vgl. Schierenbeck/Lister (Risikomanagement im Rahmen der wertorientierten Unternehmenssteuerung 2002), S. 184.

^[77] Vgl. Dahinden (Risiken im industriellen Umfeld 1991), S. 13.

^[78] Vgl. Hinterhuber u.a. (Betriebliches Risikomanagement 1998), S. 30f.

^[79] Vgl. Hinterhuber u.a. (Betriebliches Risikomanagement 1998), S. 30f.

^[80] Vgl. Rogler (Risikomanagement im Industriebetrieb 2002), S. 236.

^[81] Vgl. Pfohl (Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain 2002), S. 15.

^[82] Vgl. Hinterhuber u.a. (Betriebliches Risikomanagement 1998), S. 30f.

^[83] Vgl. Dahinden (Risiken im industriellen Umfeld 1991), S. 13.

^[84] Vgl. Hinterhuber u.a. (Betriebliches Risikomanagement 1998), S. 30.

^[85] Vgl. Rogler (Risikomanagement im Industriebetrieb 2002), S. 237.

^[86] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 71.

^[87] Vgl. Zawisla (Risikoorientiertes Lieferantenmanagement 2006), S. 23.

^[88] Jacob (Die Planung des Produktions- und Absatzprogramms 1990), S. 413.

^[89] Zawisla (Risikoorientiertes Lieferantenmanagement 2006), S. 70.

^[90] Vgl. Rogler (Risikomanagement im Industriebetrieb 2002), S. 37.