Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence in umkämpften Branchen

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Management Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Untersuchung
2.1 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess
2.1.1 Konzeptionelle Beiträge
2.1.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsorientierung
2.1.1.2 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess
2.1.2 Wettbewerbsorientierte Prozessstufen
2.1.2.1 Wettbewerbsorientierte Situationsanalyse
2.1.2.2 Wettbewerbsorientierte Zielsetzungen
2.1.2.3 Wettbewerbsorientierte Strategieentwicklung
2.1.2.4 Wettbewerbsorientierter Instrumentaleinsatz
2.1.2.5 Wettbewerbsorientierte Steuerung und Kontrolle
2.2 Competitive Intelligence als Management-Ansatz
2.2.1 CI-Prozess
2.2.2 Rechtliche Aspekte
2.2.3 Ethische Aspekte
2.3 Empirische Studien zur Competitive Intelligence
2.3.1 Studie von Altensen / Glasbrenner (2003)
2.3.2 Studie von Lynker (2004)
2.3.3 Studie von Kreiling (2005)
2.3.4 Studie von Schmitt (2005)
2.3.5 Weitere Studien zum Wettbewerb
2.3.6 Erkenntnisbeitrag der bisher erschienen Studien
2.4 Wettbewerbsbezüge in Konsumgüterindustrie und Handel
2.4.1 Konsumgüterindustrie und Handel als Untersuchungsgegenstand
2.4.2 Strukturwandel im Konsumgüterbereich
2.4.3 Machtverhältnisse zwischen Herstellern und Handel

3 Empirie
3.1 Konzeption und Forschungsdesign
3.1.1 Forschungsansatz und -ablauf
3.1.2 Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung
3.1.2.1 Berücksichtigte Variablen
3.1.2.2 Hypothesen
3.2 Gang der empirischen Untersuchung
3.2.1 Beschreibung der Grundgesamtheit
3.2.2 Rücklauf und Charakterisierung der teilnehmenden Unternehmen
3.2.2.1 Rücklauf
3.2.2.2 Teilnehmerstruktur
3.2.2.3 Unternehmensfaktor: Branchenzugehörigkeit
3.2.2.4 Unternehmensfaktor: Größenordnung
3.2.2.5 Unternehmensfaktor: Geografischer Bezug
3.2.2.6 Umfeldfaktor: Marktposition
3.2.2.7 Erfolgsfaktoren: Wachstumskennzahlen
3.3 Ermittelte Ergebnisse
3.3.1 Wettbewerbsintensität und Machtverhältnisse
3.3.2 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess
3.3.2.1 Wissensgenerierungskonzepte
3.3.2.2 Wer analysiert den Wettbewerb?
3.3.2.3 Wettbewerbsziele/-vorteile
3.3.2.4 Wettbewerbsstrategien
3.3.2.5 Wettbewerbsinstrumente
3.3.2.6 Kooperationen
3.3.2.7 Reporting über den Wettbewerb
3.3.3 Bekanntheit und Einordnung von CI
3.3.4 Ethisch-moralische und rechtliche Aspekte
3.3.5 Bedeutung von CI für die Existenzsicherung
3.3.6 Wettbewerbsorientierte Prozessansätze
3.4 Kritische Würdigung

4 Schlussbetrachtung
4.1 Handlungsempfehlungen
4.2 Fazit

Quellenverzeichnis

Literatur

Artikel

Internet

Anhang

Danksagung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Positionierung der Wettbewerbsmarketing-Ansätze

Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

Abbildung 3: Analysen-Synopse

Abbildung 4: Angebotsebenen

Abbildung 5: Zielsetzungen zur Überprüfung in der wettbewerbsorientierten Kontrolle

Abbildung 6: CI-Prozess

Abbildung 7: SCIP Code of Ethics for CI Professionals

Abbildung 8: CI-Ampel

Abbildung 9: Vertikale Absatzkanalstrukturn

Abbildung 10: Konvergenz der Wirtschaftsstufen Hersteller/Handel

Abbildung 11: Verteilung der Konsumausgaben der privaten Haushalte von 1993 bis 2003 in Deutschland

Abbildung 12: Private Nachfrage nach Konsumgüterbereichen im deutschen Einzelhandel

Abbildung 13: Insolvenzen im Einzelhandel

Abbildung 14: Spannungsraum zwischen Herstellerund Handelsmacht

Abbildung 15: Teilnehmerstruktur

Abbildung 16: Abteilungszugehörigkeit der Teilnehmer

Abbildung 17: Stichprobenanteile der Vertriebswege

Abbildung 18: Umsatzverteilung

Abbildung 19: Mitarbeiterzahlen – Verteilung

Abbildung 20: Geografische Aufteilung (Hersteller)

Abbildung 21: Geografische Aufteilung (Handel)

Abbildung 22: Marktposition

Abbildung 23: Mitarbeiterwachstum

Abbildung 24: Umsatzwachstum

Abbildung 25: Gewinnwachstum

Abbildung 26: Wissensgenerierungskonzepte (Bekanntheit und Wichtigkeit)

Abbildung 27: Zuständigkeiten für die Wettbewerbsanalyse

Abbildung 28: Wettbewerbsziele/-vorteile

Abbildung 29: Wettbewerbsorientierte Strategien

Abbildung 30: Wettbewerbsinstrumente nach Handel / Hersteller 120 Abbildung 31: Kooperationsverhalten

Abbildung 32: Reportinghäufigkeit

Abbildung 33: Reporting-Cluster

Abbildung 34: Reporting und Wachstum

Abbildung 35: Reporting-Zuständigkeit

Abbildung 36: Reporting-Adressaten

Abbildung 37: CI-Profil nach Herstellern / Händlern

Abbildung 38: Bedeutung und Bekanntheit von CI

Abbildung 39: CI-Profil nach CI-Clustern

Abbildung 41: Orientierungsansätze zum Wettbewerbsmarketing140

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Datenquellen der wettbewerbsorientierten Informationsbeschaffung

Tabelle 2: Aktuelle Entwicklungen im Kommunikationsund Servicebereich

Tabelle 3: Mögliche Konfliktthemen zwischen Herstellerund Händlerinteressen

Tabelle 4: Struktur der Stichprobe - Hersteller

Tabelle 5: Umsatzzahlen (verdichtet)

Tabelle 6: Mitarbeiterzahlen (verdichtet)

Tabelle 7: Faktorextraktion

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VORWORT

Seit 2002 existiert an der FH Gießen-Friedberg ein Forschungsschwerpunkt „Competitive Intelligence“, der sich seitdem durch zahlreiche Abschlussarbeiten mit dem Thema „Wettbewerb“ auseinandersetzt.

In den vergangenen Jahren ist in zahlreichen Branchen eine steigende Wettbewerbsintensität zu verzeichnen, die neue Konzepte erfordert.

Diese Aspekte gaben im Sommer 2005 Anlass zur Durchführung einer Studie zu „Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence in umkämpften Branchen“. Innerhalb von drei wissenschaftlichen Abschlussarbeiten wurden diesbezüglich Entscheider in verschiedenen Branchen befragt.

Im Fokus der vorliegenden Arbeit standen dabei Konsumgüterindustrie und Handel. Die Auswertungen im praktischen Teil basieren auf den Aussagen von 343 Führungskräften in Konsumgüterindustrie und Handel.

Die Ausarbeitungen im theoretischen Teil sind Ergebnisse gemeinsamer Recherche. Hierbei waren die Verantwortlichkeiten aufgeteilt auf Martin Steinbach („Einleitung“ bis „Wettbewerbsorientierter Marketingprozess“), Oliver Tross („Wettbewerbsorientierte Prozessstufen“) und Katrin Rennich („Competitive Intelligence“).

Die vorliegende Arbeit bietet damit einen Beitrag zur bisherigen Forschung, die zunehmend neben der klassischen Kundenorientierung, eine verstärkte Wettbewerbsorientierung im Marketing fordert.

MANAGEMENT SUMMARY

Zunehmend wird neben der klassischen Kundenorientierung, eine stärkere Wettbewerbsorientierung im Marketing gefordert. Grund hierfür ist die zunehmende Wettbewerbsintensität in vielen Märkten und Branchen aufgrund rasanter Veränderungen des Umfelds beispielsweise durch Globalisierung, neue Technologien und veränderte Lebensbedingungen. Bestehende Konzepte wie das der Competitive Intelligence werden vereinzelt angewendet, jedoch fehlt in Deutschland noch eine breite Durchdringung.

Diese Entwicklung war Anlass für die vorliegende Studie, die sich mit dem Thema „Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence in umkämpften Branchen – am Beispiel von Konsumgüterindustrie und Handel“ befasst. Dabei sollten wettbewerbsorientierte Ansätze innerhalb des Marketings unter Bezugnahme auf das Managementkonzept der Competitive Intelligence dargestellt werden. Die Ergebnisse wurden in eine Feldstudie eingearbeitet, die mittels einer Online-Befragung von Führungskräften und Entscheidern von Mitte Juli bis Mitte August 2005 durchgeführt wurde. Ziel war hierbei zunächst den Entwicklungsstand der Wettbewerbsorientierung innerhalb des Marketing-Prozesses sowie die in der Anwendung von Competitive Intelligence zu erheben. Darüber hinaus sollten die Ergebnisse Aufschluss darüber geben, ob Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence einen Beitrag zur Erreichung übergeordneter, ökonomischer Zielsetzungen leisten.

Die Auswertung von 343 komplett beantworten Fragebögen hat dabei ergeben, dass die Konsumgüterindustrie von einer hohen Wettbewerbsintensität bestimmt wird, die sich auch in Zukunft noch weiter verstärken wird. Dabei wird sich das Machtverhältnis zwischen Herstellern und Händler zukünftig - wie auch gegenwärtig - zugunsten des Handels entwickeln. Es erscheint, dass dabei der Handel bereits eine Stufe weiter im Konzentrationsprozess ist: Sinkende

Branchenrenditen wirken sich derzeit auf die Hersteller aus, während die Händler im Vergleich positivere Ergebnisse verzeichnen.

Voraussetzung, um in einer wettbewerbsintensiven Branche zu bestehen, ist die Nutzung des Produktionsfaktor Nr. 1 als Wettbewerbsfaktor, also die entscheidungsorientierte Anwendung von Wissen.

Dabei wurde festgestellt, dass Benchmarking, SWOT-, Portfoliound Positionierungsanalyse bekannte und relativ oft genutzte Techniken sind, um Informationen um Wissen zu generieren. Analyse des Wettbewerbs ist ‚Chefsache’ das zeigen die Zuständigkeiten für die Beobachtung des Wettbewerbs, der Bericht über Wettbewerber und der Adressatenkreis von Wettbewerbsberichten: Wenn nicht die Geschäftsführung involviert ist, so sind dies zumindest die zentralen Abteilungen des Marketing oder des Vertriebs, dem eine zunehmend strategische Bedeutung damit zugerechnet wird.

In der Ausprägung der Gestaltungsvariablen des wettbewerbsorientierten Marketingprozesses (Zielsetzungen, Strategien, Maßnahmen) ergaben sich signifikante Unterschiede zwischen Herstellern und Händlern. Insbesondere in der Beurteilung der Nutzung der Instrumente ergaben sich große Abweichungen. So nutzen Hersteller eher produktund absatzbezogene Instrumente (z.B. Werbekostenzuschüsse oder die Markenführung) und Händler eher Interaktionsinstrumente mit dem Kunden (z.B. Serviceleistungen Internetauftritt).

Mögliche Ansätze für Wettbewerbsmarketing wurden durch die Verdichtung der Gestaltungsvariablen (Faktorenanalyse) erarbeitet. Dabei ist davon auszugehen, dass jegliches Wettbewerbsmarketing dazu dient, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dies kann auf unterschiedlich effektive Art und Weise geschehen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Positionierung der Wettbewerbsmarketing-Ansätze

Quelle: Eigene Darstellung

Wettbewerbsvorteile können dabei eindimensional sein, wenn sie sich nur auf einen Parameter beschränken, vielfach wird aufgrund der Wettbewerbsverhältnisse der Aufbau mehrdimensionaler Wettbewerbsvorteile proklamiert. Demgegenüber ist auch zu unterscheiden zwischen strategisch-langfristigen Wettbewerbsvorteilen und operativ-kurzfristigen Absatzvorteilen, die nur auf kurzfristige Kennzahlenerreichung ausgerichtet sind.

Zu beachten ist, dass die Auswahl des Ansatzes zur Gestaltung des Wettbewerbsmarketing die spezifische Situation des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Nicht jeder Ansatz eignet sich in jeder Situation: Trotz dessen darf nicht unerwähnt bleiben, dass wertund kundenorientiertes Wettbewerbsmarketing als die aussichtsreichsten Alternativen erscheinen, um das langfristige Überleben am Markt zu sichern.

Dass Handlungsbedarf besteht, haben zusätzlich die Betrachtungen zum bestehenden Managementkonzept der Competitive Intelligence ergeben. Der Begriff ist zwar einem relativ hohen Anteil von insge-

samt 43% der Befragten bekannt, jedoch können sie sich hinsichtlich der Beurteilung der Bedeutung von CI für die Existenzsicherung im Unternehmen nur auf einen neutralen Mittelwert einigen. Dabei war im zweiten Schritt allerdings auch zu differenzieren nach CI- Bekanntheit und Bedeutungsurteil. So nutzten viele der Kenner bereits CI. Zusammen mit der Gruppe derjenigen, die den Begriff noch nicht kennen, aber die Bedeutung hoch einschätzen, bewertete weit über die Hälfte der Unternehmen die Bedeutung als hoch. Auch die Beurteilung von CI-Verfechtern, CI-Interessierten, CI-Kennern und CI-Neulingen unterstreicht den Handlungsund Aufklärungsbedarf zur Nutzung von Wettbewerbskonzepten.

Grundsätzlich hat diese Studie damit einen weiteren Beitrag zur wettbewerblichen Marketingforschung beigetragen und Ansätze aufzeigen können im Management der Wettbewerbsbeziehungen. An der zukünftigen Forschung liegt es nun, diese Ansätze zu festigen, mit Leben zu füllen und für die Praxis anwendbar zu machen.

1 EINLEITUNG

Brückenschläge wie vom Wissen zum Handeln, von der Idee zur Verwirklichung oder von der Innovation zum Erfolg gehören zu den Herausforderungen im Unternehmensalltag.¹

Jedes Unternehmen, unabhängig von Branche, Dienstleistung oder Produkt, muss sich neuen Herausforderungen stellen, um zukünftig erfolgreich am Markt agieren zu können.² Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten führen dazu, dass Schnelligkeit heute als der entscheidende Wettbewerbsfaktor angesehen wird – auch die Kunden auf den Käufermärkten fordern eine fast augenblickliche Bedienung ihrer Wünsche. ³

Solche Märkte unterliegen naturgemäß Wandlungen und Veränderungen, wodurch der Wettbewerbsdruck konstant steigt.⁴ Dieser Wettbewerbsdruck zeichnet sich durch Druck auf die Absatzpreise, Druck auf die Erlösseite der Gewinnund Verlustrechnung und letztlich auch durch Druck auf den Gewinn aus.⁵

Unternehmen müssen daher wieder den Mut aufbringen, sich im Wettbewerb messen und vergleichen zu lassen, um somit in der Konkurrenz mit anderen die eigenen Wachstumspotenziale erkennen zu können.⁶

Die Märkte, auf denen Unternehmen agieren können, sind durch einen Anstieg der Komplexität und Wettbewerbsintensität geprägt.

Dies überträgt sich auch auf die Entwicklung der Konkurrenz.⁷ Neue, weltweit tätige Unternehmen treten auf, durch die in Verbindung mit stagnierenden oder schrumpfenden Märkten die Reaktionsverbundenheit der Wettbewerber erheblich erhöht wird.⁸ Einem Unternehmen wird es zunehmend erschwert, eine genaue Anzahl potenzieller Konkurrenten zu identifizieren und sich mit der eigenen Produktpalette von den Substituten der Mitbewerber abzusetzen.⁹

Die Wettbewerbsproblematik beruht folglich nicht hauptsächlich auf dem Problem der ‚ausländischen’ Konkurrenz, sie entsteht vielmehr durch ‚nichttraditionelle’ Konkurrenten. Somit entstehen Auseinandersetzungen im Wettbewerb eher zwischen Nachzüglern und Herausforderern, zwischen Eingesessenen und Innovatoren sowie zwischen unbeweglichen Nachahmern und phantasievollen Kreativen.

1.1 Problemstellung

Der starke Wettbewerbsdruck, die Globalisierung und sich stetig wandelnde Märkte fordern eine verbesserte und systematischere Unterstützung der Entscheidungsinstanz, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wahren zu können.¹⁰ Ohne adäquate Maß- nahmen kann sich dieser Wettbewerbsdruck derart auf ein Unternehmen auswirken, dass es in die Verlustzone gerät oder schlimmstenfalls vollständig vom Markt verschwindet.¹¹

Der damit verbundene Verdrängungswettbewerb verstärkt sich durch in der Wachstumseuphorie geschaffene Überkapazitäten, welche in den Phasen der Stagnation und Schrumpfung negative Auswirkungen auf die Kostenstruktur der Unternehmen haben können. Ein solch erhöhter Kostendruck veranlasst Unternehmen, in Preiskämpfe einzusteigen sowie ein Überangebot an Serviceleistungen zu provozieren.¹²

Verstärkend spielen immer neue Wettbewerbsparameter bei der Erkennung bisher ungenutzter Wettbewerbsvorteile und -chancen eine Rolle, welche fortwährend eine Herausforderung an das kreative Potential eines Unternehmens stellt.¹³ Wege zur Informationsgewinnung auf Kundenwie auf Wettbewerberseite verkürzen sich zunehmend und sind immer weniger zeitlich und örtlich gebunden. Ein konstanter Anstieg der Nutzung des Internet wird dadurch zu einem neueren Wettbewerbsparameter, der einen praktisch unbegrenzten geografischen Aktionsradius bietet.¹⁴

Wettbewerbsparameter bestimmen die Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese Vorteile zeichnen sich dadurch aus, dass

- sie ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen,
- sie für den Kunden wahrnehmbar sind,
- es sich um dauerhafte Vorteile handelt¹⁵ und
- die Vorteile für das Unternehmen langfristig profitabel sind.¹⁶

Dem Überlebensprinzip folgend muss ein Unternehmen mindestens einen solchen Wettbewerbsvorteil aufweisen, um in der Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben.¹⁷ Die Globalisierung des Wettbewerbs führt sogar zur Proklamation der Notwendigkeit des Aufbaus mehrdimensionaler Wettbewerbsvorteile.¹⁸ Die Mehrdimensionalität besteht darin, dass sich ein Unternehmen auf verschiedenen Ebenen dem Wettbewerb stellt, z.B. hinsichtlich des Vetriebsnetzwerks sowie auch der Servicequalität.

Elementare Voraussetzung hierfür ist das Wissen über die Unterscheidungsmerkmale zwischen dem gegenwärtigen Wettbewerb und dem der Zukunft. Ferner gilt es Verfahren anzuwenden, um die Chancen von morgen aufzuspüren und richtig einschätzen zu können. Darüber hinaus gehört hierzu die Implementierung solcher Verfahren in das Managementsystem. Diese Implementierung sollte die gesamte Unternehmung durchziehen – mit entsprechender Akzeptanz durch die Mitarbeiter und abgepolstert durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit, um als Erster „die Zukunft“ zu erreichen.¹⁹

Allerdings muss diesbezüglich berücksichtigt werden, dass die Entdeckung und Erschließung neuer Chancen Zeiträume von bis zu zehn Jahre oder mehr in Anspruch nehmen kann.²⁰ Dies liegt vor allem an der Komplexität und strategischen Relevanz, die kontinuierliche Verfahren zum Wettbewerbsmanagement mit sich bringen.

Ein strategischer Vorteil kann bereits darin bestehen, Kenntnisse über das Denken seines Wettbewerbers zu haben. Dadurch ist eine schnelle Reaktion auf dessen Vorhaben möglich, um die eigene Be-

deutung am Markt zu erhöhen.²¹ Denn nur Unternehmen, die rechtzeitig Neugeschäfte identifizieren und mit den gegebenen Marktchancen und -risiken angemessen umgehen, betreiben eine aktive Zukunftssicherung.²² Allerdings reicht in hart umkämpften Märkten Fingerspitzengefühl kaum mehr aus.²³

Vielmehr müssen Unternehmen sämtliche ‚Marketing-Register’ ziehen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz herauszustellen und sich abzuheben.²⁴ Dabei bedeutet ein marktorientierter Denkstil im Sinne des Marketings nicht nur das Reagieren auf veränderte Marktbedingungen, sondern insbesondere das vorausschauende Erkennen zu erwartender Veränderungen.²⁵

Die dargestellten Veränderungen führen zu unternehmerischen Herausforderungen, welche die Dominanz der Kundenorientierung im Marketing in Frage stellen.²⁶ Eine klassische Kundenorientierung wird zunehmend als riskant empfunden.²⁷ Es kommt vielmehr darauf an, gezielt besser als die Konkurrenz zu sein, um somit Wettbewerbsvorteile proaktiv zu generieren und zu verteidigen.²⁸ Hierzu gehört, künftige Chancen und Risiken der Umwelt treffend einzuschätzen, um auf dieser Grundlage eine Erfolg versprechende Vision zu entwickeln und mit dem dazugehörigen strategischen und operativen Marketing effektiv und effizient umzusetzen.²⁹

Angesichts steigender Unternehmensinsolvenzen fehlt es an sicheren und allgemein anerkannten Konzepten und Methoden, welche die langfristige Überlebensfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens gewährleisten.³⁰

Vor dem Hintergrund der dargestellten Entwicklungen erscheint ein kontinuierlicher Marketingprozess mit klarem Fokus auf den Wettbewerb als zunehmend unumgänglich.

Diesen Ansatz eines wettbewerbsorientierten Marketings soll die vorliegende Arbeit, unter Einbeziehung bisheriger Ansätze des Wettbewerbsmanagements, im Besonderen dem der „Competitive Intelligence“ aufgreifen. Den bisherigen Entwicklungsstand überprüft die vorliegende Studie am Beispiel von Konsumgüterindustrie und Handel in Deutschland.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll wettbewerbsorientierte Ansätze innerhalb des Marketings unter Bezugnahme auf das aktuelle Managementkonzept der Competitive Intelligence darstellen. Hierzu werden die Ergebnisse einer empirischen Feldstudie eingearbeitet, die zwei zentrale Zielsetzungen verfolgt:

Erstens soll der aktuelle Entwicklungsstand in der Umsetzung einer Wettbewerbsorientierung im Marketing-Prozess und in der Anwendung von Competitive Intelligence erhoben werden.

Zweitens soll überprüft werden, ob Wettbewerbsmarketing und CI einen Beitrag dazu leisten, übergeordnete, ökonomische Zielsetzungen zu erreichen. Dabei soll dargestellt werden, wie der wettbewerbsorientierte Marketingprozess zu gestalten ist, um größtmögliche Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Aufbauend auf die in der Praxis beobachtbaren und in der Literatur beschriebenen Wirkungszusammenhänge zwischen den Gestaltungsvariablen des Marketing-Prozesses und den daraus resultierenden Erfolgen im Wettbewerb sollen durch die Studie klare Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des wettbewerbsorientierten Marketing-Prozesses erarbeitet werden.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Als wissenschaftliche Vorgehensweise bei der Untersuchung des aufgezeigten Problemfeldes wurde die empirische Querschnittanalyse als geeignet erachtet.

Hierzu wurde im Sommer 2005 eine Online-Befragung bei Entscheidern der Konsumgüterindustrie und des Handels mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens durchgeführt.³¹ Die Ergebnisse der Studie werden im empirisch-praktischen Teil dieser Arbeit dargestellt.

Der theoretische Teil beschreibt die Grundlagen der Untersuchung zu Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence. Zunächst erfolgt die Beschreibung eines wettbewerbsorientierten Marketing- Prozesses. Hierbei werden konzeptionelle Beiträge und die einzelnen Prozessstufen dargestellt. Es schließen sich Betrachtungen zur Competitive Intelligence an, in denen zunächst der CI-Prozess und dann rechtliche und ethische Aspekte beleuchtet werden. Den Ab-

schluss des theoretischen Teils bildet die Einbeziehung bisheriger Studien zur Competitive Intelligence und deren Erkenntnisbeitrag.

Nach der Darstellung theoretischer Konzepte wird ein Bezug zur betrachteten Branche hergestellt: Auf eine Darstellung der Branche folgen aktuelle Trends und Entwicklungen sowie etwaige Spannungsverhältnisse innerhalb der Branche.

Die folgenden Kapitel widmen sich der Darstellung von Konzeption und Forschungsdesign sowie den Gang der empirischen Untersuchung.

Darauf aufbauend erfolgt die Darstellung der ermittelten Ergebnisse, die im Anschluss einer kritischen Würdigung unterzogen werden. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgegeben, die in einem Fazit mit Ausblick münden.

2 GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG

Im Grundlagenteil werden die Beiträge der bisher erschienen Literatur zum beschriebenen Problemfeld betrachtet. Hierzu gehören die Darstellung wettbewerbsorientierter Ansätze im Marketingprozess, der Competitive Intelligence als aktuellem Managementansatz, bisheriger empirischer Forschungsstudien zur Thematik und der relevanten Wettbewerbsbezüge in der fokussierten Branche als Grundlage der nachfolgenden empirischen Studie.

2.1 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess

Die vielfältigen Möglichkeiten, um auf veränderte Wettbewerbsbedingungen innerhalb eines ganzheitlichen Marketingprozesses zu reagieren, werden in diesem Kapitel auf der Basis von Begriffsgrundlagen dargestellt. Unter Bezugnahme auf bestehende Konzepte der Gestaltung des Marketingprozesses sollen wettbewerbsorientierte Aspekte herausgegriffen und verdeutlicht werden.

Ein weiteres Thema ist die vergleichende Darstellung und Erläuterung des strategischen Managementansatzes der Competitive Intelligence. Hierzu werden bisherige Studien fokussiert eingesetzt, um bisherige Entwicklungen in die vorliegende Forschungsarbeit mit einzubeziehen.

2.1.1 Konzeptionelle Beiträge

Zunächst werden hierzu die relevante Begrifflichkeiten des Wettbewerbs, des Marketingprozesses und Wettbewerbsmarketing erläutert und abgegrenzt, um anschließend eine komprimierte Darstellung wettbewerbsorientierter Ansätze in den einzelnen Prozessstufen zu verdeutlichen.

2.1.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsorientierung

"Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen."³²

Dieses Sprichtwort beschreibt bereits, dass der Begriff ‚Wettbewerb’ verschiedene Sichtweisen beinhaltet. Wettbewerb hat sich als Synonym des Wortes ‚Konkurrenz’ in der deutschen Sprache verankert, welches seinerseits auf dem Umweg über das französische concurrence vom lateinischen concurrere (= zusammenlaufen, sich in einen Kampf einlassen) abgeleitet wird (lat. competitio, davon zum englischen competition). Gemäß dieser Ableitung kommt es im Wettbewerb zu zwei Aktionen: Wettbewerber streben (petere) und eilen (currere) nach dem gleichen Ziel.³³

„Jeder will den anderen überholen, mindestens aber mit ihm Schritt halten, denn Stillstand bedeutet, wenn alles vorwärts eilt, Zurückbleiben.“³⁴

Ferner steckt deshalb in dem Begriff petitio auch das Wort Angriff³⁵, welches die leistungsfördernden und fortschrittdienlichen Eigenschaften³⁶ des Wettbewerbs kennzeichnet, kurz die Proklamation proaktiven Handelns.

Die Koordination des Wettbewerbs setzt sich folglich nicht aus Handlungsmotiven, sondern vielmehr aus Handlungsfolgen zusammen.³⁷

Wird hingegen die Zusammensetzung des Wortes Wettbewerb genauer betrachtet, so wird der obligatorische Zusammenhang mit dem Marketing deutlich: Unternehmen bewerben sich mit anderen um die Wette.³⁸

Dabei bedeutet dies, dass ein guter Gegner das eigene Unternehmen geradezu dazu zwingt, Verbesserungen in der Firmenstruktur vorzunehmen.³⁹ Dies ist das Ergebnis einer Wettbewerbsform im Sinne von Mitbewerb, welche für das Unternehmen Innovationen fördernd wirkt.

Der jeweilige Grad des Wettbewerbs ist von der Struktur des entsprechenden Marktes abhängig. Neben Mitbewerb ist infolgedessen eine weitere Stufe durch harte, preisgetriebene Geschäfte in Käufermärkten gekennzeichnet, in denen das Angebot größer als die Nachfrage ist. Sie wird als Verdrängungswettbewerb bezeichnet.⁴⁰ Zusätzlich ist hierbei neben dem gedeckten Einsatzbedarf die abnehmende Kooperationsbereitschaft des Handels Indikator für stagnierende oder schrumpfende Märkte, in denen oftmals gleichzeitig ein Verfall der Branchenrenditen zu beobachten ist.⁴¹ Dies ist zugleich ein Indiz für den Übergang einer Branche zur Reife.⁴²

Ursachen für die Marktsituation von Stagnation und Schrumpfung liegen in Rezession, Marktsättigung, Einführung von Substitutionstechnologien und Veränderungen staatlicher Rahmenbedingungen.⁴³ Zunehmend ist hier wiederum neben der allgemeinen Globalisierungstendenz ein verstärkter Protektionismus als Reaktion zu erkennen.⁴⁴ In diesem Sinne nimmt sogar die Agglomeration zu: Vermehrt siedeln sich Unternehmen in bestimmten Regionen und Ländern an, nationale Außenhandelsspezialisierungen erweisen sich als stabil und die Erfolge verstärken zusätzlich diese Spezialisierungstendenzen.⁴⁵

In dieser Marktsituation nimmt der Wettbewerb zunehmend die Form eines konstanten Nullsummenspiels an, bei dem der Gewinn eines Anbieters auf Kosten der Wettbewerber erzielt wird.⁴⁶ Den Extremfall stellt hierbei der ruinöse Wettbewerb dar: Wenn der Wettbewerbsdruck so hoch wird, dass ein Unternehmen in die Verlustzone gerät, muss es früher oder später als so genannter Grenzbetrieb vom Markt verschwinden.⁴⁷

Hier ist zu beachten, dass eine zunehmende Flexibilisierung der Wettbewerbsstrukturen zu fließenden Übergängen zwischen Branchen führt, ja sogar Branchengrenzen auflösen kann.⁴⁸ Eine stark

zunehmende Anzahl von Branchen und Märkten ist von dieser Entwicklung betroffen.⁴⁹

Dementsprechend hängt der Wohlstand eines Unternehmens maß- geblich davon ab, welche Rolle es bei der Schaffung der Märkte von morgen zu spielen vermag.⁵⁰ Wettbewerb ist in diesem Sinne zugleich das effiziente System gesamtwirtschaftlicher Koordinierung.⁵¹

In diesem Zusammenhang unterstützt der Wettbewerb als Prozess die ständige Entwicklung von Einzelmärkten, so dass Pionierunternehmen neue Märkte kreieren, Imitatoren Märkte ausweiten und alte Märkte stagnieren, sogar letztlich verschwinden.⁵²

Hierbei ist im Sinne von Wettbewerbsorientierung jedoch zu beachten, dass nicht der Sieg über einen Marktneuling das Unternehmen voran bringt. Aktiver Wettbewerb ist nur dann sinnvoll, wenn der Gegner größer, erfahrener und finanziell besser gestellt ist; denn ein Sieg über einen Schwächeren wäre bedeutungslos, eine Niederlage dagegen beschämend.⁵³

Strategische Wettbewerbsorientierung beinhaltet Intelligenz, Phantasie, angehäufte Ressourcen und abgestimmtes Verhalten und besteht vorwiegend aus den von Henderson bei Montgomery und Porter angeführten fünf Grundelementen:⁵⁴

1. die Fähigkeit, Wettbewerbsverhalten als System begreifen zu können, in dem sich Konkurrenten, Kunden, Geld und Menschen sowie Ressourcen in ständiger Wechselwirkung befinden
2. die Fähigkeit, dieses Verhältnis zu der Vorhersage nutzen zu können, wie sich durch eine bestimmte Strategie das Wettbewerbsgleichgewicht neu einpendelt
3. die Verfügbarkeit von Ressourcen, die für immer neue Verwendungen eingesetzt werden können, selbst wenn Gewinne daraus erst später anfallen
4. die Fähigkeit, Risiko und Ertrag mit hinreichender Genauigkeit und Sicherheit vorhersagen zu können
5. die Bereitschaft zu handeln

Auf diese Weise ergeben sich folgende Voraussetzungen zur Umsetzung einer Wettbewerbsorientierung: Durch das Wissen über Wettbewerbszusammenhänge und Trends, welche durch hinreichend abgesicherte Vorhersagen zukünftige Chancen und Risiken aufdecken, werden Wettbewerbsvorteile erkannt und gezielt eingesetzt, um proaktiv und mit langfristigen Ausrichtung im Wettbewerb Erfolge generieren zu können.

2.1.1.2 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess

Als Marketing wird im Allgemeinen eine marktbezogene Ausrichtung der Unternehmensprozesse verstanden, die inzwischen vor dem Hintergrund gegenwärtiger Absatzbedingungen und vorherrschender Überflussgesellschaft typisch geworden ist.⁵⁵

Im Sinne eines wettbewerbsorientierten Marketings stellt damit der Marketing-Prozess die Ermittlung von Chancen und Risiken im Un-

ternehmensumfeld dar,⁵⁶ um die im Rahmen der strategischen Planung erstrebten Unternehmensvisionen zu verwirklichen und die definierten Ziele zu erreichen. Dies geschieht durch die Befolgung eines langfristigen Handlungsleitfadens (Strategie) zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, um so die übergeordneten Ziele mit Hilfe operativer Marketing-Instrumente zu erreichen.⁵⁷ Dies bedeutet zugleich die ständige Steuerung und Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen innerhalb eines ganzheitlichen Prozesses.

Die Forderung nach einem kontinuierlichen Prozess liegt vor allem in der Wettbewerbsorientierung und Dynamik der Märkte begründet. Dies erfordert die kontinuierliche Suche nach neuen Werten in ständiger Interaktion mit dem allen Marktteilnehmern („Sense and Response“). Die generelle Wettbewerbsorientierung, bedingt durch die vorherrschenden Marktbedingungen, erfordert somit das funktions- übergreifende Management von Nachfrage, Ressourcen und Netzwerken.⁵⁸

Im Folgenden werden die einzelnen Stufen des Marketing- Prozesses hinsichtlich ihrer Wettbewerbsorientierung betrachtet.

2.1.2 Wettbewerbsorientierte Prozessstufen

Der Marketingprozess lässt sich in folgende fünf Schritte untergliedern: Situationsanalyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Instrumentaleinsatz sowie Steuerung und Kontrolle.

Die einzelnen, aufeinander aufbauenden Prozessstufen werden im Folgenden ausgehend von einer konstitutiven Wettbewerbsorientierung und den daraus entspringenden Erfordernissen beleuchtet.

2.1.2.1 Wettbewerbsorientierte Situationsanalyse

Die wenigsten Unternehmen, die sich Anfang der achtziger Jahre als Branchenführer bezeichneten, konnten ihre Stellung auch noch am Ende des Jahrzehnts behaupten. Sie hatten ihre unangefochtene und uneingeschränkte Führungsposition mit der Erkenntnis verloren, dass die Flut der technologischen, demografischen und gesetzlichen Veränderungen sowie die ungeheure Produktivitätsund Qualitätsfortschritte nichttraditioneller Konkurrenten ihre Position ausgehöhlt und zerstört hatten.⁵⁹

Sie erkannten, dass Erfolg im Wettbewerb einerseits eine umfassende Kenntnis der Gegner voraussetzt,⁶⁰ andererseits auf umfangreichen Einsichten in die Entwicklung von Lebensgewohnheiten, Technologie, Bevölkerungsstruktur und Geopolitik sowie auf Vorstellungsgabe und Vorhersagemöglichkeiten der Analysten basiert.⁶¹ Geht man von einer Wettbewerbsorientierung der Märkte aus, ergibt sich gleichermaßen aus den dargestellten Herausforderungen gleichermaßen die Notwendigkeit einer wettbewerbsorientierten Situationsanalyse.

Erste Schwierigkeiten liegen in der Identifizierung der richtigen Vergleichspartner. Zu den strategisch relevanten Wettbewerbern gehö- ren nicht nur direkte Konkurrenten, sondern auch andere, strategisch interessante, Unternehmen. Eine Vernachlässigung dieser kann etwaige Marktchancen oder -gefahren unerkannt lassen.⁶²

Nach Porter können fünf Wettbewerbskräfte definiert werden, die in Konkurrenz zum eigenen Unternehmen stehen können:

- Markteintritt,
- Gefahr durch Ersatzprodukte,
- Verhandlungsstärke von Kunden,
- Verhandlungsstärke von Lieferanten,
- Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.

Demzufolge geht der Wettbewerb innerhalb einer Branche weit über etablierte Anbieter hinaus: Auch Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukte und potentielle neue Anbieter können je nach Umständen mehr oder weniger bedeutsam sein.⁶³ Porter beschreibt diese Konstellation als die ‚Triebkräfte des Wettbewerbs’:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter⁶⁴

Je nachdem, um welchen Wettbewerbsparameter es sich handelt, bestehen verschiedene Beeinflussungen der Wettbewerbsverhältnisse zwischen Bedrohung und Verhandlungsmacht.

Drei Grundvoraussetzungen sollten bei einer erfolgreichen Wettbewerbsanalyse beachtet werden. Nur mit der Bestimmung der richtigen Verantwortlichen können Datenbestände gepflegt und aktualisiert werden. Überdies sollten in einem Unternehmen moderne Hilfsmittel und ein angemessenes Budget bereitgestellt werden.⁶⁵

Ferner gilt die Analyse der Wettbewerbssituation für die eigene Marktposition als Frühwarnsystem, dessen Notwendigkeit sich aus den stetig verändernden Konkurrenzverhältnissen ergibt und zu neuen Herausforderungen führt.⁶⁶

Jedes Unternehmen sendet Signale aus: So können mithilfe der wettbewerbsorientierten Analyse Informationen eruiert werden, wenn die eigenen Antennen diese Signale des Wettbewerbs kennen und sich danach ausrichten.⁶⁷ Ein Frühwarnerkennungssystem als kontinuierliches ‚Mitbewerber-Radar’ hat sich vor allem im Zusammenhang mit der Neueinführung von Konkurrenzprodukten oder der Einführung neuer Vertriebswege als bedeutsam erwiesen.⁶⁸

Der wettbewerblich organisierte Markt basiert auf Informationen und deren Koordination.⁶⁹ Um den Markterfolg dauerhaft gewährleisten zu können, sind gute Informationen über den Wettbewerb und gegenwärtige sowie potenzielle Konkurrenz unentbehrlich.⁷⁰ Nachfolgende Tabelle veranschaulicht, welche Möglichkeiten der legalen Beschaffung von relevanten Wettbewerbsinformationen existieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Datenquellen der wettbewerbsorientierten Informationsbeschaffung

Quelle: Eigene Darstellung

Die hier dargestellten Möglichkeiten zur Datenund Informationsbeschaffung können einerseits intern (im Unternehmen) vorhanden sein oder andererseits extern bezogen werden. Nach der Art der Datenbeschaffung wird hierbei noch zwischen primären und sekundären Daten unterschieden. Primärdaten müssen noch ‚im Feld’ erhoben werden, Sekundärdaten liegen bereits erhoben vor.⁷¹

Eine Analyse betreibt somit zunächst die Sammlung von Daten, deren Verdichtung zu Informationen. Diese sind durch geeignete Analysetechniken zu filtern und Wissen zu generieren.

Das Ergebnis der wettbewerbsorientierten Analyse ist somit das anwendbare Wissen über die Wettbewerbssituation. Im Gegensatz zu anderen Produktionsfaktoren ist Wissen kein knappes Gut. Es kann vielmehr weiteres Wissen erzeugen, wodurch sogar von dem

„Gesetz vom zunehmenden Grenzertrag“ gesprochen werden kann: Denn Wissen ist auch dann noch vorhanden, wenn man es verkauft.⁷² Es kann bei Bedarf zur Verfügung gestellt werden, entweder als intern gespeicherte Information, die durch Erinnern verfügbar wird oder als externe, durch Wahrnehmen ermittelte Information.⁷³ Hieraus ergibt sich aber auch die Voraussetzung für die Werthaltigkeit von Wissen:

Es kann nur dann von Wert sein, wenn geeignete Systeme bereitgestellt und Methoden angewendet werden, um die gewonnenen Erkenntnisse an die Entscheidungsträger zu kommunizieren. Hier wurden bereits in den vergangenen Jahren große Anstrengungen unternommen, um entsprechende Systeme zu etablieren.⁷⁴ Allerdings ist das gesamte Umfeld der Informationsund Kommunikationstechnologie zu berücksichtigen.⁷⁵

In der wissenschaftlichen Literatur ist eine Vielzahl von Methoden, um Daten und Informationen zu sammeln, zu filtern und zu strukturieren zu finden.⁷⁶

Die folgende Abbildung stellt die wichtigsten Techniken hierzu dar, die ebenfalls in der Befragung verwendet wurden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Analysen-Synopse

Quelle: Eigene Darstellung

Die Analyse-Synopse stellt hier eine Vergleichsbasis angelehnt an die Porter’schen Triebkräfte des Wettbewerbs auf. Ein Kreuz bedeutet dabei eine geringe Relevanz für den jeweiligen Untersuchungsgegenstand, drei dagegen eine hohe Relevanz. Es ist erkennbar, dass die meisten Analysetechniken hierbei einen hohen Wettbewerbsbezug aufweisen.

Dementsprechend ist es wichtig, richtige und aktuelle Informationen den Entscheidungsträgern als Basis für eine erfolgreiche Zielund Strategieentwicklung zur Verfügung zu stellen.⁷⁷ Denn wer seinen Gegner kennt und über seine Stärken und Schwächen genauestens informiert ist, der kann auch Chancen und Gefährdungen von Wettbewerbsvorteilen realistisch abschätzen.⁷⁸ In vielen Unternehmen liegt dabei die wichtigste strategische Schwachstelle nicht in Technologie oder Produktion, sondern in der Transformation des eigenen Wissens und Könnens in Wettbewerbsvorteile am Markt.⁷⁹ Wissen tritt an verschiedenen Stellen des Unternehmens auf und ist dementsprechend ohne die Unterstützung entsprechender Systeme nur schwer zu steuern und nutzbar zu machen. Die Planung als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns muss in diesem Zusammenhang die Grundlage des weiteren Vorgehens bilden. Ein Plan beinhaltet die Entwicklung und Formulierung von Zielen, Strategien und geeigneten Maßnahmen, auf die im Folgenden eingegangen werden soll.

2.1.2.2 Wettbewerbsorientierte Zielsetzungen

Einfaches Bestehen im Wettbewerb oder gar Wachstum durch Verdrängung von Wettbewerbern kann nur dann erfolgen, wenn ein Unternehmen sich seiner Ziele und Strategien und derer der Wettbewerber genau bewusst ist.⁸⁰ Somit sollte sich das Zukunftskonzept des Topmanagements deutlich in den Unternehmenszielen widerspiegeln und im Vergleich mit demjenigen der Konkurrenz einzigartig sein.⁸¹ Hierbei ermöglicht erst die Messung mit anderen, Potenziale zu erkennen und nutzbar zu machen.

Es ist klar, dass eine Marktführerschaft heute nicht automatisch die Marktführerschaft von morgen garantieren kann.⁸² Bedingt dadurch, dass sich Märkte stetig ändern, muss eine Führungsposition wieder und wieder neu erfunden werden.⁸³

Aus diesen Aussagen werden die Charakterzüge wettbewerbsorientierter Zielsetzungen klar: Sie müssen sich in ständig verändernden Rahmenbedingungen behaupten, gleichzeitig aber auch flexibel genug formuliert sein, um an Veränderungen angepasst werden zu können, ohne ihren strategischen Charakter und damit ihre längerfristige Wirksamkeit zu verlieren. Damit basieren wettbewerbsorientierte Zielsetzungen auf Relationen zu Zielgrößen des Wettbewerbs.

Allgemein können diese mit dem Begriff des Wettbewerbsvorteils beschrieben werden. Dieser wird definiert als „a company’s ability to perform in one or more ways that competitors cannot or will not match“.⁸⁴ Er beschreibt dabei eine gegenüber dem Wettbewerb

„bessere Position“ in einem oder mehreren Fällen in Bezug auf eine ökonomische oder außerökonomische Zielgröße. Beispiele hierfür sind der relative Marktanteil (RMA) im Vergleich zu dem des Hauptwettbewerbers oder die relative Produktqualität.⁸⁵

Damit zielt die Formulierung von wettbewerbsorientierten Marketingzielen auf die Realisation von Wettbewerbsvorteilen und ist so Impulsgeber für Veränderungen.⁸⁶ Schlüsselfaktor hierbei ist die Fähigkeit zur permanenten Innovation. Diese bezieht sich nicht nur auf Produkte oder Dienstleistungen, sondern in diesem Zusammenhang auch auf die Fähigkeit der Marktbearbeitung, um eine Führungsposition zu erreichen.⁸⁷

Generische Führungspositionen sind hierbei Kostenbzw. Preissowie die Qualitätsführerschaft. Die Preisführerschaft basiert auf der Realisierung von Kostenvorteilen, die Qualitätsführerschaft auf der Realisierung von Differenzierungsvorteilen.⁸⁸ Kostenvorteile sind hierbei eindimensionale Sachziele, wohingegen Differenzierungsvorteile verschiedene Ansätze bieten und damit das Merkmal der Mehrdimensionalität besitzen.⁸⁹

Die Formulierung angestrebter Führungspositionen bildet die Basis für die im Folgenden dargestellte wettbewerbsorientierte Strategieentwicklung.

2.1.2.3 Wettbewerbsorientierte Strategieentwicklung Eine Marketingstrategie ist ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmensund Marketingziele zu charakterisieren.⁹⁰ Strategie ist demnach „die Kunst und Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird.“⁹¹ Die Strategie eines Unternehmens bewegt sich zusätzlich innerhalb des gesamtgesellschaftlichen Rahmens.⁹²

Die strategische Orientierung am Wettbewerb erfordert eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt. Eine alleinige Umorientierung vom technikgesteuerten zum marktgetriebenen Unternehmen ist nicht ausreichend, vielmehr sollte das Unternehmen sich in allen Funktionsbereichen auf den Markt ausrichten.

[...]

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¹ Vgl. Anwander, A.: Strategieentwicklung, http://www.4manager.de, 11.08.05.

² Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS/CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2000, S. 18.

³ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 68.

⁴ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing – Kampf um Märkte und Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

⁵ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 516.

⁶ Vgl. Henek, H.-O.: Die Ethik des Erfolgs, München 2002, S. 244.

⁷ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing – Kampf um Märkte und Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

⁸ Vgl. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,

⁹. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 267.

⁹ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing – Kampf um Märkte und Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

¹⁰ Vgl. Wenzke, F.: Business Intelligence, in: Wisu – Das Wirtschaftsstudium, Mai 2005, S. 634.

¹¹ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S. 516.

¹² Vgl. Hinder, W., Bartosch, S.: Strategisches Wettbewerbsverhalten in stagnierenden Märkten, Frankfurt 1987, S. 11.

¹³ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 94.

¹⁴ Vgl. Kotler, P./ Jain, D.C./ Maesincee, S.: Marketing der Zukunft – Mit Sense and Response zu mehr Wachstum und Gewinn, Frankfurt 2002, S. 27.

¹⁵ Vgl. u.a. Simon, H.: Strategie im Wettbewerb, Frankfurt 2003, S. 82.

¹⁶ Vgl. Pfaff, D.: Competitive Intelligence in der Praxis, Frankfurt 2005, S. 30.

¹⁷ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 88.

¹⁸ Vgl. Backhaus, K. / Büchken, J./ Voeth, M.: Internationales Marketing, Stuttgart 2000, S. 56.

¹⁹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 51.

²⁰ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 68.

²¹ Vgl. Barwise, P.: Lesen Sie die Gedanken Ihrer Konkurrenten, in: MuM: Markt und Mittelstand, Nr. 8, 2005, S. 40.

²² Vgl. Zeko, R.: Competitive Intelligence – Dem Wettbewerb auf der Spur, in: FIN.KOM, 1/2003, S. 4.

²³ Vgl. Kairies, P.: Konkurrenzanalyse, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, in: Unternehmensberater 3/2004, S. 40.

²⁴ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing – Der Kampf um Märkte und Verbraucher heute, Frankfurt 2003, S. 11.

²⁵ Vgl. Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 254.

²⁶ Vgl. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 267.

²⁷ Vgl. Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeiten, Stuttgart 1988, o.S.

²⁸ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 82.

²⁹ Vgl. Finkler, W.: Dem Wettbewerb auf der Spur, in: Magazin für Banking Innovation, 1/2003, S. 4.

³⁰ Vgl. Makarov, A.: Strategisches Marketing-Management in Zeiten von Globalisierung und Innovationsbeschleunigung, in: Rabe, C. / Lieb, J. (Hg.): Betriebsiwirtschaftliche Schriften, Nr. 156, Zukunftsperspektiven des Marketing- Paradigmenwechsel und Neuakzentuierungen, Berlin 2003, S. 121.

³¹ Unter Verwendung einer Online-Fragebogen-Software auf Basis eines Content- Management-Systems der Firma Globalpark, Hürth.

³² chinesisches Sprichwort

³³ Vgl. Köhler, H. / Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, Beck, 23. Auflage, München 2004, Rn 1.1.

³⁴ Köhler, H. / Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, 23. Auflage, München 2004, Rn 1.1.

³⁵ Vgl. PONS Praxiswörterbuch, Stuttgart 1993, S. 225.

³⁶ Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing Management, 8. Aufl., Stuttgart 1995, S. 260.

³⁷ Vgl. Noll, B.: Wirtschaftsund Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stuttgart 2002, S. 44.

³⁸ Vgl. Köhler, H./ Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, 23. Auflage, München 2004, Rn 1.1.

³⁹ Vgl. Kawasaki, G.: Die Kunst, die Konkurrenz zum Wahnsinn zu treiben, Wien 1998, S. 30.

⁴⁰ Vgl. Hüttner, M. / Ahsen, A. / Schwarting, U.: Marketing-Management – allgemein, sektoral, international, München/Wien 1999, S. 212f.

⁴¹ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Strategisches Marketing, Stuttgart 1989, S. 477f.

⁴² Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt 1999, S. 305f.

⁴³ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Strategisches Marketing, Stuttgart 1989, S. 477f.

⁴⁴ Vgl. Peters, T.: Kreatives Chaos, Hamburg 1998, S. 21.

⁴⁵Vgl. Schiele, H.: Strategisches Management in Wertschöpfungssystemen: Clusterbezogene Umweltanalyse – Gestaltungsempfehlungen – Anwendungsfall, Wiesbaden 2001, S. 21.

⁴⁶ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Strategisches Marketing, Stuttgart 1989, S. 476.

⁴⁷ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 516.

⁴⁸ Vgl. Makarov, A.: Strategisches Marketing-Management in Zeiten von Globalisierung und Innovationsbeschleunigung, in: Rabe, C. / Lieb, J. (Hg.), Zukunftsperspektiven des Marketing – Paradigmenwechsel und Neuakzentuierungen, Berlin 2003, S. 129.

⁴⁹ Vgl. Meffert, H: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 261.

⁵⁰ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 59f.

⁵¹ Vgl. Horn, K.I., Moral und Wirtschaft, Tübingen 1996, S. 118.

⁵² Vgl. Noll, B.: Wirtschaftsund Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stuttgart 2002, S. 96.

⁵³ Vgl. Kawasaki, G.: Die Kunst, die Konkurrenz in den Wahnsinn zu treiben, Wien 1998, S. 30.

⁵⁴ Vgl. Henderson, B.D.: Geht es um Strategie – schlag nach bei Darwin!, in: Montgomery, C.A. / Porter, M.E.: Strategie, Wien 1996, S. 8.

⁵⁵ Vgl. Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2000, S. 254.

⁵⁶ Vg. Kotler, P. / Armstrong, G.: Principles of Marketing, 8th edition, New Jersey 1999, S. 44.

⁵⁷ Vgl. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing, Stuttgart/Berlin/Köln 1997, S. 17.

⁵⁸Vgl. Kotler, P. / Jain, D.C. / Maesincee, S.: Marketing der Zukunft – Mit „Sense and Response” zu mehr Wachstum und Gewinn, Frankfurt 2002, S. 23.

⁵⁹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 26.

⁶⁰ Vgl. Simon, H. (Hg./Ed.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 99.

⁶¹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 137.

⁶² Vg. Hamelau, N./ Sommerfeld, A.: Wettbewerber erkennen und einschätzen, in: Nachrichten aus der Chemie, Nr.53, Februar 2005, S. 151.

⁶³ Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategie) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10 Aufl., Frankfurt 1999, S. 36.

⁶⁴ Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategie) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10 Aufl., Frankfurt 1999, S. 34.

⁶⁵ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 18.

⁶⁶ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 18f.

⁶⁷ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 23.

⁶⁸ Barwise, P.: Lesen Sie die Gedanken der Konkurrenz, in: MuM: Markt und Mittelstand, Nr. 8, August 2005, S. 40.

⁶⁹ Vgl. Horn, K.I.: Moral und Wirtschaft, Tübingen 1996, S. 119.

⁷⁰ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 51.

⁷¹ Weitere Literatur zur Thematik z.B. Pfaff, D.: Marktforschung – Wie man Erfolg versprechende Zielgruppen findet, Frankfurt 2005.

⁷² Vgl. Fuchs, J. / Stolorz, C.: Produktionsfaktor Intelligenz – Warum intelligente Unternehmen so erfolgreich sind, Wiesbaden 2001, S. 71.

⁷³ Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, 3. Auflage, Stuttgart 1998, S. 79.

⁷⁴ Vgl. Wenzke, F.: Business Intelligence, WISU – Das Wirtschaftsstudium, Mai 2005, S. 634.

⁷⁵ Vgl. Kemper, H.-G./ Mehanna, W./ Unger, C.: Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 1.

⁷⁶ U.a. Pfaff, D.: Praxishandbuch Marketing, Frankfurt 2004, S. 80-118; Meffert, H.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 57-68, 391f., etc.

⁷⁷ Vgl. Anandarajan, M. / Anandarajan, A. / Srinivasan, C.A.: Business Intelligence Techniques, Heidelberg 2004, S. 18f.

⁷⁸ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb / Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 89.

⁷⁹ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb / Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 82.

⁸⁰ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 51.

⁸¹ Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 19.

⁸² Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 42.

⁸³ Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 43.

⁸⁴ Kotler, P.: Marketing Management, New Jersey 2000, S. 56.

⁸⁵ Vgl. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing – Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, Stuttgart 1997, S. 124.

⁸⁶ Doppler, K. / Lauterburg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, 10. Auflage, Frankfurt 2002, S. 171.

⁸⁷ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim 1997, S. 3.

⁸⁸ Vgl. Aaker, D.A.: Strategic Market Management, 3. Auflage, New York 1992,

S. 202ff.

⁸⁹ Vgl. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing – Ein wettbewerbsorientierter Ansatz, Stuttgart 1997, S. 124f.

⁹⁰ Meffert, H: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9.Aufl., Wiesbaden 2000, S. 62.

⁹¹ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 22.

⁹² Vgl. Drucker, P. F.: Die Gesellschaft der Zukunft, in: Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb – Strategy for competition, Frankfurt 2003, S. 15.