Der Buurtzorg-Ansatz in der Pflege. Ausarbeitung einer fiktiven Pflegeorganisation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
2.1 Pflege in Deutschland
2.2 Einordnung des Buurtzorg-Modells
2.3 Das Buurtzorg-Modell
2.3.1 Historie des Buurtzorg-Modells
2.3.2 Grundannahmen und Leitprinzipien
2.3.3 Strukturen und Prozesse der Nachbarschaftspflege
2.4 Chancen und Herausforderungen
2.4.1 Potenzial des Buurtzorg-Modells
2.4.2 Kritischer Perspektive und gescheiterte Fallbeispiele
2.5 Zusammenfassung

3 Anwendung des Buurtzorg-Modells anhand eines fiktiven Fallbeispiels
3.1 Konkrete Aufbau- und Ablaufstruktur
3.2 Rollen und Zuständigkeiten
3.2.1 Organisationsgründer
3.2.2 Pflegefachkräfte
3.3 Führung im Buurtzorg-Modell
3.4 Erfolg messbar machen

4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nachbarschaftspflege im Buurtzorg-Modell (Buurtzorg, 2021)

Abbildung 2: Eigens erstellte Darstellung der elementaren Grundbausteine des Buurtzorg-Modells

Abbildung 3: Eigens erstellte Darstellung der Aufbau- und Ablaufstruktur des fiktiven Praxisfalls

Abbildung 4: Omaha System (The Omaha System, 2021 b)

1 Einleitung

Zum Beginn dieser Ausarbeitung soll zunächst die Problemstellung geschildert werden, ehe Bezug auf die Zielsetzung und schließlich den Aufbau der Arbeit genommen wird.

1.1 Problemstellung

Nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie steht die Auslastung der Krankenpflegenden in Deutschland mit über vier Millionen Pflegebedürftigen auf einem Rekordhoch, womit in der Öffentlichkeit weiter virulent über die Bedingungen in der Pflege und die möglicherweise leidende Versorgungsqualität diskutiert wird (Augurzky, Bünnings, Dördelmann, Greiner, Hein, Scholz & Wübker, 2016, S. 9; Statistisches Bundesamt, 2021 a). Bei der zu betreuenden Patientenzahl pro Pflegekraft sind Deutschlands Kliniken im Europavergleich ganz vorne. So hat der Personalmangel zur Folge, dass eine Pflegekraft durchschnittlich 13 Patienten gleichzeitig betreuen und dabei zu ungesunden Zeiten, in Schichtdiensten oder am Wochenende arbeiten muss, womit bei einer solchen Belastung kaum zu verhindern ist, dass die Qualität der Pflege zwangsläufig schlechter ausfällt (Voss, 2018). Prognosen zeigen zudem, dass der Bedarf an stationärer und ambulanter Pflege aufgrund des demographischen Wandels auch in Zukunft weiter steigen und die Pflegekräfte bei unveränderten Bedingungen akut überfordern wird (Statistisches Bundesamt, 2021 b; Flake, Kochskämper, Risius, & Seyda, 2018, S. 34; Hamburg, 2020, S. 1). Offen bleibt dabei allerdings die Frage danach, wie diese dringend benötigten Pflegenden rekrutiert werden sollen für einen wenig attraktiven Beruf, in dem die Pflegenden systematisch unterbezahlt sind, unter starren Strukturen leiden und der hohen psychischen wie körperlichen Belastung kaum noch standhalten können (Schwinger, Klauber & Tsiasioti, 2019, S. 4; Vogt, 2014, S. 39). Hohe Arbeitsunzufriedenheit und Fluktuation sind die logische Konsequenz (Augurzky et al., 2016, S. 10; Blum, Offermanns & Steffen, 2019, S. 26). An dieser Stelle soll das aus den Niederlanden stammende Buurtzorg-Modell Abhilfe schaffen und den Schwerpunkt nicht weiter auf Überbelastung, Protokolle und Verwaltung setzen, sondern einen pragmatischen und einfachen Ansatz anbieten, der die Menschlichkeit wieder hervorhebt (Kreitzer, Monsen, De Blok & Nandram, 2015, S. 40).

1.2 Zielsetzung

In einem fiktiven und ebenso realistischen Szenario zeigt eine Gruppe von fünf Pflegefachkräften Unzufriedenheit mit der Aufbau- und Ablaufstruktur ihrer Pflegediensteinrichtung, womit sie beschließen die Organisation zu verlassen und eine eigene Pflegeorganisation zu gründen. Beauftragt als externer Experte soll in dieser Ausarbeitung der Aufbau der Organisation beratend unterstützt werden. Die Gestaltung dieser Ausarbeitung zielt demnach darauf ab, das Buurtzorg-Modell als alternatives und moderngeführtes Pflegemodell beschreibend darzulegen. Im übergeordneten Trend der Arbeit 4.0 wird mit Buurtzorg dabei ein Modell behandelt, das die Ausgestaltung der Führung in der Pflegebranche revolutionieren kann und gleichzeitig das Potenzial birgt, auch als Beispiel der Arbeitsmodernisierung für andere Branchen zu dienen. Diese Ausarbeitung soll demnach anhand dieses praktischen Anwendungsfalls des Buurtzorg- Modells in der Pflege einen Impuls schaffen, wie Führung und Arbeitsorganisation hinsichtlich veränderter Bedürfnisse aller Beteiligten angepasst werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem nun bereits einleitend die Problemstellung und Zielsetzung dieser Ausarbeitung geschildert wurden, sollen zunächst die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen dargelegt werden. Die aktuellen Entwicklungen in der Pflege in Deutschland und die Einordnung des Buurtzorg-Modells in die Modernisierung der Arbeitswelt geben dabei einen ersten Überblick über die Ausgangssituation, ehe konkreter Bezug auf das Buurtzorg-Modell genommen wird. Unter anderem wird dabei die Historie, Leitgedanken, Prinzipien, das grundlegende Konzept, sowie Voraussetzungen und der sozial, gesellschaftliche, aber auch rechtliche Rahmen dargelegt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit den Chancen und Herausforderungen im Sinne der Potenziale, aber auch Herausforderungen des Buurtzorg-Modells, die bereits zu gescheiterten Anwendungsfällen führten. Im darauffolgenden dritten Kapitel wird schließlich der Anwendungsfall geschildert, bei dem das Buurtzorg-Modell als Basis für ein fiktives Praxisbeispiel dient. Beschrieben wird dabei die konkrete Aufbau- und Ablaufstruktur, die Rollen und Zuständigkeiten der Organisationsgründer und Pflegefachkräfte, sowie die Führung und Erfolgsmessung im Modell. Das abschließende Fazit in Kapitel vier liefert unter anderem noch einmal einen Ausblick auf die Übertragbarkeit des Buurtzorg- Modells auf andere Kontexte.

2 Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen

Wie in Kapitel 1.3 bereits geschildert, erfolgen nun zunächst einige Darstellungen der theoretisch-konzeptionellen Grundlagen bezogen auf Buurtzorg als revolutionäres Pflegemodell.

2.1 Pflege in Deutschland

Um ein Konzept zu verstehen, das die Krankenpflege und das vorherrschende Personalmanagement revolutionieren soll, braucht es zunächst ein Verständnis dafür, welche Aufgaben zu den Zuständigkeiten einer Pflegekraft gehören. Laut dem Deutschen Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) umfasst Pflege „die eigenverantwortliche Versorgung und Betreuung, allein oder in Kooperation mit anderen Berufsangehörigen, von Menschen aller Altersgruppen, von Familien oder Lebensgemeinschaften, sowie von Gruppen und sozialen Gemeinschaften, ob krank oder gesund, in allen Lebenssituationen“ (Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe, 2014). So ist es zunächst offenkundig die Gestaltung des Pflegeprozesses, welche das Planen, Steuern und Evaluieren der Pflegebetreuung umfasst (Ewers & Lehmann, 2019, S. 171). Hinzu kommen diagnostische wie auch therapeutisch-technische Interventionen zur Förderung der Gesundheit und Prävention von Krankheiten, die beispielsweise als Verabreichung von Medikamenten oder Versorgung von Wunden zu verstehen sind (Ewers & Lehmann, 2019, S. 171; Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe, 2014). Abstimmungen mit Kollegen, Ärzten und Therapeuten, Beratung von Patienten und Angehörigen und die Betreuung der Hilfskräfte sind zusätzliche zeitintensive Tätigkeiten, bei der die Sicherheit der Patienten und die Qualität der Behandlung trotz dessen nicht vernachlässigt werden darf (Ewers & Lehmann, 2019, S. 171). Die Auflistung der Tätigkeitsfelder zeigt bereits den hohen Arbeits- und Steuerungsaufwand, sowie das Maß an Zeit- und Selbstmanagement, das aufgebracht werden muss, um diesem Beruf gerecht zu werden. Das große Interesse aus Deutschland an modernen Pflegekonzepten, wie dem Buurtzorg-Modell, zeigt klar auf, wie dringlich es eine Überarbeitung und Modernisierung des Personalmanagements im Pflegeberuf braucht (Hilbert, Merkel & Naegele, 2019, S. 195). Der Wunsch nach einer dezentral geführten, mitarbeitergestalteten und sinnstiftenden Arbeitsweise, die für mehr Qualität und Attraktivität sorgen würde, wird stetig größer (Hilbert et al., 2019, S. 195).

2.2 Einordnung des Buurtzorg-Modells

Das Buurtzorg-Modell lässt sich als innovatives Arbeitskonzept verstehen, auf das oftmals als erfolgreiches Beispiel für modernes Personalmanagement inmitten des übergeordneten Trends von New Work verwiesen wird. Frithjof Bergmann, Begründer der New-Work - Bewegung, beschreibt die Basis seines humanistisch-modernen Arbeitsmodells als „die Arbeit, die ein Mensch wirklich wirklich will“ (Jobst-Jürgens, 2020, S. 1), womit er die intrinsische Motivation und tiefe Überzeugung für das Arbeiten beschreibt. Die New-Work-Bewegung als übergeordneter Trend hat Modernisierungsstrategien in der Arbeitswelt zur Folge, die gemeinhin auch als Arbeit 4.0 bekannt sind (Abeln, 2019, S. 271). Während klassische Arbeitsstrukturen und -abläufe an Relevanz verlieren, bedingen Werteverschiebung, Digitalisierung und Globalisierung eine gänzlich neue, flexiblere, freiere und selbstbestimmtere Art des Arbeitens (Abeln, 2019, S. 271). Eine Trendstudie der Universität St. Gallen zeigt, dass Mitarbeitende ihre Prioritäten neugewichten und verstärkt aktiv in die Gestaltung des Unternehmens einbezogen werden möchten (Bruch, Färber & Block, 2018, S. 8).

Disruptive Technologien, die digitale Transformation und insbesondere soziale Innovationen sollen dazu beitragen, die Arbeits- und Verwaltungslast zu reduzieren, um freie Ressourcen für wirklich sinnstiftende und erfüllende Arbeit zu schaffen (Bruch et al., 2018, S. 8). Letztlich hat dies ebenso weitreichende Implikationen auf die Führung, da traditionelle, starre Hierarchiestrukturen an ihre Grenzen stoßen und agile Methoden oder Lean Management in den Fokus für eine neue organisationale Gestaltung rücken (Keller, 2016, S. 5). Sozialen Innovationen, zu denen auch das Buurtzorg-Modell zählt, wird aktuell noch eine untergeordnete Rolle im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext zugesprochen, doch können sie als Grundlage unterstützen, einen solchen Wandel in Führung und Zusammenarbeit zu bewirken (Hamburg, 2020, S. 1 ff.).

2.3 Das Buurtzorg-Modell

„Eine Optimierung der Krankenhausstrukturen kann [...] helfen, den fixen in Relation zum variablen Personalaufwand zu senken“ (Augurzky et al., 2016, S. 13), hieß es bereits im Zukunftsreport des RWI Essen aus dem Jahr 2015. Das Buurtzorg-Modell wird dabei zwar nicht direkt benannt, doch beinhaltet das moderne Arbeitskonzept eben genau diese Maßnahmen zur Erhöhung der Flexibilität und Reduktion ineffizienter, fixer Tätigkeiten (Bosold & Wolf, 2019, S. 3). Die Arbeitskräfte werden von pflegefernen Arbeiten entlastet und durch den Ausbau technischer Assistenz unterstützt, während personelle Ressourcen, Sachmittel und Kapital nachhaltig und ausbalanciert eingesetzt werden, um den Patienten eine maximale Versorgungsqualität zu ermöglichen (Augurzky et al., 2016, S. 9; Bosold & Wolf, 2019, S. 3). In den folgenden Kapiteln sollen die Grundlagen des Buurtzorg-Modells ausführlich erläutert werden.

2.3.1 Historie des Buurtzorg-Modells

Das Buurtzorg-Modell stammt ursprünglich als gemeinnütziges Pflegemodell aus den Niederlanden, wo es im Jahr 2006 vom damaligen Pfleger und heutigem Geschäftsführer Jos de Blok als Antwort auf die Missstände in der ambulanten Pflege gegründet wurde (Bartonitz, 2018, S. 235). Aufgrund der geringen Veränderungsmöglichkeiten in der Pflege, verursacht durch starre und bürokratische Strukturen, gingen Jos de Blok und vier weitere Pflegekräfte in die Selbstständigkeit und gründeten das erste Buurtzorg- Team, das sich schließlich zu einer selbststeuernden Organisation entwickelte und heute über 15.000 Pflegekräfte in den Niederlanden umfasst (Bartonitz, 2018, S. 235; Hasebrook, Hackl & Rodde, 2020, S. 255). So skalierte das Buurtzorg-Modell innerhalb eines Jahrzehntes sehr rasant, sodass der gesamte Pflegemarkt in den Niederlanden inzwischen nach dem Modell arbeitet und Buurtzorg mit insgesamt 850 Teams in 24 Ländern weltweites Interesse geweckt hat (Hasebrook et al., 2020, S. 254; Buurtzorg, 2021). Langfristig soll das in der ambulanten Pflege sehr erfolgreiche Konzept auch auf die stationäre Langzeitversorgung übertragen werden, um auch diesen Bereich für hochqualifizierte Arbeitskräfte attraktiver zu gestalten (Ewers & Lehmann, 2019, S. 173).

2.3.2 Grundannahmen und Leitprinzipien

Hinter der Begrifflichkeit Buurtzorg stecken die holländischen Wörter Buurt und Sorg, die übersetzt als Nachbarschaft und Pflege zu verstehen sind, womit bereits der Kern des Modells beschrieben ist (Hasebrook et al., 2020, S. 254; Buurtzorg, 2021). Buurtzorg ist eine innovative, dezentral gesteuerte und unbürokratische Organisationsform für ambulante Pflegedienstleistungen, bei dem eigenständig arbeitende Teams mit maximal zwölf graduiert qualifizierten Pflegern ein lokal verortetes Einzugsgebiet von etwa fünf- bis zehntausend Bewohnern mit ihrem Pflegedienst versorgen (Bosold & Wolf, 2019, S. 3; Rogowski & Fintel, 2020, S. 133; Ehrentraut, Huschik, Moog & Sulzer, 2019, S. 31). In den meist ländlichen Arbeitsgebieten bedeutet dies in etwa 50 Patienten pro Pflegeteam (Ehrentraut et al., 2019, S. 31). Zusätzlich wird Coaching-Unterstützung angeboten und darauf vertraut, dass die Fachkräfte nicht gemanagt werden müssen. Die Teams entscheiden also selbstständig, wie sie ihre Arbeit gestalten wollen, legen ihre Zeitpläne fest, verteilen Rollen, erweitern das Team und optimieren ihre Ergebnisse (Kreitzer et al., 2015, S. 41). Anders als im üblichen Pflegesystem werden maximal zwei Pfleger für einen Patienten eingesetzt, anstelle von stetig wechselnden Pflegekräften, wodurch Nähe und Persönlichkeit zum Patienten hergestellt wird (Ehrentraut et al., 2019, S. 31). Diese deutlich kleineren Einheiten als im klassischen Pflegesystem können nur dadurch ermöglicht werden, dass sie allesamt aus derselben Nachbarschaft kommen, was zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Während räumliche Nähe zu den Patienten geschaffen und lange Anfahrten gespart werden, wird ebenso eine persönliche Nähe durch Vertrautheit und Konsistenz aufgebaut, die sich ebenfalls auf die Zusammenarbeit mit Arztpraxen, Apotheken und den Angehörigen der Patienten überträgt (Kreitzer et al., 2015, S. 40). Das Buurtzorg-Modell basiert dabei auf drei simplen Leitprinzipien, die all die Probleme im herkömmlichen Pflegesystem zusammenfassen und angehen sollen: Menschlichkeit vor Bürokratie, Einfachheit vor Komplexität und praktisch vor hypothetisch (Buurtzorg Deutschland, 2021). Buurtzorg verspricht somit mehr Zeit und Teamwork für die Pflegekräfte und mehr Menschlichkeit im Umgang mit den Patienten, was zu qualitativ besserer Pflege führen soll (Buurtzorg Deutschland, 2021).

2.3.3 Strukturen und Prozesse der Nachbarschaftspflege

Die Begrifflichkeit der Nachbarschaftspflege entstammt dabei dem Hintergrund, dass bei Buurtzorg nicht ausschließlich die Pflegenden, sondern das gesamte informelle Netzwerk des Patienten, bestehend aus Familie, Freunden, Nachbarn oder Ehrenamtlichen, unterstützend eingreift (vgl. Abbildung 1; Bosold & Wolf, 2019, S. 3). Der Patient steht im Zentrum, umgeben von seinem informellen Netzwerk, Buurtzorg Pflegekräften und wiederum deren formellem Netzwerk (Buurtzorg, 2021; vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nachbarschaftspflege im Buurtzorg-Modell (Buurtzorg, 2021)

Das Unternehmen Buurtzorg kommt dabei gänzlich ohne Führungskräfte im Bereich Finanzen, Personal und Marketing aus, lediglich etwa 50 Mitarbeiter in einer Verwaltungszentrale und Coaches zur Unterstützung der Umsetzung des Modells werden benötigt (Bartonitz, 2018, S. 235). Sämtliche Entscheidungen hinsichtlich der Teamzusammenstellung werden nämlich in den kleinen Teams eigenständig getroffen (Bartonitz, 2018, S. 235). Die Pflege bei Buurtzorg interessiert sich für die Lebensumstände der Patienten, das Umfeld, sowie die spirituellen und sozialen Bedürfnisse zusätzlich zu den körperlichen Bedürfnissen (Kreitzer et al., 2015, S. 41; Kohrs, 2019). Simplere Aufgaben können somit auch unkompliziert dem Umfeld des Patienten übergeben oder gar angelernt werden, womit der Patient und sein Umfeld nach und nach selbstständig weite Teile der Pflege übernehmen können, sofern die Kapazität und der Wunsch dazu vorhanden ist (Buurtzorg, 2021). Das Buurtzorg- Zwiebelmodell geht somit von der Kundenperspektive aus und arbeitet sich nach außen, um Lösungen zusammenzustellen, die Unabhängigkeit und verbesserte Lebensqualität ermögliche, während der Patient nachhaltig für ein selbstbestimmtes Leben gestärkt wird (vgl. Abbildung 1; Bosold & Wolf, 2019, S. 3). So werden die Pflegekräfte nicht wie üblich nach ihren erbrachten Leistungen, sondern nach zugewiesenen Stunden abgerechnet, womit ihnen die Freiheit offensteht, den Patienten so zu betreuen, wie er es in dem jeweiligen Moment wünscht oder benötigt.

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