Kritische Analyse der Bilanzierung von Kundenbindungsprogrammen nach IFRS 15 anhand des Flugprämienprogramms Miles & More

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Bedeutungund Entwicklung
2.2 Begriffsabgrenzung und Definition
2.3 Customer Relationship Management
2.4 Kundenbindungsinstrumente

3 Kundenbindungsprogramme als Kundenbindungsinstrument
3.1 Begriffsabgrenzung und Überblick zu Kundenbindungsprogrammen
3.2 Erscheinungsformen von Loyalitätsprogrammen
3.2.1 Kategorisierung nach Kundenstruktur
3.2.2 Kategorisierung nach gebotener Vorteilsart
3.2.3 Kategorisierung nach Funktionen
3.2.4 Kategorisierung nach Organisationsformen
3.3 Das Flugprämienprogramm Miles & More
3.3.1 Entstehungsgeschichte und Kurzporträt des Unternehmens
3.3.2 Kundenbindung bei Miles & More
3.3.2.1 Rabattund Status
3.3.2.2 Meilenverkauf
3.3.2.3 Kommunikation

4 Bilanzierung gemäß altem Recht (IAS 18)
4.1 Überblick über die bisherigen Regelungen
4.2 Definition wesentlicher Begriffe
4.2.1 Erträge undAufwendungen
4.2.2 Beizulegender Wert (Fair Value)
4.2.3 Mehrkomponentenverträge
4.3 Regelungsinhalt des Interpretationsstandards IFRIC 13
4.3.1 Anwendungsbereich
4.3.2 Bilanzierungsvorschriften
4.3.2.1 Bilanzierung sowie Bewertung zum Fair Value
4.3.2.2 Ausweis in der GuV und Bilanz

5 Bilanzierung nach IFRS 15 - Erlöse aus Verträgen mit Kunden
5.1 Zielsetzung undAnwendungsbereich
5.2 Grundkonzept der Umsatzrealisation des IFRS 15
5.2.1 Identifizierung des Vertrags mit dem Kunden
5.2.2 Identifizierung separater Leistungsverpflichtungen des Kundenvertrags
5.2.3 Bestimmung des Transaktionspreises
5.2.4 Allokation des Transaktionspreises auf die eigenständigen Leistungsverpflichtungen
5.2.5 Umsatzrealisation im Zeitpunkt der Erfüllung der eigenständigen Leistungsverpflichtungen

6 Kritische Analyse der Entscheidungsnützlichkeit des IFRS 15 für Flugprämienprogramme

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Begriffsabgrenzung zwischen Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenbindungsmanagement

Abb. 2: Erfolgs- beziehungsweise Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Relationship Marketing, Customer Relationship Management und Kundenbindungsmanagement

Abb. 4: Ziele des CRM

Abb. 5: Erscheinungsformen von Loyalitätsprogrammen und Einordnung von Miles & More

Abb. 6: Grundbausteine der Kundenbindung bei Miles & More

Abb. 7: Überblick über bisherige IFRS Standards und Interpretationen zur Umsatzrealisierung

Abb. 8: Schuldrechtliche Vertragstypen

Abb. 9: Zuordnung des Gesamtertrags auf Hauptleistung und Prämienanspruch

Abb. 10: Bilanzierung von Kundenbindungsprogrammen nach IFRIC 13

Abb. 11: Fünfstufiges Modell zur Umsatzrealisierung nach IFRS 15

Abb. 12: Aufteilung des Transaktionspreises auf die einzelnen Leistungsverpflichtungen 53 Abb. 13: Schätzmethoden des IFRS 15.79 zur Ermittlung des Einzelveräußerungspreises

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Kundenbindungsinstrumente

Tabelle 2: Übersicht zu den verschiedenen Meilenarten

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Bilanzierung von Miles & More

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die zunehmende Globalisierung in den letzten Jahren bedingte einen Paradigmenwechsel in der Volkswirtschaft: die aktuelle Wirtschaft befindet sich in einem Käufermarkt¹. Dies be­deutet, es besteht ein Überangebot an Gütern und Dienstleistungen. Der Kunde kann dem­entsprechend aus vielen unterschiedlichen Substitutionsgütern wählen. Aus dieser Situation folgte mit der Zeit ein starker Konkurrenzkampf zwischen den jeweiligen Unternehmen. Um sich in diesem Wettbewerb profilieren zu können, haben diverse Marketinginstrumente an Bedeutung dazugewonnen. Sehr erfolgreiche Instrumente, welche die Kundenbindung erhö­hen, sind Kundenbindungsprogramme. Laut einer Studie von Nielsen über Kundenkarten sammelten 2016 in Deutschland mehr als 70 % der Konsumenten Punkte oder Prämien mit Kundenbindungsprogrammen. Ein Rückgang ist nicht zu verzeichnen, es wird davon ausge­gangen, dass die Nutzung solcher Programme weiterhin steigt.² Ziel dieser Programme ist es, den Kunden durch individuelle Ausgestaltungen und Anreize an das Unternehmen zu binden und dem Unternehmen somit einen langfristigen Nutzen zu stiften. Unternehmen er­hoffen sich durch ebendiese Bindung, wie von Deming formuliert:

„ Profit in business comes from repeat customers, customers that boast about your pro­ject or service, and that bring friends with them. “³

Kundenbindungsprogramme, mit denen zumindest ein Großteil der Deutschen bereits in Kontakt gekommen ist, sind beispielsweise Payback aus dem Einzelhandel, bahn.bonusvon der Deutschen Bahn und Miles & More aus dem Bereich der Luftfahrtindustrie . Trotz der Anwendung in unterschiedlichen Branchen und dementsprechend anderen Ausgestaltungen in Form von Anreizen, lässt sich ein identisches Grundprinzip ablesen: Kunden erwerben in der Regel beim Kauf von Dienstleistungen oder Gütern bei beteiligten Unternehmen neben dem Hauptprodukt auch Prämien- oder Treuepunkte, die sie zu einem späteren Zeitpunkt gegen Produkte, Bargeld oder Services eintauschen können. Je nach Ausgestaltung des Programms können die Punkte auch bei Dritten eingelöst werden.⁴

Dieses Recht der Kunden, selbst entscheiden zu können, zu welchem Zeitpunkt und gegen welches Gut die Punkte eingelöst werden, stellt die Bilanzierungspraxis allerdings vor Um­setzungsprobleme. Normalerweise ist ein Umsatz nach internationalem Recht erst dann zu realisieren, wenn eine Übertragung mit der am Eigentum der Güter oder Dienstleistungen verbundenen Chancen und Risiken auf den Kunden stattgefunden hat, eine verlässliche Schätzung der Erlöse erfolgen kann, sowie eine hinreichend wahrscheinliche Nutzensteige­rung aus dem Verkauf gegeben ist.⁵ Diese Kriterien sind allerdings im Fall von Kundenbin­dungsprogrammen, bei denen der Kunde die Einlösung der Punkte selbst bestimmen kann, nicht gegeben. Dies ist mitunter der Grund, warum sich das internationale Recht seit Einfüh­rung der Kundenbindungsprogramme im Wesentlichen die Frage stellt, wie bei der Realisie­rung des Umsatzes von Prämienpunkten vorzugehen ist. Dabei möchten die Bilanzierenden zum Beispiel einerseits wissen, in welcher Höhe der Umsatzausweis erfolgen darf (Bewer­tung), andererseits, wann der Prämienumsatz beim leistenden Unternehmen zu realisieren ist (Ausweis).⁶ Außerdem stellt sich in Bezug auf den Ausweis die Frage, wie damit umzuge­hen ist, wenn die Prämienpunkte nicht beim ausgebenden Unternehmen eingelöst werden, sondern bei einem Dritten. Da nicht alle Mitglieder eines Kundenbindungsprogramms ihre Prämienpunkte einlösen, sondern ihren Anspruch darauf verfallen lassen, ergibt sich in die­sem Fall eine weitere Bilanzierungsfrage hinsichtlich der Realisierung solcher nicht eingelös­ter Punkte (sogenannter Punkteverfall, in Bezug auf Miles & More dementsprechend Meilen­verfall).

Um für die soeben beschriebenen Problematiken, die mit den immer bedeutsameren Pro­grammen einhergehen, eine einheitliche Bilanzierungslösung gewährleisten zu können, hat der IASB⁷ im Jahre 2007 den Interpretationsstandard IFRIC 13 Customer Loyalty Program­mes veröffentlicht, der für Geschäftsjahre, die nach dem 30. Juni 2008 beginnen, anzuwen­den ist.⁸ Aufgrund diverser Mängel des bisherigen Umsatzerlösmodells, wurde am 28. April 2014 ein neuer Umsatzerlösstandard verabschiedet. Dieser soll den Ausweis von Umsatzer­lösen aus Kundenverträgen in der internationalen Rechnungslegung neu regeln. Anzuwen­den ist dieser für Geschäftsjahre, die nach dem 01. Januar 2018 beginnen.⁹ Demnach fällt nicht nur der allgemeine Umsatzerlösstandard IAS 18 weg, sondern auch der in 2008 einge­führte Interpretationsstandard IFRIC 13 ist nicht mehr gültig. Die Autorin stellt sich daher die Frage, wie sich die Bilanzierung von Kundenbindungsprogrammen unter dem ab diesem Jahr neu anzuwendenden IFRS 15 gestaltet. Des Weiteren ist die Entscheidungsnützlichkeit der neuen Regelungen, explizit für Prämienprogramme, zu hinterfragen.

Die vorliegende Bachelorarbeit thematisiert die bilanziellen Neuregelungen des internationa­len Umsatzerlösstandards IFRS 15 - Erlöse aus Verträgen mit Kunden. Im Mittelpunkt der Betrachtung und der darauf aufbauenden kritischen Analyse soll die Bilanzierung von Kun­denbindungsprogrammen stehen. Diese wird in der Bachelorthesis beispielhaft anhand des bekannten Flugprämienprogramms Miles & More der Lufthansa AG, die aufgrund ihrer Kapi­talmarktorientierung einen IFRS Abschluss erstellen muss,¹⁰ erläutert.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die oben genannten Bilanzierungsproblematiken am Beispiel von Miles & More beant­worten zu können, wird in der vorliegenden Arbeit wie folgt vorgegangen:

Nachdem im ersten Kapitel die Problemstellung erklärt und die Ziele dieser Bachelorthesis festgelegt wurden, erfolgen im zweiten und dritten Kapitel Ausführungen zur Thematik der Kundenbindung. Zur Einordnung des Programms Miles & More, anhand dessen die Bilan­zierung von Flugprämienprogrammen dargestellt wird, folgen zunächst Erklärungen bezüg­lich der Grundlagen der Kundenbindung, bevor deren Instrumente näher beleuchtet werden. Da es mehrere Erscheinungsformen von Kundenbindungsprogrammen gibt und hier breite Diskussionen herrschen, findet zu diesen im Hinblick auf das Programm von Miles & More eine gegenseitige Abwägung statt. Des Weiteren wird dem Leser die Gestaltung und Anreiz­logik des Flugprämienprogramms Miles & More vorgestellt.

Nachdem der Lesereinen Überblick zu den notwendigen, marketingspezifischen Grundlagen bekommen hat, werden im vierten Kapitel zunächst die bisherigen Bilanzierungsregelungen zu Kundenbindungsprogrammen gemäß IFRIC 13 dargestellt. Grund hierfür ist der spätere kritische Vergleich der unterschiedlichen Bilanzierungspraktiken. Daran anschließend wer­den dem Leser daher im nächsten Schritt (fünftes Kapitel) die Bilanzierungspraktiken des neuen Standards erklärt. Der Fokus liegt hierbei auf den für Flugprämienprogramme rele­vanten Regelungen des IFRS 15. Dies bedeutet, dass keine weiteren Bilanzierungsprobleme und -praktiken von der Flugbranche, die in den Regelungsinhalt des IFRS 15 fallen, ange­sprochen werden. Die Ausführungen zur standardkonformen Umsatzrealisierung erfolgen schematisch anhand des geforderten Fünf-Schritte-Modells. Angesichts dieser unterschied­lichen Bilanzierungspraktiken werden im sechsten Kapitel die Neuregelungen, kritisch vor dem Zweck der Entscheidungsnützlichkeit, gewürdigt. Das siebte Kapitel fasst abschlie­ßend die gewonnenen Kenntnisse, unter Betrachtung der zuvor genannten Fragestellungen über die Bilanzierung von Flugprämienprogrammen nach IFRS 15, nochmals prägnant zu­sammen.

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Bedeutung und Entwicklung

Die strategische Bedeutung der Kundenbindung hat mit fortschreitender Globalisierung im Laufe der Zeit stark zugenommen. Als wesentlicher Grund ist hier auf Seite der Unternehmer die verstärkte Wettbewerbsintensität zu nennen. Bedingt durch diesen Wettbewerb, der mit­unter gravierende Verdrängungswettbewerbe¹¹ zur Folge hatte, mussten die Unternehmen, die sich am Markt etablieren wollten, starke Gewinneinbrüche hinnehmen. Neben Kosten­senkungen, die zum Teil die Verluste kompensieren sollten, stellte sich die Frage, mit wel­chem Instrument langfristig der Gefahr von Verdrängungen entgegen gewirkt werden konnte. In der Praxis erfolgte daher in den 1980er Jahren eine Orientierung hin zum Kunden. Etwa ein Jahrzehnt später gab es diesbezüglich auch aus dem Bereich der Wissenschaft Zu­spruch. Waren zuvor eher einzelne Abwicklungen und klassische Marketinginstrumente der Schlüssel eines effizienten Marketings, spielte nun die Bewertung der gesamten Geschäfts­beziehung in all ihren Facetten eine wesentliche Rolle. Diese Erkenntnis bedingte einen Pa- radigmenwechsel in der Marketingforschung, fern vom verkaufsorientierten Transaktions­marketing hin zum Begriff des sogenannten Relationship- beziehungsweise Beziehungsmar­ketings, bei dem die Pflege der Geschäftsbeziehung im Vordergrund steht.¹² Im Zuge dessen wurden nahezu zeitgleich in der Zufriedenheitsforschung in den 1990er Jahren Studien zur Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durchgeführt.¹³ Die Erkennt­nis dieser Analyse war, dass die Kundenzufriedenheit zwar ein wichtiges Instrument zur Ver­besserung des Umsatzergebnisses ist, die Bindung des Kunden allerdings das Ergebnis des Unternehmens nachhaltiger bestimmen kann. Nach dieser Studie sollte sich ein Unterneh­men bei dem Faktor Kundenbindung große Mühe geben. Auch zahlreiche weitere Studien kamen zu dieser Erkenntnis, weshalb eine hohe Kundenbindung als elementare strategische Aufgabe im Unternehmen gilt.¹⁴

2.2 Begriffsabgrenzung und Definition

Die Definition der Kundenbindung wird in der Literatur kontrovers diskutiert, weshalb eine genaue Abgrenzung vonnöten ist. Oft wird der Begriff Kundenbindung fälschlicherweise sy­nonym mit den Begriffen Relationship Marketing, Retention Marketing, Beziehungsmanage­ment wie auch der Kundenzufriedenheit angewandt. Daher erfolgt zunächst eine konkrete Definition Homburg & Bruhns in Anlehnung an Dillers Ausführungen zur Kundenbindung:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegen­über einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu die­ sem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“¹⁵

Hieraus wird ersichtlich, dass im Rahmen der Definition der Kundenbindung zwischen einer anbieter- und einer nachfragebezogenen Sicht differenziert werden sollte. Dies bedeutet, dass zum einen die Handlungen und Ziele eines Unternehmens, zum anderen die Einstel­lungen und Handlungen des Kunden betrachtet werden. Unter dem Aspekt der zuvor ge­nannten Differenzierung müssen deshalb die Begrifflichkeiten Kundenloyalität und Kunden­bindung sowie das Kundenbindungsmanagement sorgfältig abgrenzt werden (vgl. zur Über­sicht Abbildung 1).

Der Begriff der Kundenbindung existiert sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfra­geseite, wogegen die Kundenloyalität beziehungsweise -treue die Bindung lediglich aus der nachfrageorientierten Sicht betrachtet.¹⁶ Die Kundenloyalität wird als die Einstellung eines Kunden gegenüber dem Unternehmen definiert. Beispiele hierfür sind die Wiederkaufsab­sicht sowie die Cross-Buying-Absicht.¹⁷ Mithilfe dieser Loyalität wird die Wechselbereitschaft des Kunden zu Substitutionsgütern reduziert.

Dagegen bezieht sich das Kundenbindungsmanagement auf die angebotsseitigen Anstren­gungen. Im Wesentlichen liegt hier die Aufgabe darin, Maßnahmen zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. Damit wird das Ziel verfolgt, die Beziehung zum Kunden aufrechtzuer-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Begriffsabgrenzung zwischen Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenbindungsmanage- ment19

Um die Zielsetzung des Kundenbindungsmanagements zu erreichen, bedarf es für eine so­lide Kundenbeziehung der Zufriedenheit des Kunden. Diese Zufriedenheit entscheidet dar­über, ob der Kunde der Dienstleistung beziehungsweise dem Produkt seine Treue schenkt. Herrscht bei dem Nachfrager dagegen Unzufriedenheit nach dem Kauf, beispielsweise auf­grund nicht erfüllter Erwartungen, wandert dieser mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit zu Kon­kurrenten ab, die homogene Güter anbieten. Des Weiteren wird er im Bekanntenkreis seine Erfahrungen mit dem Produkt beziehungsweise der Dienstleistung weitergeben und somit dem Unternehmen potentielle Kunden vorwegnehmen.^{18 19 20} Bruhn geht davon aus, dass psy­chologische als auch ökonomische Ziele des Marketings miteinander Zusammenhängen. Oft­mals sind die psychologischen Ziele Voraussetzung für die Erreichung der ökonomischen Ziele, wie zum Beispiel einen hohen Gewinnanteil von + 5 %.²¹ Es wird daher von einer so­genannten Erfolgs- beziehungsweise Wirkungskette gesprochen, die in Abbildung 2 darge­stellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erfolgs- beziehungsweise Wirkungskette der Kundenbindung²²

Wie aus der oben stehenden Abbildung zu entnehmen ist, unterscheidet Bruhn bei der Wir­kungskette fünf Phasen. In der ersten Phase erfolgt der erstmalige Kontakt mit dem Kunden, indem dieser eine Dienstleistung beansprucht oder ein Produkt vom Anbieter kauft. Aufbau­end auf diesem Erstkontakt folgt Phase zwei, in der der Kunde seine persönliche Zufrieden­heit bewertet und sein Urteil zu dem Produkt beziehungsweise der Dienstleistung abgibt. Bei einer positiven Rückmeldung²³ entsteht in Phase drei die Kundenloyalität. Die Grundlage da­für bietet zum einen das Vertrauen des Kunden gegenüber dem Anbieter und zum anderen eine positive Akzeptanz des Kunden im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters. In diesem Zustand hat der Konsument bereits eine geringere Bereitschaft zu wechseln und be­absichtigt seine nächsten Käufe auch bei der entsprechenden Marke zu tätigen. Diese Situ­ation mündet in die Phase vier, welche nach Bruhn die Kundenbindung beinhaltet.²⁴ Hier existiert nicht nur die Bereitschaft eines Kaufs, sondern es kommt zu einem realen Wieder­kauf- oder Cross-Buying-Verhalten des Konsumenten sowie der aktiven Weiterempfehlung an weitere Kunden, die das Potenzial zum langfristigen Kunden haben. Das Resultat und somit die Phase fünf der Erlöskette ist eine Steigerung des ökonomischen Erfolgs. Konkret bedeutet dies, dass eine erfolgreiche Kundenbindung die Gewinneinnahmen oder mit ande­ren Worten ausgedrückt die Umsatzerlöse des jeweiligen Unternehmens maximieren kann. Das Fünf- Phasenmodell wird zudem von externen und internen Unternehmensfaktoren be­einflusst, die sich auf die soeben dargestellte Wirkungskette positiv oder negativ auswirken können. Dies sind zum Beispiel die Preise der Wettbewerber. Des Weiteren sollten auch stets die Phasen selbst kritisch hinterfragt werden. So hat eine starke Kundenbindung nicht immer den gewünschten ökonomischen Erfolg. Dies ist vor allem der Fall, wenn ein Kunde einen negativen Kundendeckungsbeitrag²⁵ für das Unternehmen aufweist. Hier ist es mitun­ter sinnvoller, wenn die Kundenbeziehung beendet wird.²⁶

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein Unternehmen den Kunden in Bezug auf Nachfrage und Erwartungen richtig verstehen muss, da nur so eine langfristige und er­füllende Beziehung zum Konsumenten aufgebaut werden kann. Zur Sicherstellung der Kun­denzufriedenheit und einer erfolgreichen Bindung bedarf es einem genauen Verständnis des Kunden. Hierzu sind detaillierte Kundendaten erforderlich, die im Rahmen des Customer Re­lationship Management- Ansatzes (kurz: CRM) ausgewertet und analysiert werden. Auf den CRM Ansatz wird im nächsten Kapitel detaillierter eingegangen.

2.3 Customer Relationship Management

Das CRM wird als wichtiger Teilbereich des Relationship Managements gesehen, welches sich mit der Konstruktion von Kundenbeziehungen auseinandersetzt.²⁷ Es gewann durch die oben bereits dargestellte komplex werdende Situation am Markt seit den 1980ern und der branchenübergreifenden Angleichung der Produktionsfaktoren (commoditization) immer mehr an Bedeutung dazu.²⁸

Die Definition des Begriffs CRM wird sowohl in der Praxis als auch Wissenschaft kontrovers diskutiert, weshalb es keine eindeutige und allgemein anerkannte Definition dieses Wortes gibt. Es haben sich allerdings im Wesentlichen drei Betrachtungsperspektiven herauskristal­lisiert: der funktionale Ansatz, der kundenorientierte und der strategische Managementan­satz. Während der funktionale Ansatz das CRM auf einer sehr limitierten Bandbreite einsetzt und sich vermehrt auf Softwarelösungen stützt, fokussiert sich das CRM beim kundenorien­tierten Ansatz auf die Konsumentenerfahrung. Hier verfolgt das CRM das Ziel, den Kunden in Form von Einzelbetrachtungen durch diverse Channels²⁹ zu verstehen und mithilfe des Customer Intelligence (kurz: CI)³⁰ Verfahrens Kundendaten an die relevanten Stellen mit Kundenkontakt zu verteilen. Wird der Managementansatz verfolgt, beschreibt das CRM ei­nen Prozess, der den Kunden im Markt zentralisiert und darauf abzielt, langfristig eine profi­table Kundenbeziehung aufzubauen und diese nachhaltig zu pflegen. Dabei führt der Umfang der Aktivitäten des CRM zu einem Managementansatz, der ganzheitlich auch Auswirkungen auf andere Abteilungen des Unternehmens mit sich bringt.³¹

Eine Definition, die von Leußner, Hippner und Wilde zum CRM abgegeben worden ist, ver­sucht das Spektrum aller drei Dimensionen anzusprechen. Sie lautet wie folgt:

„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig pro­fitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales­und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“³²

Um Verwechslungen oder die synonyme Anwendung der Begriffe Customer Relationship Management beziehungsweise Kundenbeziehungsmanagement und Customer Retention Management, auch Kundenbindungsmanagement genannt, zu vermeiden, werden die bei­den Begriffe nun separiert voneinander betrachtet.³³

Das Kundenbindungsmanagement hat seinen Schwerpunkt, wie bereits oben heraus gear­beitet, auf der Seite der Anbieteraktivitäten. Das Ziel ist sowohl die intensive Pflege als auch die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung mit dem Bestandskunden.³⁴ Nicht angespro­chen wird dagegen die Neukundengewinnung und Rückgewinnung alter Kunden. Diese Ele­mente zählen allerdings neben der Bestandskundenbetreuung auch zum Relationship Ma­nagement dazu. Somit ist das Kundenbindungsmanagement lediglich ein Teil des gesamten Kundenbeziehungsmanagements. Der Zusammenhang der einzelnen Bereiche wird auf­grund des besseren Verständnisses nochmals grafisch in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Relationship Marketing, Customer Relationship Management und Kun- denbindungsmanagement35

Beim CRM steht nicht, wie zuvor, der Abschluss einzelner Verkaufsprozesse, sondern eine dauerhafte geschäftliche Beziehung zum Kunden im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der Entwicklung und Erhaltung eines gewinnbringenden Kundenstamms.^{35 36} Bedingt durch die mittlerweile herrschende hohe Produkthomogenität am Markt müssen Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil nicht mehr durch Optimierung des Produktes, sondern im Wesentlichen aus den Komponenten des Services und der Individualbetreuung schöpfen. Hierbei hilft der CRM-Ansatz, indem er die aktuelle Kundenbetreuung untersucht und gegebenenfalls konti­nuierlich verbessert. Die technologische Unterstützung bietet hierzu eine CRM- Software.^{37 38} Zusammenfassend ist das primäre Ziel des Customer Relationship Management „ [...] die Kundenbearbeitung auf eine neue Qualitätsstufe zu stellen und dafür innovative Serviceleis­tungen zu scha ffen“35 Die weiteren Ziele des CRM sind in der nachfolgenden Abbildung 4 aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ziele des CRM³⁹

Einer der wichtigsten Aspekte für eine erfolgreiche Kundenbindung im Rahmen des CRM- Ansatzes ist das Kundendatenmanagement, wie aus den oben dargestellten Zielen entnom­men werden kann. Dadurch, dass ein Unternehmen die Kundendaten im Rahmen des CRM sammelt, selektiert und aufbereitet und somit genau weiß, was der Kunde präferiert, kann eine individuelle und langfristige profitable Kundenbindung hergestellt werden. Erst dann können Kundenbindungsinstrumente, zu denen im nächsten Teilkapitel nähere Informatio­nen gegeben werden, erfolgreich eingesetzt werden.

2.4 Kundenbindungsinstrumente

Damit die angestrebte langfristige Bindung zum Kunden erfolgreich aufrechterhalten werden kann, bedarf es konkreter Maßnahmen, die in diesem Zusammenhang auch als Kundenbin­dungsinstrumente definiert werden. Die Differenzierung der Kundenbindungsmaßnahmen kann in Anlehnung zum Marketing-Mix⁴⁰ vorgenommen werden. Zum besseren Verständnis erfolgt des Weiteren in den Dimensionen des Marketing-Mixes eine Unterscheidung der je­weiligen Maßnahmen. Der Fokus liegt dabei auf dem jeweiligen Stellhebel, welcher zur Schaffung von Kundenbindung genutzt wird. In diesem Zusammenhang wird zwischen dem Fokus auf Interaktion, dem Fokus auf Belohnung und dem Fokus aufWechselbarrieren un- terschieden. Bei der Konzentration auf Interaktion geht es darum, dass die Loyalität des Kun­den durch die Förderung des individuellen Kontakts weiterentwickelt wird. Dies erfolgt bei­spielsweise dadurch, dass das Produkt mit dem Kunden zusammen weiterentwickelt wird. Im Rahmen der Fokussierung auf die Belohnung stehen Gegenleistungen des Anbieters im Vordergrund. Die Loyalität des Kunden wird durch ökonomische Anreize belohnt. Dies kann zum Beispiel zum Ausdruck gebracht werden indem dem Kunden Rabatte oder Zusatzleis­tungen gewährt werden. Der Fokus auf Wechselbarrieren dagegen versucht den Kunden durch erschwerte Wechselbedingungen an sich zu binden. Eine wesentliche Komponente ist hierbei unter anderem der bindende Vertrag mit Laufzeit.^{41 42} Zu weiteren möglichen Instrumen­ten der Kundenbindung zeigt die folgende Tabelle eine Übersicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht Kundenbindungsinstrumente42

Im Verlauf dieser Arbeit wird im Wesentlichen auf Vielfliegerprogramme eingegangen. Diese ordnen sich dem Oberbegriff der Kundenbindungsprogramme unter. Zum besseren Ver­ständnis werden deshalb im kommenden Kapitel zunächst die Kundenbindungsprogramme näher erläutert.

3 Kundenbindungsprogramme als Kundenbindungsinstrument

3.1 Begriffsabgrenzung und Überblick zu Kundenbindungsprogrammen

Wie bereits in den vorherigen Kapiteln festgestellt, fällt unter den Begriff der Kundenbindung sowohl die anbieter- als auch nachfrageorientierte Sicht der Bindung. Kundenbindungspro­gramme sollen die Kundenbindung besonders auf der nachfrageorientierten Ebene stärken, sodass nach genauer Abgrenzung weniger von Kundenbindungsprogrammen sondern eher von sogenannten Loyalitätsprogrammen gesprochen wird. In der Literatur wird sich dieser beiden Begriffe in vielen Beiträgen als Synonyme bedient und es wird exakt die gleiche Un­terteilung durchgeführt, weshalb auch in dieser Arbeit keine trennscharfe Linie gezogen wird. Es werden somit die Erkenntnisse zu beiden Begriffen herangezogen. Die Literatur spricht vor allem im englischsprachigen Raum vermehrt von Loyalitätsprogrammen anstatt von Kun­denbindungsprogrammen, sodass in dieser Arbeit vorrangig der Begriff des Loyalitätspro­grammes verwendet wird.

Zu den wichtigsten Eigenschaften von Loyalitätsprogrammen zählen folgende Charakteris­tika:⁴³

Loyalitätsprogramme sollen die Kundenbindung zum Unternehmen beziehungsweise zu einer Marke stärken und belohnen.

X Loyalitätsprogramme sind langfristige Instrumente und haben eine gewisse Struktur vorzuweisen.

Die Belohnung des Kunden ist ein zentrales Abgrenzungsmerkmal zu anderen Kun­denbindungsmaßnahmen wie zum Beispiel dem C2C- Prinzip oder speziellen Online­Services.

Da Loyalitätsprogramme die Erhebung und Analyse der Daten des Kunden beinhal­ten, dienen sie zudem auch der Unterstützung zukünftiger Marketingmaßnahmen.

Wie im letzten Charakteristikum bereits verdeutlicht, zählt die Informationsbeschaffung zu einem der wesentlichen Ziele von Loyalitätsprogrammen. Mithilfe des Beitrittes eines Kunden in ein solches Programm bekommt das Unternehmen einen Einblick in die Bedürfnisse des Kunden. So können sowohl aus Sicht des Kunden als auch des Dienstleisters bzw. Herstel­lers viele Vorteile gezogen werden, wie zum Beispiel eine effizientere und bedarfsgerechtere Kommunikation. Als weiteres Ziel gilt die Kundenselektion. Zur Bindung besonders wertvoller Kunden fokussieren sich Loyalitätsprogramme bewusst darauf, bestimmte Konsumenten an­zusprechen. Dadurch wird eine Kundensegmentierung notwendig. Diese bedingt bei einem präzisiert zugeschnittenen Loyalitätsprogramm, welches auf die relevanten Bedürfnisse der Kunden eingeht, sowohl eine signifikant höhere Kundenzufriedenheit, einen höheren Kun­denwert⁴⁴ als auch verringerte Wechselquoten bei den Kunden.

Loyalitätsprogramme können darüber hinaus eine Verstärkung von Kommunikation und In­tegration zwischen Kunden und Unternehmen herbeiführen. So können bei diesen Program­men auch Möglichkeiten des Feedbacks eingebaut werden, was dazu führt, dass die Kunden in Produkt- oder Serviceentwicklungen mit einbezogen werden. Auf Basis der gewonnenen Kenntnisse können dann bessere Leistungsangebote zur Verfügung gestellt werden. Des Weiteren wird durch die Verstärkung des Dialogs zwischen beiden Parteien auch das Image im Rahmen der Loyalitätsprogramme gefördert. Die Verbesserung des Unternehmens- be­ziehungsweise Markenimages kann durch bereitgestelltes Hintergrundwissen, Kundene­vents für Programmmitglieder oder auch durch Wertschätzung wie etwa Geburtstagsge­schenke erreicht werden. Relevant ist hierbei allerdings, dass die Kommunikationsmaßnah­men auf das Image abgestimmt sind und somit glaubwürdig erscheinen.

Außerdem tragen Loyalitätsprogramme auch zu einer Verkürzung von Kaufprozessen bzw. Distributionswegen bei. Durch diese können leicht weitere Distributionskanäle in Form von zugehörigen Kundenkarten oder digitalen Kundenprofilen mit oder ohne direkter Bezahlfunk­tion kreiert werden. Aufgrund der gespeicherten persönlichen Daten in Loyalitätsprogram­men besteht die Möglichkeit einer einfacheren und schnelleren Abwicklung des Kaufs ohne Umwege.⁴⁵ Neben den soeben erläuterten Zielen hat ein Loyalitätsprogramm weitere Aus­wirkungen auf die Sicherheits-, Wachstums- und Gewinnziele des Unternehmens, welches das jeweilige Programm implementiert hat.⁴⁶

Während in den letzten Abschnitten die Charakteristika von Loyalitätsprogrammen und deren verfolgte Ziele identifiziert worden sind, stellt sich nun die Frage, wie diese definiert werden. Dies gestaltet sich durch die nicht klar trennbare Linie zwischen Kundenbindungs- und Lo­yalitätsprogrammen mitunter schwierig.

Daher wird in der vorliegenden Arbeit versucht, den Begriff wie folgt zu definieren:

„Ein Kundenbindungsprogramm [oder auch Loyalitätsprogramm] ist ein [...] langfristig angelegtes Marketinginstrument eines Anbieters, das primär auf den Erhalt und die Steigerung der Kundenbindung abzielt, indem die Teil­nehmer dieses Programms auf Basis vorab definierter Kriterien mit tangiblen und/oder intangiblen Leistungen belohnt werden. Dabei können die Teilneh­mer in der Regel Werteinheiten sammeln und diese nach Erreichen einer be­stimmten Erlösschwelle gegen solche Leistungen bzw. Leistungsversprechen einlösen.“⁴⁷

In dieser Definition wird noch einmal das zentrale Merkmal der Belohnung auf Basis von vordefinierten Auswahlkriterien wie zum Beispiel des bisherigen Kaufverhaltens deutlich.⁴⁸ Neben dem Belohnungscharakter gibt es in der Literatur zu Kundenbindungsprogrammen weitere Ausprägungen, die sich vor allem in Bezug auf den Mechanismus der Belohnung aber auch der Vergabe von Werteinheiten unterscheiden. Diese werden im folgenden Kapitel vorgestellt und voneinander abgegrenzt.

3.2 Erscheinungsformen von Loyalitätsprogrammen

In der Literatur existieren zur Systematisierung von Programmen zur Kundenbindung die un­terschiedlichsten Ansätze, weshalb eine eindeutige Unterteilung der Ausprägungen schwie­rig erscheint. Erfolgt die Kategorisierung von Loyalitätsprogrammen nach Erscheinungsfor­men, findet sich als Kriterium beispielsweise die Unterscheidung der Kundenstruktur⁴⁹. Wei­tere Unterscheidungsmerkmale können die gebotene Vorteilsart⁵⁰, die Funktion⁵¹ und die Or­ganisationsform⁵² von Loyalitätsprogrammen sein.

3.2.1 Kategorisierung nach Kundenstruktur

Wird das Kriterium der Kundenstruktur zugrunde gelegt, so lassen sich Loyalitätsprogramme nach Steinhoff in zwei Merkmalsausprägungen unterscheiden: hierarchische und nicht-hie­rarchische Kundenbindungsprogramme. Charakteristisch für hierarchische Loyalitätspro­gramme ist die Differenzierung der Programmteilnehmer. Diese erfolgt dahingehend, dass die Kunden in unterschiedlichen Gruppen nach Wichtigkeit in Form einer Rangfolge bezie­hungsweise einer Hierarchie eingeteilt werden. Hierarchische Programme werden in der Pra­xis überwiegend als Statusprogramme definiert.⁵³ Der Grund für die Umsetzung hierarchi­scher Loyalitätsprogramme in Form von Kundenstatusvergaben liegt darin, dass der Status als Anziehungskraft und als wichtigste Antriebskraft des Menschen gilt.^{54 55} Die Bedingungen zur genauen Statuslogik und Positionierung des jeweiligen Kunden ergeben sich aus den Regeln des Programms. Diese sind für jeden T eilnehmer transparent sichtbar. Ein mögliches Beispiel ist die Farbgebung der Kundenkarte. Als Paradebeispiel für ein Programm mit Sta­tuslogik wird in der Literatur das Programm Miles & More der Airline Lufthansa aufgezählt. Näheres hierzu folgt allerdings in einem gesonderten Kapitel. Steinhoff versucht sich an einer abgrenzenden Definition der hierarchischen zu den nicht- hierarchischen Loyalitätsprogram­men. Sie definiert das hierarchische Loyalitätsprogramm als ein Programm, „ [...] das die Teilnehmer auf Basis ihres Kaufverhaltens in eine nach außen sichtbare, mehrstufige, hie­rarchische Struktur einteilt und ihnen desto mehr tangible und/oder intangible Vorteile zuteil­werden lässt, je höher ihre Position in der Hierarchie ist.'65

Bei nicht- hierarchischen Loyalitätsprogrammen dagegen werden die Teilnehmer als eine große homogene Gruppe gesehen. In der Praxis nennt sich diese Art des Loyalitätsprogram­mes auch Bonusprogramm. Hier erfolgt keine Einteilung in bessere oder schlechtere Kun­den. Es zählen meist nur die Umsätze, die die Kunden beim jeweiligen Unternehmen gene­riert haben. Auf Basis dessen können die gebotenen Vorteile in Anspruch genommen wer­den.⁵⁶

3.2.2 Kategorisierung nach gebotener Vorteilsart

Neben der Unterscheidung auf Basis der Kundenstruktur gibt es auch die Möglichkeit Loya­litätsprogramme nach der gebotenen Vorteilsart zu unterscheiden. Zimmermann identifiziert diesbezüglich drei Ausprägungsformen: Bonusprogramme, Statusprogramme und Kunden­clubs. Laut Zimmermann agieren Bonusprogramme nach dem Rabattmarkensystem. Bei je­dem getätigten Kauf bekommt der Kunde eine gewisse Anzahl von Marken, Punkten oder Meilen im Verhältnis zum Umsatz. Die Maßeinheit ist dabei abhängig vom jeweiligen Pro­gramm, dies gilt ebenso für die Umrechnungszahl. Ab gewissen Grenzen können die gesam­melten Rabattmarken gegen ökonomische Vorteile eingetauscht werden. Diese sind eben­falls je nach Programm individuell. Häufige Eintauscharten sind zum Beispiel Rabatte, Up­grades, Gutscheine oder Geschenke.

Eine weitere Vorteilsart sind Statusprogramme. Deren Funktionsweise ist laut Zimmermann nahezu identisch zu den Bonusprogrammen. Unterscheidungsmerkmal sind hier die gebote­nen Vorteile gegenüber den Kunden. Anstatt dem einfachen Einlösen von Meilen oder Punk- ten gegen Geschenke bekommen Kunden, die einen gewissen Umsatz in einem vorab fest­gelegten Zeitraum generieren, spezielle Privilegien. Zu diesen gehören beispielsweise Zu­gänge zu privaten Lounges, wie der Lufthansa Lounge an Flughäfen oder auch reservierte Plätze in der Bahn.

Als weitere Ausprägungsform nach der gebotenen Vorteilsart bei Loyalitätsprogrammen sieht Zimmermann Kundenclubs. Diese dienen vorrangig der Stärkung der Bindung an ein Unter­nehmen bzw. einer Marke.⁵⁷ Des Weiteren sind die kostenlosen Weiterempfehlungen von Clubmitgliedern für manche Unternehmen wertvoll.⁵⁸ Unternehmen, die sich dieses Loyali­tätsprogramms bedienen, versuchen ihre Kunden durch Zusatzinformationen und Veranstal­tungen auf emotionaler Ebene zu binden.

Neben der eben genannten einzelnen Ausprägungen nach Vorteilsart existieren darüber hin­aus auch Kombinationen. Als Beispiel nennt Zimmermann hier unter anderem die Deutsche Bahn sowie die Deutsche Lufthansa, welche Bonus- und Statusprogramm miteinander kop­peln.⁵⁹

3.2.3 Kategorisierung nach Funktionen

Ein weiteres literarisch vorgeschlagenes Kriterium der Kategorisierung von Loyalitätspro­grammen ist die Aufteilung nach Funktionen. Laut Hoffmann können Kundenbindungspro­gramme mit Rabatt-, Bonus-, Service-, Status-, Kommunikations- und Interaktionsfunktionen ausgestattet sein. Im Rahmen von rabattorientierten Kundenbindungsprogrammen bekom­men Teilnehmer einen direkt an die Transaktion gebundenen Nachlass des Preises. Durch den zeit- oder vertriebskanalabhängigen Einsatz der Rabatte kann das Kaufverhalten der Konsumenten durch Preisdifferenzierungen gesteuert werden. Des Weiteren hat diese Art von Programm relativ geringe Anforderungen an die Abwicklung. Dennoch ist das System mit Rabatten in Bezug auf eine langfristige Kundenbindung kritisch zu sehen, da hier in erster Linie preisbewusste Kunden angesprochen werden und deren Bindungsbereitschaft niedrig ist. Außerdem können derartige Programme leicht von anderen Unternehmen imitiert wer­den, weshalb dies ebenfalls entgegen der Ziele von Loyalitätsprogrammen läuft.⁶⁰ Die Bo­nusfunktion dagegen setzt Anreize für das gewünschte Kaufverhalten, indem es die Teilneh­mer mit der Gutschrift von Werteinheiten der Bonuswährung belohnt. Im Wesentlichen ent­spricht die Bonusfunktion nach Hoffmann den bereits oben genannten Ausführungen. Sie unterteilt die Bonusprogramme allerdings noch in drei Gestaltungsdimensionen: den Sam­melmechanismus, den Einlösemechanismus und das Prämienangebot.⁶¹ Während die Ra­batt- sowie die Bonusfunktion im Wesentlichen auf materieller Ebene Vorteile bietet, kann sich ein Unternehmen durch zusätzliche Dienstleistungsangebote auch auf immaterielle Art und Weise gut vom Wettbewerber abheben. Im Rahmen der Servicefunktion eines Kunden­bindungsprogrammes sind die Serviceangebote (auch Value-added Services bzw. Mehrwert­leistungen genannt) in diesem Fall nur den teilnehmenden Mitgliedern vorbehalten. Die Vor­teile hieraus liegen unter anderem in der Möglichkeit der Differenzierung zur Konkurrenz, das Umgehen von Preiskämpfen und dem Aufbau von Markteintrittsbarrieren.⁶² Außerdem wird die Kundenverbundenheit gestärkt und die Zufriedenheit maßgeblich verbessert.⁶³ Eine we­sentliche Serviceleistung ist mitunter zum Beispiel die integrierte Zahlungsfunktion bei Loya­litätsprogrammen.

Neben der zuvor genannten drei Funktionen kann ein Loyalitätsprogramm auch die Status­funktion innehaben. Diese hängt eng mit den zusätzlichen Serviceleistungen zusammen, da innerhalb der Programme die Serviceleistungen meist nur Statusmitgliedern offen stehen. Hoffmann definiert die Wichtigkeit des Status ähnlich der vorherigen literarischen Einteilun­gen von Kundenbindungsprogrammen, weshalb hier auf die bereits ausgeführten Erläute­rungen verwiesen wird. Als eine weitere zentrale Funktion von Kundenbindungsprogrammen gilt die Kommunikations- und Interaktionsfunktion. Hierzu zählen im Wesentlichen Direktmar­ketingmaßnahmen, wie zum Beispiel maßgeschneiderte Angebote für die jeweiligen Kunden auf Basis der Daten durch das Loyalitätsprogramm. Wird diese Funktion allerdings streng ausgelegt, ist es keine Ausgestaltungsform des Kundenbindungsprogrammes, sondern eher ein Bestandteil des gesamten CRM.

3.2.4 Kategorisierung nach Organisationsformen

Häufig erfolgt auch eine Einteilung von Loyalitätsprogrammen nach der Organisationform. Es wird grundsätzlich zwischen der Form des Single-Bonusprogramms und dem Multi­partnerprogramm unterschieden.⁶⁴

Charakteristisch für Single-Bonusprogramme ist, dass die Meilen oder Punkte nur bei dem Unternehmen gesammelt werden können, welches die Karten ausgibt. Um das Programm hingegen attraktiver zu gestalten, suchen sich die Single-Bonusprogramm Anbieter in der Regel noch zusätzliche, meist freizeitorientierte, Kooperationspartner. Bei diesen können die Endverbraucher Vorteile in Form von Bar-Rabatten oder Zugaben durch Dritte genießen.

Abgrenzungsmerkmal bei solchen Kooperationen ist allerdings, dass mit der Kundenkarte beim Single-Player keine Punkte gesammelt werden können. Um eine breite Kundenmasse abdecken zu können existieren mittlerweile auch einige digitale Systeme, in denen die Karte nicht mehr haptisch vorhanden sein muss, sondern ein Vorhalten des Barcodes zum Scan­nen an der Kasse völlig ausreichend ist. Bedingung für eine derartige Nutzung ist der Down­load derApp des jeweiligen Anbieters.⁶⁵

Das Multipartnerprogramm dagegen ist - wie der Name bereits sagt - so konstruiert, dass der Kunde bei mehreren unterschiedlichen Partnern Punkte beziehungsweise Meilen sam­meln und einlösen kann. Zu den unterschiedlichen Partnern zählen im Flugprämienbereich zum Beispiel Banken, Kreditkartenanbieter, Autovermietungsgesellschaften, Hotels oder Händler. Das Multiplayer Konstrukt von drei oder mehreren Unternehmen bietet sowohl den Kunden als auch Anbietern immense Vorteile gegenüber dem Einzelbonusprogramm. Zu­nächst haben die Kunden den Vorteil, mehr Wahlmöglichkeiten beim Sammeln und Einlösen zu haben, welches ihren wahrgenommenen Nutzen des Programms deutlich erhört. Weitere Vorteile für die Koalitionspartner sind das einfachere Sammeln von Kundendaten zu gerin­geren Marketingkosten sowie die Steigerung der eigenen Marke.⁶⁶ Neben den expliziten Marketingkosten werden implizit weitere Kosten wie zum Beispiel die operativen Kosten ge­senkt.⁶⁷

Multipartner-Programme sind vor allem in Europa ein gängiges Marketinginstrument, woge­gen trotz der zuvor identifizierten Vorteile in den USA und Mexiko der Zuspruch für Mul­tiplayer-Programme eher verhalten ist. Gründe für das Versagen solcher Programme sind laut der US-Literatur zum Beispiel die geografische und politische Aufspaltung in Bundes­staaten. Auch in der Lebensmittelbranche gestalten sich Multipartnerprogramme als schwie­rig, da es an einheitlichen landesweiten Anbietern für Lebensrnitteln mangelt. Das gleiche Problem herrscht im Bereich der Kraftstoffbranche bei Benzinanbietern. Als weiterer Punkt gegen die Verbreitung von Multipartnerprogrammen in den USA spricht die Mentalität der US Bürger, welche eher als Einzelgänger auftreten. Dennoch existieren einige Multiplayer-Pro­gramme in den USA. Diese spezialisieren sich im Wesentlichen auf bestimmte demografi­sche Gruppen. Als Beispiel ist hier ClubMom Inc. zu nennen, welches speziell für Mütter konzipiert wurde. Hier können Mütter beim Einkäufen Punkte sammeln und diese dann in Wellnessprogramme oder auch Hausputzdienste einlösen.⁶⁸

Wie bereits zu Beginn des Kapitels angemerkt wurde, existieren neben den vier ausgeführten Ausprägungsformen noch viele weitere Abgrenzungen. So zählen laut Ranzinger zu Loyali­tätsprogrammen zum Beispiel auch Punktklebe-Aktionen und das Couponing.^{69 70} Aufgrund der Tatsache, dass sich diese Bachelorthesis mit dem Vielfliegerprogramm Miles & More be­schäftigt, welches keine typische Coupon Funktion innehat, wird hierauf nicht näher einge­gangen. Die Frage zu welcher Ausprägung das Flugprämienprogramm Miles & More statt­dessen gehört, ist dennoch nicht leicht zu beantworten. Es handelt sich hierbei um ein sehr komplexes Konstrukt und besteht, wie in Abbildung 5 verdeutlicht ist, aus einer Mischung der soeben erläuterten Ausprägungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Erscheinungsformen von Loyalitätsprogrammen und Einordnung von Miles & More70

Durch die innewohnende Statuslogik von Miles & More wird das Programm von Steinhoff und Hauschild et. al. als hierarchisches Loyalitätsprogramm beziehungsweise Statusprogramm eingestuft. Die Kernfunktion von dem Programm ist das Sammeln und Einlösen von Prämi­enmeilen, weshalb das Programm im Rahmen der Statussystematik auch Bonusprogramm­elemente vorzuweisen hat.⁷¹ Unter der Kategorisierung nach Organisationsformen ordnet Ranzinger Miles & More zu den Single-Programmen ein, da es ursprünglich als Bonuspro­gramm entwickelt wurde, bei denen keine Kundenkarten von Partnerunternehmen ausgege­ben worden sind. Erst im nächsten Schritt wurden Kooperationspartner, bei denen der Kunde auch Meilen sammeln kann, integriert. Diese Implementierung entwickelte Miles & More zu dem Multipartnerprogramm, wie es heute bekannt ist.⁷² Um die genauen Einordnungen und die allgemeine Funktionsweise der Statuslogik von Miles & More verstehen zu können wird im nächsten Kapitel das Programm näher erläutert.

3.3 Das Flugprämienprogramm Miles & More

3.3.1 Entstehungsgeschichte und Kurzporträt des Unternehmens

Das Programm Miles & More zählt mit seinen weltweit rund 30 Millionen Teilnehmern zu einem der führenden Vielflieger- und Prämienprogramme Europas und wurde am 1. Januar 1993 von der Lufthansa AG eingeführt. Im Zuge der Einführung folgte, wie bereits oben er­wähnt, die Entscheidung Kooperationspartner zu integrieren. Somit kooperierten bereits zu Beginn sieben weitere Partner mit dem Programm Miles & More. Durch eine hohe Expansion mit weiteren Partnern im Laufe der letzten 25 Jahre konnte die Attraktivität für den Kunden stetig erhöht werden. Aktuell zählen rund 300 Partnerunternehmen zu dem Bonusprogramm. Neben der Sammlung von Bonusprämien bei Airline-Partnern, wozu auch die 28 Fluggesell­schaften der Star Alliance⁷³ gehören, besteht auch die Möglichkeit in anderen Branchen Mei­len zu sammeln und einzulösen. Hierzu zählen unter anderem Partner aus den Branchen Hotel, Mietwagen, Entertainment, Sport, Drogerie & Lebensrnittel.⁷⁴ Eine detailliertere Zu­sammenstellung der aktuellen Partnerunternehmen findet sich in Anlage 1.

Seit 2014 betreibt die selbstständige Miles & More GmbH, die hundertprozentige Tochterge­sellschaft der Lufthansa AG ist, die Abwicklung des Kundenbindungsgeschäftes. Ihren Sitz hat die Tochtergesellschaft ebenso wie der Mutterkonzern am Flughafen in Frankfurt am Main, einem der größten Drehkreuze Europas.⁷⁵ Die aktuellen Geschäftsführer, die die welt­weiten Aktivitäten und Kompetenzen des Prämiengeschäfts leiten, sind Roland Adrian und Harald Deprosse.⁷⁶

Hauptursache für die Implementierung eines Bonusprogramms bei der Lufthansa war vor allem der bereits zu Anfang identifizierte anhaltende Wettbewerbsdruck in der Fluganbieter­branche. Der zunehmende Druck beruhte im Wesentlichen darauf, dass das Hauptprodukt Flugreise, welches den Kunden an sein gewünschtes Ziel befördern soll, ein homogenes Produkt ist. Unter der Prämisse, dass von unterschiedlichen Qualitätsaspekten abgesehen wird, können Passagiere das Produkt durch die Masse an Fluggesellschaften mit denselben Reisezielen einfach substituieren. Das Ziel war daher, den Flug als solchen durch eine Dif­ferenzierung gegenüber anderen Anbietern heterogener zu gestalten.⁷⁷

Ein weiteres Motiv der Einführung eines Kundenbindungsprogramms der Lufthansa ist der verhältnismäßig hohe Ticketpreis im Vergleich zur Konkurrenz. Dies ist im Wesentlichen Deutschland als Standort geschuldet. Teure Standortkosten und ein allgemein hohes deut­sches Lohn- und Gehaltsniveau schlagen sich auf Umsatzerlöse und dementsprechend auf die Flugticketpreise nieder. Ein höherer Preis suggeriert dem Kunden allerdings auch, dass er einen besonderen Nutzen erwarten kann, beispielsweise in Form von Serviceleistungen. Er erwartet vom Anbieter einen sogenannten differenzierten Zusatznutzen. Zusätzlich dazu hat die Lufthansa AG als erste europäische Fluggesellschaft daher ein Kundenbindungspro­gramm eingeführt.⁷⁸

Um am Miles & More Programm teilnehmen zu dürfen, müssen Neukunden sich lediglich über das Internet anmelden und dadurch ein personifiziertes Meilenkonto eröffnen. Hierzu bedarf es den persönlichen Daten des Kunden wie beispielsweise dem Namen, der Anschrift, das Geburtsdatum, E-Mail Adresse, Benutzernamen und eines privaten Passwortes.⁷⁹ Die Voraussetzung zur Anmeldung ist, dass es sich um eine natürliche Person handelt, die das zweite Lebensjahr vollendet hat und seinen Wohnsitz in einem Land hat, in dem Miles & More vertreten ist. Demnach scheiden Institutionen als Teilnehmer kategorisch aus. Nach der kos­tenlosen Anmeldung erhält der Kunde eine vorläufige Miles & More Karte, die den Kunden dazu berechtigt mit dieser Karte sechs Monate lang Meilen zu sammeln. Sobald der Kunde Prämienmeilen mit der vorläufigen Karte gesammelt hat, erhält er eine finale Miles & More Karte mitsamt der Kartennummer und einer PIN.⁸⁰

Die Zielgruppe des Miles & More Programms sind vorwiegend Fluggäste, die das Flugzeug im Alltag als Fortbewegungsmittel nutzen. Zu diesen zählen hauptsächlich Geschäftsrei­sende mit hohem Flugvolumen oder Personen mit überdurchschnittlichem Einkommen.⁸¹

[...]

---

¹ Der Käufermarkt befindet sich in einer Marktsituation, die sinkende Preise mit sich trägt. Die Ursache ist ein sogenannter Angebotsüberschuss beziehungsweise ein Nachfragedefizit. Die für diese Arbeit relevante Ursache ist der Angebotsüberschuss. Dies bedeutet, dass hierbei die Nachfrage konstant bleibt und das Angebot steigt, (vgl. Springer Gabler Verlag (2018d)).

² Vgl. Nielsen (2016), S.18

³ William Edwards Deming, zit. in: Forschelen, B (2017), S. 378 (Hervorhebung durch den Verfasser).

⁴ Vgl. Lühn, M. (2010), S. 97.

⁵ Vgl. IAS 18.14. Hierzu ist anzumerken, dass hier bewusst die alten Umsatzkriterien gewählt wurden. Unter Ka­pitel 5.2.5. sind die neuen Umsatzkriterien zu finden.

⁶ Vgl. Lühn, M. (2014), S. 261

⁷ Das International Accounting Standards Board (IASB) ist ein privatrechtlicher, unabhängiger, überwiegend von den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gegründeter Verein, welcher die Entwicklung der IFRS zur Auf­gabe hat. Für nähere Informationen zum IASB siehe auch: https://www.iasplus.com/de/resources/ifrsf/iasb-ifrs- ic/resource38.

⁸ Vgl. IFRIC 13.10

⁹ Vgl. IFRS 15.C1

¹⁰ Ein Konzernabschluss ist nach § 315a Abs. 1 beziehungsweise Abs. 2 HGB aufzustellen, wenn sie laut HGB zur Konzernrechnungslegung verpflichtet und zusätzlich kapitalmarktorientiert ist. Diese Kriterien sind nach Sub­sumtion des Sachverhaltes erfüllt.

¹¹ Unter diesem Begriff versteht sich ein kurzfristig orientiertes Verhalten, das versucht Konkurrenten auf eine nicht effizienzbedingter Basis vom Markt auszuschließen um Marktmacht zu schützen oder zu erwerben. Ein Synonym wäre auch die ruinöse Konkurrenz, (vgl. Duden (2016), S.92).

¹² Vgl. Schnöring, M. (2016), S. 30; vgl. hierzu auch Bruhn, M./ Homburg, C (2017b), S. 5; Diller, H. (1995); Gröönroos, C. (1994).

¹³ Vgl. Bruhn, M./ Homburg, C. (2017), S. 5; vgl. für umfassenden Überblick Giering, A. (2000).

¹⁴ Vgl. Bruhn, M. /Homburg, C. (2017), S. 6; vgl. weiterführend Homburg Becker/ Hentschel (2017); Gerpott, T.J. (2000).

¹⁵ Diller, H. (1996), zit. in: Bruhn, M. / Homburg, C. (2017), S. 8.

¹⁶ Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 96

¹⁷ Unter Cross-Buying wird die Beschaffung unterschiedlicher bzw. zusätzlicher Produkte aus Kundensicht bei einem Anbieter, die mit den Einstiegsprodukten verbunden sind, verstanden (vgl. Schäfer, H. (2002), S. 3 und 56).

¹⁸ Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2017) S.8; vgl. auch: Haumer, F. (2013), S. 30.

¹⁹ Mit Änderungen entnommen aus: Bruhn, M. / Homburg, C. (2017), S. 8

²⁰ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 122ff.

²¹ Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 27

²² MitÄnderungen entnommen aus: Bruhn, M. / Homburg, C: (2017), S. 10

²³ Eine positive Rückmeldung meint in diesem Zusammenhang die zufriedenstellende oder sogar den Erwartun­gen übertroffene Rückmeldung.

²⁴ Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2017), S. 9

²⁵ Der Kundendeckungsbeitrag ist ein Instrument der Teilkostenrechnung, die vor allem im Bereich des Ver­triebscontrollings angewandt wird. Hiermit wird dargestellt, welchen Teil der Fixkosten ein bestimmter Kunde deckt bzw. erbringt.

²⁶ Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2017), S. 9f.

²⁷ Vgl. Wirtz, B. W. / Vogt, P. (2002), S. 240

²⁸ Vgl. Payne, A./Frow, P. (2013), S. 3; vgl. hierzu auch: Götz, O. / Krafft, M. (2017), S. 501.

²⁹ Zu diesen gehören zum Beispiel das Internet und der direkte Kundenkontakt.

³⁰ Customer Intelligence (CI) ist der Prozess von der Sammlung bis hin zur Analyse der Kundendaten. Zu den analysierenden Kundendaten zählen neben den Stammdaten auch die Aktivitäten des Kunden. Für nähere Infor­mationen diesbezüglich siehe Wimmer, F. / Göb, J. (2006), S. 414ff..

³¹ Vgl. Kumar, V. / Reinartz, W. (2018), S.5; vgl. auch: Bagusat, A. (2006), S. 26ff..

³² Leußner /Hippner /Wilde (2011),S.18

³³ Vgl. Leußner/Hippner/Wilde (2011), S. 19

³⁴ Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2017), S. 8

³⁵ MitÄnderungen entnommen aus: Bagusat, A. (2006), S. 32 und Leußner/Hippner/Wilde (2011), S. 20.

³⁶ Vgl. Götz, O. / Kraft, M. (2013), S. 581

³⁷ Vgl. Helmke/ Uebel/ Dangelmaier (2017), S. 5

³⁸ Helme/ Uebel/ Dangelmaier (2017), S. 7

³⁹ Mit Änderungen entnommen aus: Helme/ Uebel/ Dangelmaier (2017), S. 8

⁴⁰ Kombination derAusprägungen derzeitraum- und markt- bzw. marktsegmentbezogenen eingesetzten marke­tingpolitischen Instrumente, (vgl. Springer Gabler Verlag (2018a))

⁴¹ Vgl. Homburg, C. (2017), S. 945

⁴² MitÄnderungen übernommen aus: Homburg, C. (2017), S. 946; Sielhorst, T. von der(2009), S. 15.

⁴³ Vgl. Braun /Reinecke /Tomczak (2017), S. 339f.

⁴⁴ Eine andere Bezeichnung lautet hierfür Customer -Life-Time Value. Der Kundenwert wird als diskontierter Ein­zahlungsüberschuss, den ein Kunde über die gesamte Zeit seiner Beziehung zu einem Kunden für das Unter­nehmen erzeugt, definiert (vgl. Springer Gabler Verlag (2018b)).

⁴⁵ Vgl. Braun/ Reinecke /Tomczak, (2017), S. 340-347

⁴⁶ Vgl. hierzu weiterführend Diller (2011), S. 251

⁴⁷ Schnöring, M. (2016), S. 39

⁴⁸ Vgl. Liu, Y/Yang, R. (2009), S. 94

⁴⁹ Vgl. Dorotic/ Bijmolt/Verhoef (2012), S. 227

⁵⁰ Vgl. Zimmermann, J. (2011), S. 202f.

⁵¹ Vgl. Hoffmann, A. (2008), S. 31

⁵² Vgl. Capizzi, M./ Ferguson, R. (2005), S. 75

⁵³ Vgl. Steinhoff, L. (2014), S. 37; vgl weiterführend Dorotic/ Bijmolt,/ Verhoef (2012), S. 227.

⁵⁴ Vgl. Lacey/ Suh/ Morgan (2007), S. 243

⁵⁵ Steinhoff, L. (2014), S. 39

⁵⁶ Vgl. Steinhoff, L. (2014), S. 37

⁵⁷ Vgl. Zimmermann, J. (2008), S. 202

⁵⁸ Vgl. Kenning, P. (2018)

⁵⁹ Vgl. Zimmermann, J. (2008), S. 202f.

⁶⁰ Vgl. hier zu dem geringen Kundenbindungsnutzen: Yi, Y./ Jeon, H. (2003), S. 232 und zur Imitierbarkeit der Rabattanreize: Helm, R/ Ludl, M. (2005), S. 1158.

⁶¹ Vgl. weiterführend zu den einzelnen Dimensionen mit Gestaltungsparametern Hoffmann, A. (2008), S. 34-40

⁶² Vgl. Thomaschewski, D (2003), S. 340

⁶³ Vgl. Helm, R./ Ludl, M. (2005), S.1158

⁶⁴ Vgl. Capizzi, M. T./ Fergusom, R. (2005), S. 75

⁶⁵ Vgl. Ranzinger, A. (2017), S. 3

⁶⁶ Vgl. Ernst & Young (2014), S. 3

⁶⁷ Vgl. Capizzi, M.T./ Fergusom, R. (2005), S. 75

⁶⁸ Vgl. Capizzi, M.T./ Fergusom, R. (2005), S. 75f.; weiterführend zum Programm ClubMom Inc.: theclubmom.com

⁶⁹ Vgl. weiterführend Ranzinger, A. (2014), S. 2

⁷⁰ Eigene Darstellung aus: Dorotic/ Bijmolt/ Verhoef (2012), S.227; Zimmermann, J. (2011), S. 202f.; Hoffmann, A. (2008), S. 31; Capizzi, M./ Ferguson, R. (2005), S. 75.

⁷¹ Vgl. Steinhoff, L. (2014), S. 38; vgl. auch: Hauschild/Hilverkus,/ Koch, (2017), S. 611.

⁷² Vgl. Ranzinger, A. (2014), S. 23

⁷³ Luftfahrtallianz mit dem Ziel, dem Kunden einen besseren Service bieten zu können. Dies äußert sich zum Beispiel darin, dass die Fluggesellschaften ihre Flugpläne so aufeinander abgestimmt haben, dass die Gesamt­reisedauer bei Umsteigeflügen verringert werden konnte. Weitere Informationen zu diesem Themengebiet wer­den aufder Internetseite bereitgestellt, (http://www.staralliance.com/de/about).

⁷⁴ Vgl. Miles&More (2018a)

⁷⁵ In Frankfurt am Main starteten im März 2018 mehr als 20.000 Flugzeuge, womit der Fraport den ersten Platz derTop 10 Flughäfen in Europa belegt. Für nähere Informationen siehe DLR (2018).

⁷⁶ Vgl. Miles&More (2018b)

⁷⁷ Vgl. Himpel, F./ Lipp, R. (2006), S. 43

⁷⁸ Vgl. Wagner, O. (2005), S. 136f.

⁷⁹ Vgl. Miles&More (2018c)

⁸⁰ Vgl. Miles&More (2018d)

⁸¹ Vgl. Hauschild/Hilverkus/Koch (2017), S. 612