Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es aufzuzeigen, warum die Implementierung einer internen Beratungseinheit für OE im Krankenhaus eine gründliche Auseinandersetzung der Praktiker bzw. Praktikerinnen mit dieser Entscheidung erfordert und welche Implikationen sich für den Fachbereich der OE daraus ergeben. Der Fokus liegt auf den Aspekten und Bedingungen, die beeinflussen, ob die intern Beratenden dauerhaft wirksam und erfolgreich sein können. Hierzu ist es notwendig, die spezifischen Merkmale der Konzepte Expertenorganisation Krankenhaus, interne Beratung und OE aufzuzeigen, weil deren Verständnis und Berücksichtigung für die Implementierung von entscheidender Bedeutung sind.
Die vorliegende Arbeit richtet sich an das Top-Management im Krankenhauswesen, da dieses die strategische Entscheidung zur Implementierung bewerten, treffen und verantworten muss. Sie richtet sich außerdem an (potentielle) interne OE-Beratende, um die Anforderungen, Komplexität und Besonderheiten dieser Funktion aufzuzeigen. Abschließend soll die vorliegende Arbeit auch zum wissenschaftlichen Fachdiskurs der OE beitragen und Anknüpfungspunkte für weitere Forschung aufzeigen.
Die hieran anschließende Forschungsfrage lautet: Was sind die Erfolgsfaktoren zur Implementierung von Organisationsentwicklung als interne Beratung im Krankenhaus?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Organisationsentwicklung
2.1.1 Entwicklung der Organisationsentwicklung in Deutschland
2.1.2 Definition(en) von Organisationsentwicklung
2.1.3 Ziele der Organisationsentwicklung
2.1.4 Der Beratungsansatz in der Organisationsentwicklung
2.2 Interne Beratung
2.2.1 Begriffsklärung
2.2.2 Entstehungsgeschichte interner Beratung
2.2.3 Professionalisierung interner Beratung
2.2.4 Funktionen und Aufgaben interner Beratung
2.2.5 Beratungsformen
2.2.6 Zielgruppen interner Beratung
2.2.7 Die Rollen intern Beratendener
2.2.8 Anforderungen an interne Beratung
2.2.9 Vor- und Nachteile interner Beratung
2.2.10 Organisatorische Verankerung interner Beratung
2.3 Expertenorganisation Krankenhaus
2.3.1 Expertenorganisationen im Allgemeinen
2.3.2 Expertenorganisationen im Speziellen – Das Krankenhaus
2.3.3 Die Experten und Expertinnen im Krankenhaus
2.3.3.1 Beruf
2.3.3.2 Profession
2.3.3.3 Professionalisierung
2.3.3.4 Semi-Profession
2.3.3.5 Professionalität
2.3.3.6 Experten
2.3.4 Aspekte interprofessioneller Zusammenarbeit im Krankenhaus
3 Erfolgsfaktoren der Implementierung
3.1 Allgemeine Bedingungen
3.2 Organisatorische Verankerung
3.2.1 Organisationsentwicklung als Untereinheit der Personalabteilung
3.2.2 Die eigene Abteilung für Organisationsentwicklung
3.2.3 Organisationsentwicklung als eigenständiges Tochterunternehmen
3.2.4 Dezentrale Organisationsentwicklung in Trägerstrukturen
3.2.5 Personal- und Organisationsentwicklung in Personalunion
3.2.6 Strategische Organisationsentwicklung in der Unternehmensleitung
3.2.7 Experten und Führungskräfte als temporär Mitarbeitende in der Organisationsentwicklung
3.3 Definition und Aufgaben
3.4 Kompetenzprofil
3.4.1 Fachkompetenz
3.4.2 Methodenkompetenz
3.4.3 Sozialkompetenz
3.4.4 Selbstkompetenz
3.5 Rollenset
3.6 Zusammenarbeit mit Führung
3.6.1 Nähe und Unabhängigkeit
3.6.2 Commitment
3.6.3 Beurteilung
3.6.4 Dienstleistung für Führungskräfte
3.6.5 Anpassung an die organisationale Rationalität
3.6.6 Akzeptanz und Vertrauen
3.7 Schaubild der Erfolgsfaktoren
4 Fazit
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Limitationen
4.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Erfolgsfaktoren für die Implementierung interner Beratungseinheiten für Organisationsentwicklung (OE) im Krankenhaus. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie eine solche Einheit wirksam in die komplexe Struktur von Krankenhäusern integriert werden kann, um Veränderungsprozesse nachhaltig zu unterstützen.
- Konzepte der Organisationsentwicklung und internen Beratung
- Die Besonderheiten des Krankenhauses als Expertenorganisation
- Organisatorische Verankerung und Kompetenzanforderungen für interne Berater
- Zusammenarbeit zwischen interner Beratung und Führungsebenen
Auszug aus dem Buch
2.2.1 Begriffsklärung
Einleitend muss festgestellt werden, dass es der internen Beratung an einer eigenen Theorie fehlt und es nur sehr wenig wissenschaftliche Evidenz dazu gibt. In der vorhandenen Beratungsliteratur ist zudem die externe Beratung die bestimmende Perspektive. So bezeichnet z. B. Zirkler (2005) die externe Beratung im Vergleich zur internen Beratung als das Normalmodell und begründet dies allein mit einer höheren Anzahl an Publikationen im Vergleich zur internen Beratung.
Lippitt & Lippitt (2015) verstehen unter Beratung ganz allgemein einen: „(…) Prozess des Helfens (…)“ und unterscheiden zwischen professioneller, halbprofessioneller und freiwilliger Beratung. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der professionellen Beratung, die mit einer entsprechenden Qualifikation und beruflichen Ausübung einhergeht und im Kontext organisationaler Beratung als professionelle Intervention verstanden wird. Professionelle Intervention meint konkret die: „(…) Einflussnahme eines Beratersystems bei einem Kundensystem.“ In Bezug auf die Organisationszugehörigkeit wird zwischen internen und externen Beratenden unterschieden. Intern Beratende sind Mitglieder der Organisation, die sie beraten und externe Beratende sind dies eben nicht. Während die Rollen- bzw. Funktionsträger als interne Berater bzw. interne Beraterinnen bezeichnet werden, steht interne Beratung für die konkrete Tätigkeit bzw. Beratungsdienstleistung, die von den intern Beratenden erbracht wird. Neben dem Begriff der internen Beratung finden sich regelmäßig auch andere Bezeichnungen, wie z. B. internes Consulting, Inhouse Consulting, interne Organisationsberatung, Business Consulting, Unternehmensentwicklung, Change Management, Prozessberatung oder Organisationsentwicklung; letztere Bezeichnung wird vor allem in Unternehmen verwendet, die nicht zur ‚Konzern-Welt‘ gehören. Richter & Wendlandt (2010) unterscheiden bei den intern Beratenden nochmals zwischen den innerorganisatorisch eigenständigen und nicht-eigenständigen Beratungseinheiten. Den nicht-eigenständigen Beratungseinheiten ordnen die Autoren vor allem Organisationsentwickler bzw. -entwicklerinnen, Change Manager bzw. Change Managerinnen, systemisch Beratende oder Business Developer bzw. Business Developerinnen zu. Der (interne) Beratungsbegriff und verwandte Begriffe sind nicht geschützt und werden aufgrund dessen sehr unterschiedlich verstanden und verwendet, wie die vorangegangene Aufzählung eindrücklich zeigt. Nach dieser ersten Annäherung an den Beratungsbegriff im Kontext interner Beratung, stellt sich die Frage was interne Beratung nun konkret ist.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Beschreibt den gesellschaftlichen Wandel und den daraus resultierenden Bedarf an Organisationsentwicklung in Krankenhäusern sowie die Forschungsfrage der Arbeit.
2 Theoretischer Hintergrund: Erläutert die theoretischen Grundlagen zu Organisationsentwicklung, interner Beratung und der Expertenorganisation Krankenhaus als notwendige Basis für die Analyse.
3 Erfolgsfaktoren der Implementierung: Detaillierte Darstellung der erfolgskritischen Faktoren, wie organisatorische Verankerung, Kompetenzprofile und die Zusammenarbeit mit Führungskräften.
4 Fazit: Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse, Einschränkungen der Arbeit und Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Interne Beratung, Krankenhaus, Erfolgsfaktoren, Implementierung, Expertenorganisation, Prozessberatung, Veränderungsmanagement, Organisationsstruktur, Fachkompetenz, Führung, Professionalisierung, Beratung, Systemtheorie, Organisationskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Implementierung von Organisationsentwicklung (OE) als interne Beratungsfunktion in der spezifischen Organisationsform eines Krankenhauses.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit fokussiert auf die theoretischen Grundlagen der OE und internen Beratung, die Herausforderungen in Expertenorganisationen wie Krankenhäusern und die Identifikation von Erfolgsfaktoren für die Implementierung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die zentrale Forschungsfrage lautet: Was sind die Erfolgsfaktoren zur Implementierung von Organisationsentwicklung als interne Beratung im Krankenhaus?
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer eingehenden Analyse der einschlägigen wissenschaftlichen Fachliteratur zu den behandelten Themenfeldern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die organisatorische Verankerung, das erforderliche Kompetenzprofil von internen Beratern, die Rollengestaltung und die kritische Zusammenarbeit mit Führungskräften.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Organisationsentwicklung, Interne Beratung, Krankenhaus, Implementierung und Erfolgsfaktoren.
Warum ist das Krankenhaus eine besondere Herausforderung für interne Berater?
Krankenhäuser gelten als komplexe Expertenorganisationen mit ausgeprägten Hierarchien, unterschiedlichen Berufskulturen (Ärzte, Pflege, Verwaltung) und einer starken Autonomie der medizinischen Profession, was die Zusammenarbeit erschweren kann.
Welche Rolle spielt die Führungskräftezusammenarbeit für den Erfolg?
Diese ist zentral, da die OE als interne Beratung eine Dienstleistung für Führungskräfte darstellt. Ein kontinuierliches Commitment und die klare Abgrenzung der Beratungs- von der Entscheidungsfunktion sind für den Erfolg entscheidend.
Können interne Berater Betriebsblindheit vermeiden?
Ja, laut Arbeit durch kontinuierliche Auseinandersetzung mit Außenperspektiven, wie Supervision, Fortbildungen und den Austausch mit anderen Organisationen.
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- Mario Schneider (Author), 2021, Organisationsentwicklung als interne Beratung im Krankenhaus. Erfolgsfaktoren der Implementierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1154097
