Der Einsatz der Balanced Scorecard im Vertrieb der Kreditinstitute

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Vertrieb im Sinne dieser Arbeit
2.2 Kreditinstitut im Sinne dieser Arbeit

3 Anforderungen an den Vertrieb der Kreditinstitute
3.1 Markt- und Rahmenbedingungen
3.2 Erfolgsfaktoren
3.3 Vernderte Managementanforderungen

4 Das Prinzip der Balanced Scorecard
4.1 Grundidee und Begriffsbestimmung
4.2 Aufbau
4.3 Elemente
4.3.1 Vision und Strategie
4.3.2 Perspektiven
4.3.2.1 Finanzen
4.3.2.2 Kunden
4.3.2.3 Geschftsprozesse
4.3.2.4 Lernen Entwicklung
4.3.3 Kennzahlen und Werttreiber
4.3.4 Ursache-Wirkungs-Ketten

5 Implementierung der Balanced Scorecard im Vertrieb von Kreditinstituten
5.1 Entwicklung einer Vertriebs-Balanced Scorecard
5.1.1 Erstellungsprozess
5.1.2 Externe Untersttzung
5.1.3 IT-Integration
5.2 Information und Kommunikation
5.2.1 Zielsetzung und Struktur
5.2.2 Informations- und Kommunikationsinstrumente
5.2.2.1 Zentrale Instrumente
5.2.2.2 Mitarbeiterindividuelle Instrumente
5.2.3 Feedback Wegbereiter kontinuierlicher Strategieentwicklung

6 Strken und Erfolgspotenziale

7 Schwchen und Problemfelder

8 Resmee

Anhang 1

Anhang 2

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Nicht alles, was zhlt, kann gezhlt werden, und nicht alles, was gezhlt werden kann, zhlt.

Albert Einstein

Die von Albert Einstein getroffene Aussage erscheint, vor dem Hintergrund der Management- anforderungen im Vertrieb von Kreditinstituten, aktueller den je. Vertriebsstrategien werden aufgestellt, Ziele verkndet, doch die Mitarbeiter wissen oft nicht, wie sie die Vorstellungen der Top-Manager umsetzen sollen falls sie ihnen berhaupt bekannt sind. Manager stehen diesen Problemen hilflos gegenber, denn ihre finanziellen Messgren knnen nichts dar- ber sagen, warum einige Ziele erreicht wurden, andere nicht. Anstze fr steuernde Eingriffe fehlen ebenso, wie Anhaltspunkte, welchen Einfluss Kunden und Mitarbeiter im Sinne der Zielerreichung haben.

Dieses Problem ist kein banktypisches. Auch in anderen Geschftszweigen werden Anstren- gungen unternommen, Finanzdaten mit nicht finanziellen Erfolgsfaktoren in ein ganzheitli- ches System zu berfhren. Einen mglichen Lsungsansatz scheint, die in immer mehr Un- ternehmen eingesetzte Balanced Scorecard, zu bieten.

Der Untersuchung des Themas im Rahmen dieser Arbeit, wird neben einer Definition des Begriffes Vertrieb eine Darstellung der Erfolgsfaktoren fr den Vertrieb in Kreditinstituten vorangestellt. Anschlieend werden die Grundidee der Balanced Scorecard und die sie pr- genden Elemente nher betrachtet. Im Anschluss wird ein mglicher Weg zur Implementie- rung der Balanced Scorecard im Vertrieb beschrieben. Mit Rcksicht auf den Umfang der Arbeit und den unterschiedlichen strategischen Vertriebszielen der Kreditinstitute, wird hier- bei auf eine detaillierte Beschreibung einzelner Elemente verzichtet. Dem wichtigen und aus- zuprgenden Kommunikationsaspekt der Balanced Scorecard soll hiernach noch einmal ver- strkte Aufmerksamkeit geschenkt werden.

In den sich anschlieenden Kapiteln soll versucht werden, einerseits die Strken bzw. Erfolgs- faktoren und zum anderen mgliche Schwchen bzw. Problemfelder herauszuarbeiten. Auf- grund des gesteckten Rahmens ist jedoch eine umfassende Analyse nicht mglich.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Vertrieb im Sinne dieser Arbeit

Der Begriff Vertrieb stellt den Absatz von Waren und Dienstleistungen als blicherweise letzte Phase des Unternehmungsprozesses¹ dar. Vertrieb soll in dieser Arbeit aber auch als das organisatorisch-technisches System der Absatzdurchfhrung gesehen werden.²

Alle gestalterischen Manahmen dieses Systems werden als Vertriebspolitik bezeichnet, de- ren wesentliche Aufgaben Vertriebswege- bzw. Absatzkanalpolitik, Vertriebssystemaufbau sowie Vertriebs- bzw. Marketinglogistik sind.³ Dem Vertriebsmanagement obliegt die Durch- fhrung der genannten Aufgabenbereiche, wobei dessen Entscheidungsfindungsprozesse durch ein gut strukturiertes Vertriebscontrollingsystem untersttzt werden.⁴

2.2 Kreditinstitut im Sinne dieser Arbeit

Das Kreditinstitut im Sinne dieser Arbeit ist als Wirtschaftseinheit, die durch Verknpfung der bankbetrieblichen Produktionsfaktoren geld- und kreditbezogene Dienstleistungen er- stellt⁵, definiert.

3 Anforderungen an den Vertrieb der Kreditinstitute

3.1 Markt- und Rahmenbedingungen

Wollen Kreditinstitute im Finanzdienstleistungswettbewerb knftig existenzfhig bleiben, mssen sie sich den Megatrends Globalisierung, sich verndernden Wertevorstellungen der Verbraucher und einer sich permanent wandelnden Wettbewerbslandschaft stellen und immer schneller anpassen.⁶

Moderne Verbraucher haben gestiegene Ansprche an Wissen, Service und Dienstleistung sowie professionelle Systemlsungen. Daneben fhrt zeitnaher Zugang zu umfassenden Marktinformationen fr Jedermann zu breitflchigem Umdenken in Wertfragen und starken Vernderungen im Vermgensanlage- und Vermgensbildungsverhalten.⁷ Gleichzeitig nimmt die Loyalitt der Kunden ab. Besonders bei Unzufriedenheit mit der bisherigen Bankverbin- dung sind sie viel eher bereit und in der Lage, Konsequenzen zu ziehen.⁸ Kunden wnschen sich die fr sie von Fall zu Fall beste Zugangsmglichkeit zum Know-how des Kreditinstituts,

entweder den Besuch in der Filiale, das Telefonat, Zugang via Internet und zunehmend auch ber den Auendienst der Bank oder Vermittler.⁹ Die Organisation und Koordination eines mageschneiderten Vertriebswegemixes stellt hohe Anforderungen an alle Unternehmensres- sourcen.

Zustzlich erschwert werden Entscheidungsfindungen nach flexiblen und zukunftsfhigen Geschftsmodellen durch sich permanent ndernde Gesetze und Normen.¹⁰

Hinzu kommt die steigende Zahl von Unternehmenszusammenschlssen bzw. erhhten Per- sonalabbaus, was von Fhrungskrften Sensibilitt und Offenheit im Umgang mit den enor- men physischen und psychischen Belastungen ihrer Mitarbeiter erfordert.¹¹

3.2 Erfolgsfaktoren

Viele Kreditinstitute sehen im Vertrieb die fast einzige Mglichkeit, sich gegenber Kunden und Wettbewerbern zu profilieren und damit die zentrale Bedeutung fr den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.¹² Das Vertriebsmanagement hat nunmehr die Aufgabe herauszuar- beiten unter Einsatz welcher Strategien und Manahmen ein mglichst exzellenter Vertrieb erfolgen kann, der mit einzigartigen und unverwechselbaren Leistungen dem Kunden gegen- ber auftritt und echten Kundennutzen anbieten kann.¹³

Neben allgemeinen und empirisch berprften Erfolgsfaktoren (einer einheitlichen Vertriebs- strategie sowie einem zielgerichteten Vertriebscontrolling) gilt es, weitere spezifische Er- folgsfaktoren in die Strategie einzuarbeiten und letztendlich operativ umzusetzen.¹⁴ Dazu zh- len, ein auf konsequente Kundenorientierung ausgerichteter Multi-Channel-Vertrieb, ganz- heitliche und individuelle Problemlsungen mittels One-to-One-Marketing sowie der Aufbau eines vielschichtigen zielgruppenorientierten Markenportfolios.¹⁵

3.3 Vernderte Managementanforderungen

Vor diesem Hintergrund stellen sich dem Vertriebsmanagement eine Vielzahl von Fragen.

Wie beurteilen die Kunden die Unternehmensleistungen, wie zufrieden sind sie mit den Produkten?

Wie kann Nutzen fr die Kunden generiert werden und welche Prozesse lassen dahin- gehend Mehrwert entstehen?

Wodurch lsst sich die Vertriebsproduktivitt erhhen und positiv auf die Mitarbei- termotivation einwirken?

Wie erfolgt die Kommunikation der durch die oberste Managementebene aufgestellten Unternehmens- und Vertriebsstrategien?

Die meist genutzten klassischen Fhrungsinstrumente sind jedoch lediglich in der Lage, fi- nanz- und vergangenheitsorientiert zu informieren. Sie knnen kaum strategische Erfolgsfak- toren analysieren und nur mangelhaft Auswirkungen strategischer Entscheidungen zu beurtei- len. Dem Management werden selten ganzheitliche Hilfen an die Hand gegeben, wie strategi- sche Ziele in operative Handlungsanweisungen umzusetzen sind.¹⁶ Einen mglichen L- sungsansatz bietet ein Vertriebsmanagement mit der Balanced Scorecard.

4 Das Prinzip der Balanced Scorecard

4.1 Grundidee und Begriffsbestimmung

Im Versuch, die Frage, wie sich langfristiger wirtschaftlicher Erfolg erreichen lsst bzw. wel- che Einflussgren darauf wirken, zu beantworten, entwickelten Anfang der 1990er Jahre die amerikanischen Universittsprofessoren Robert Kaplan und David Norton in Zusammenarbeit mit einigen Firmen die Balanced Scorecard.¹⁷ Der Balanced Scorecard liegt die bekannte, aber oft vernachlssigte Erkenntnis zugrunde, dass die knftige Entwicklung eines jeden Un- ternehmens in hohem Ma von immateriellen Werten wie Innovationsfhigkeit und Know- how der Mitarbeiter, Kundenbindungsfhigkeit sowie Effizienz innerbetrieblicher Prozesse bestimmt wird.

Dieses Managementinstrument erweitert dabei den bisherigen Blick auf finanzielle Kennzah- len um weitere nicht-finanzielle Messgren, denn es gibt Einflussfaktoren, die hinter den finanziellen Zielgren stehen und die Zielerreichung urschlich bestimmen.¹⁸ Die Innovation besteht dabei in der Verknpfung aller Messgren untereinander und der Verbindung dieser bersichtlichen und strukturierten Kennzahlensammlung mit der Strategie.¹⁹

Die Balanced Scorecard soll erklren, was ein Unternehmen langfristig beabsichtigt und

setzt die Unternehmensvision und strategie in konkrete, operative Aktionen um.²⁰ Es geht dabei bewusst um mehr als ein neues, aufgewertetes Kennzahlen oder Kontrollsystem. Quan- titative und qualitative, strategische und operative sowie extern und intern orientierte Steue- rungselemente werden dabei in ausgewogener Weise (Balanced) und in bersichtlicher Form auf einem Berichtsbogen (Scorecard) dargestellt²¹.

Die Balanced Scorecard untersttzt das Management zielorientiert bei der Bewltigung kriti- scher strategischer Managementprozesse, um die richtige Strategie zu identifizieren und in umsetzungsorientiertes Handeln zu - bersetzen, strategische Ziele und Manahmen zu verknpfen und (besonders in nachfolgende Ebenen) zu kommunizieren, die Strategie in der Planung zu implementieren, strategisches Feedback und Lernen durch gezielte und strukturierte Analyse und Kor- rektur der Ergebnisse zu initiieren.²²

4.2 Aufbau

Von Kaplan/Norton werden die Perspektiven Finanzen, Kunden, Geschftsprozesse und Ler- nen Entwicklung unterschieden und durch strategiekonforme Ziele, Kennzahlen und Ma- nahmen definiert. Die Perspektiven werden untereinander durch ein Netzwerk von Ursache- Wirkungs-Ketten zwischen Leistungstreibern und Ergebnissen verbunden. Zum einen kann damit die Unternehmensstrategie abgebildet werden und die Grundlage der Kommunikation von Strategien und Umsetzung in operative Handlungen geschaffen werden.²³ Das so gestalte- te Instrumentarium erlaubt nunmehr eine lckenlose Vernetzung von Leistungstreibern (Frhindikatoren) mit den Ergebniskennzahlen (Sptindikatoren)²⁴.

Die Konzeption der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton versucht damit, eine ausgewoge- ne Sichtweise auf Messung und Steuerung der Unternehmensleistung zu ermglichen.²⁵ Das Grundmodell von Kaplan/Norton (Anhang 1, Abbildung 1) soll jedoch nur einen Denkrahmen vermitteln, der einer individuellen Modifikation bzw. unternehmensspezifischen Anpassung der Elemente bedarf.²⁶ Ziel ist, die individuell erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens abzubilden. In Kreditinstituten bietet es sich deshalb an, in die Balanced Scorecard eine zu- stzliche Risikoperspektive aufzunehmen.²⁷

Die nachfolgenden detaillierteren Ausfhrungen sollen sich auf grundstzliche Elemente der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton beschrnken.

4.3 Elemente

4.3.1 Vision und Strategie

Grundvoraussetzung fr die Erstellung einer Balanced Scorecard ist, dass im Top- Management des Unternehmens weitgehender Konsens und Klarheit ber den Inhalt der zu verfolgenden Strategie besteht.²⁸ Auf Grundlage der Analyse externer Markt- und Wettbe- werbsbedingungen sowie interner Unternehmensanalyse gilt es, die Grundsatzstrategie(n) und daraus abgeleitete Strategie-Elemente (Strategie-Ziele) zu formulieren und zu dokumentie- ren.²⁹ In vielen Unternehmen wird hiernach erstmals ein Unternehmensleitbild verfasst, sowie Geschftsfeldstrategien erarbeitet, die von allen Verantwortlichen gleich interpretiert und ver- standen werden.³⁰ Erst im Anschluss daran gilt es, diejenigen relevanten Gren fr die Ba- lanced Scorecard auszuwhlen, die sowohl als Werttreiber identifiziert werden knnen, als auch fr die Strategieumsetzung relevant sind.

4.3.2 Perspektiven

4.3.2.1 Finanzen

Die zentrale Frage, die durch die Perspektive Finanzen geklrt werden soll, ist: Wie will sich das Unternehmen den Investoren prsentieren?³¹ Es werden die langfristigen Unterneh- mensziele und Kennzahlen zur Performancemessung abgebildet, u.a. Gesamtergebnis, Renta- bilitt oder Umsatzwachstum. Finanzziele und -kennzahlen stehen meist als Endziele der Ur- sache-Wirkungs-Ketten in Bezug auf weitere Perspektiven.³² Bestimmender Einfluss auf die finanziellen Ziele geht dabei vom jeweiligen Entwicklungsstand des Unternehmens (Wachs- tum, Reife, Ernte) aus.³³

4.3.2.2 Kunden

Im Mittelpunkt der Kundenperspektive steht die Beantwortung der Frage: Wie sehen die Kunden das Unternehmen und welche Bedrfnisse haben sie?³⁴ Es geht darum, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, sich auf bestimmte Bereiche zu konzentrieren und wert- schpfende Produkte nach Analyse der Wnsche und Bedrfnisse der Kunden zu schaffen.³⁵ Messgren, die als Sptindikatoren (siehe Kapitel 4.3.3) dienen, sind u.a. die Zufriedenheit der Kunden, ihre Rentabilitt und ihre Treue sowie volumenbezogene Auswertungen des Kundenstammes und von Marktanteilen.³⁶ Als Frhindikatoren (siehe Kapitel 4.3.3) lassen

[...]

---

¹ Koch, P. / Weiss W., Versicherungslexikon, S. 966.

² Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., Dienstleistung und Vertrieb, S. 66.

³ Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 66.

⁴ Vgl. Koch, P. / Weiss W., Versicherungslexikon, S. 967.

⁵ o.V. Wirtschaftslexikon, S. 532.

⁶ Vgl. Eirich, A., Bankkernkompetenzen, S. 428.

⁷ Vgl. Wiedemann, A., Bankcontrolling, S. 494 f.

⁸ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., BSC fr Banken, S. 7.

⁹ Vgl. Gerdes B. / Patzwaldt, U. / Eickhoff, A., Multi-Kanal-Banking, S. 235.

¹⁰ Vgl. Eirich, A., a.a.O., S. 428.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 431.

¹² Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 63f.

¹³ Vgl. Schmoll, A. / Ronzal, W., Bankvertrieb, S. 24f.

¹⁴ Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 88.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 121f.

¹⁶ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., BSC fr Banken Meyer, a.a.O., S. 8.

¹⁷ Vgl. Zunke, E., Zukunftsmanagement, S. 20.

¹⁸ Vgl. Wiedemann, A., Bankcontrolling, S. 495f.

¹⁹ Vgl. Petry, M. / Riepenhausen, J. / Klenk, P., Gesamtbanksteuerung, S. 650.

²⁰ Zunke, E., a.a.O., S. 20.

²¹ Vgl. Petry, M. / Riepenhausen, J. / Klenk, P., BSC zur Gesamtbanksteuerung, S. 4.

²² Vgl. Ehrmann, H., Kompakt-Training BSC, S. 15.

²³ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., a.a.O., S. 8.

²⁴ Ebenda, S. 8.

²⁵ Vgl. Zunke, E., a.a.O., S. 20

²⁶ Vgl. Sure, M. / Thiel, R., Arbeitsschritte einer BSC, S. 117.

²⁷ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., a.a.O., S. 8.

²⁸ Vgl. Wittich, M., BSC Projekterfahrungen, S. 434.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 436.

³⁰ Vgl. Klein, V.,Neuausrichtung, S. 27.

³¹ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., a.a.O., S. 10.

³² Vgl. Ehrmann, H., a.a.O., S. 33f.

³³ Vgl. Ehrmann, H., a.a.O., S. 112.

³⁴ Vgl. Meyer, C. / Khle, I., a.a.O., S. 11.

³⁵ Vgl. Zunke, E., a.a.O., S. 21.

³⁶ Vgl. Preier, A., BSC in Vertrieb und Marketing, S. 15.