Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung in die Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung
2. Management in Krisenzeiten
2.1 Krisen
2.2 Krisenphasen
2.3 Krisenmanagement
2.4 Die Corona Krise
2.5 Krisenmanagement in der Corona Krise
2.5.1 Katastrophe – Phase der Verwirrung
2.5.2 Schnelle Lösungen – Krisen-Plateau
2.5.3 Neustart – Krisenbewältigung
2.5.4 Die neue Normalität – Nachkrisen-Zeit
2.5.5 Repulsives Krisenmanagement in der Corona-Pandemie
3. Die vhs Bingen in Zeiten der Krise
3.1 Die Volkshochschule und Musikschule Bingen e.V.
3.2 Chronologie der Pandemie an der vhs Bingen
3.2.1 Phase I – Katastrophe
3.2.2 Phase II – Schnelle Lösungen
3.2.3 Phase III – Neustart
3.2.4 Phase IV – Die neue Normalität
4. Fazit und Ausblick
5. Literaturverzeichnis
Gender Erklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Projektarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
Abkürzungsverzeichnis
AZAV: Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung
BA: Bundesagentur für Arbeit
BAMF: Bundesamt für Migration und Flüchtlinge
CoBeLVO: Corona-Bekämpfungsverordnung Rheinland-Pfalz
Covid-19: Corona Virus Disease 2019
DIE: Deutsches Institut für Erwachsenenbildung
Kug: Kurzarbeitergeld
kvhs: Kreisvolkshochschule
LQW: Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung
MICE: Meetings, Incentices, Conventions und Events
UE: Unterrichtseinheiten
vhs: Volkshochschule
WHO: Weltgesundheitsorganisation
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Modell der vier Krisenphasen
Abbildung 2: Phasen der Corona-Krise
Abbildung 3: Aktives und reaktives Krisenmanagement
Abbildung 4: Wir sind wieder für Sie da. (Programm 2020-2).
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung des Online-Angebots zwischen 2019 und 2020.
1. Einführung in die Arbeit
„Es kommt nicht darauf an, was euch passiert, sondern wie ihr darauf reagiert.“ Epiktet (50 – 138)
1.1 Problemstellung
Seit mehr als einem Jahr sind die gesamte Gesellschaft und damit auch die Volkshochschule und Musikschule Bingen mit einer globalen Pandemie konfrontiert. Die Maßnahmen zur Bekämpfung des Corona-Virus greifen massiv in das gesellschaftliche Leben, in die Privatsphäre der Menschen und letztlich auch in die Arbeit der vhs Bingen ein. Für das Managen der Auswirkungen einer weltweiten Krise mit verheerenden Folgen gibt es noch keine Anleitung und keinen Ablaufplan, wie damit umzugehen ist. Mit dem Verbot aller Präsenzveranstaltungen im Kulturbereich verlieren von einem Tag auf den anderen nahezu alle Kulturschaffenden ihre Arbeit und ihr Einkommen, Millionen Arbeitnehmer finden sich plötzlich im Home-Office wieder, Schulen und auch die Weiterbildung müssen plötzlich auf Online-Lernen umstellen. Vor allem die Digitalisierung und die schnelle Umstrukturierung des Kursangebots auf Online-Lernen verursachen erhebliche Mehrarbeit. Im Gegensatz zu Schulen und Hochschulen muss die vhs Bingen ihre Teilnehmer aktiv zum Online-Unterricht motivieren, was besonders zu Beginn der Pandemie, als viele Menschen noch von einem zeitlich kurzen Lockdown ausgehen, eine große Herausforderung darstellt.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, systematisch zu untersuchen, wie sich die Unterbrechung des Kursbetriebs aufgrund der COVID-19-Pandemie und die Wiederaufnahme des Präsenzunterrichts in der Weiterbildungsbranche auswirken. Die Phasen der Auseinandersetzung mit der Krise werden auf die vhs Bingen bezogen und die darauf resultierenden Erkenntnisse aufgezeigt. Der Fokus liegt dabei auf der Arbeit der Volkshochschule Bingen sowie der internen und externen Kommunikation. Neben den Herausforderungen werden auch die Chancen der Krise aufgezeigt.
Es ergeben sich die folgenden Forschungsfragen:
Welche Auswirkungen hat die Pandemie auf die Gestaltung des Kursangebots?
Wird sich die Pandemie nachhaltig auf die Arbeit und die Strategie der Einrichtung auswirken oder gibt es ein Zurück zum Status ante Corona?
1.3 Gang der Untersuchung
Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen des Managements in Krisenzeiten theoretisch betrachtet. Innerhalb dieses Kapitels werden verschiedene wissenschaftliche Modelle betrachtet sowie die Krise im Allgemeinen und die Corona-Krise definiert. Im zweiten Teil der Arbeit wird die Situation der vhs Bingen während der Pandemie dargestellt. Dazu wird die vhs kurz vorgestellt und die Krisensituation vor Ort anhand der im vorherigen Kapitel beschriebenen vier Phasen eingeordnet. Mit Hilfe von verschiedenen statistischen Werten wird zum einen die wirtschaftliche Lage des Jahres 2019 mit dem Krisenjahr 2020 verglichen und zum anderen die vhs Bingen im Vergleich zu anderen Weiterbildungsanbietern abgebildet. Das Fazit und der Ausblick erfolgen im letzten Kapitel.
2. Management in Krisenzeiten
2.1 Krisen
Der Begriff Krise leitet sich vom altgriechischen Wort „krisis“ ab und bezeichnet eine Abspaltung, einen Wendepunkt oder eine Entscheidung. Über den lateinischen Begriff „crisis“, der in der Medizin für eine abklingende Infektion steht, gelangte das Wort Krise ins Deutsche und ist hier überwiegend negativ konnotiert.1
„Krisen sind plötzliche, nicht erwartete und schwer zu bewältigende Ereignisse oder Entwicklungen, die Personen, Gruppen, (Wirtschafts-) Organisationen oder Volkswirtschaften unvorbereitet treffen, eine schwerwiegende Beeinträchtigung bisheriger Lebensvollzüge, Prozesse oder Zielerreichungen bedeuten und dadurch kurz- oder langfristig stark einschränkenden oder sogar existenzbedrohenden Charakter haben können“2
Krisen sind generell durch eine frühzeitige Medienintervention, durch Informationsüberlastung, einen untypischen Verlauf und nicht bzw. wenig vorhersehbare, plötzlich eintretende Entwicklungen gekennzeichnet.3
2.2 Krisenphasen
Krisen haben einen prozesshaften Charakter; ihre Entwicklung kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Jede Phase hat ihre spezifischen Anforderungen an das Krisenmanagement, sowohl in der Bekämpfung der Krise als auch in der Kommunikation. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen einer Krise näher betrachtet und ihre jeweiligen Eigenschaften herausgearbeitet werden. Das Modell von Krystek, das in der wissenschaftllichen Diskussion am weitesten verbreitet ist, unterteilt eine Krise in vier verschiedene Phasen: die potenzielle, die latente und die akute Krisenphase sowie die Nach-Krisenphase.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Modell der vier Krisenphasen5
Die potenzielle Krisenphase wird auch als Normalzustand bezeichnet. Eine Krise ist zu diesem Zeitpunkt noch nicht aufgetreten. Sie ist lediglich möglich, kann allerdings aus unterschiedlichen Gründen jederzeit entstehen. Bei frühzeitiger Wahrnehmung eines Problems mit Krisenpotential können die Gesellschaft oder einzelne Unternehmen dieses durch verschiedene Anpassungen mit geringem Aufwand und Kosten beseitigen. Eine Krise kann somit vermieden werden. Oftmals werden potenzielle Krisen von vielen Beteiligten gar nicht wahrgenommen.6
Von einer latenten Krisenphase wird gesprochen, wenn ein System instabil wird. In diesem Fall wird mit allen verfügbaren Mitteln versucht, die heranreifende Krise abzuwenden. Falls es dem aktiven Krisenstab bzw. dem Management eines Betriebes nicht möglich ist, die Stabilität des Systems wiederherzustellen, geht die latente Krisenphase in eine akute Krisenphase über.7
Die akute Krisenphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Krise gesamtgesellschaftlich bzw. unternehmensextern und –intern wahrgenommen wird. Eine akute Krise kann durch eine erfolglose Krisenvermeidung in der latenten Krisenphase oder durch einen überraschenden Krisenbeginn eintreten. In der akuten Krisenphase dreht sich alles um die Krisenbeseitigung. Hier werden die wesentlichen Entscheidungen über die weitere Entwicklung der Gesellschaft oder in Hinsicht auf den Fortbestand eines Unternehmens getroffen.
Wenn ein Unternehmen die akute Krisenphase überstanden hat und seine eigentlichen Unternehmensziele wieder verfolgen kann, beginnt die Nach-Krisenphase . In dieser Phase ist es wichtig, dass die bewältigte Krise ausführlich analysiert wird, um Wissen für weitere Krisenfälle zu generieren, damit diese dann besser und schneller bekämpft werden können. In den meisten Fällen wird eine Rückkehr zur potenziellen Krisenphase angestrebt, um zum alltäglichen Geschäftsbetrieb zurückzukehren.8 Der Wiedereintritt in die Phase einer potenziellen Krise bedeutet nicht, dass der Zustand der Gesellschaft oder des Unternehmens identisch ist mit dem Zustand vor der Krise.
Für die Betrachtung der Corona-Krise in Bezug auf Unternehmen eignet sich das Krisenmodell von Rapaccini et al.9, da es sich speziell an die Phasen der Corona-Krise anpasst. Verschiedene Unternehmensberater wie Lior Zadicareo10 oder Mark McDonald11 haben das Modell ebenfalls in Bezug auf die aktuelle Krise verwendet. Es sieht vier Phasen der Krisenentwicklung vor, die wie folgt gekennzeichnet sind: In der ersten Phase (Katastrophe) versuchen alle Betroffenen die Krise zu verstehen. In der zweiten Phase (schnelle Lösungen) werden erste Möglichkeiten gefunden mit den Einschränkungen umzugehen. Der eigentliche Neustart und die damit verbundene Krisenbewältigung beginnt mit der dritten Phase. Hier werden konkrete Maßnahmen zur Krisenbekämpfung umgesetzt. Nach Beendigung der Krise setzt eine neue Normalität für die Gesellschaft sowie die Unternehmen ein.12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Phasen der Corona-Krise13
Die nähere Beschreibung der einzelnen Krisenphasen in Bezug auf Unternehmen in der Corona-Krise erfolgt mit der Darstellung in Kapitel 2.5.
2.3 Krisenmanagement
Das Krisenmanagement betrifft alle Phasen einer Krise und beinhaltet alle Methoden, um auf überraschende Situationen mit Krisenpotential zu reagieren und somit den Fortbestand einer Organisation zu sichern. Es enthält alle Pläne zur Risikominimierung und Krisenbewältigung sowie die Durchführung dieser Pläne, um die Auswirkungen einer Krise abzuwehren oder zu mildern.14
Krystek unterscheidet ein aktives von einem reaktiven Krisenmanagement. Das aktive Krisenmanagement kann antizipativ oder präventiv sein; das reaktive Krisenmanagement kann in das repulsive und in das liquidative Krisenmanagement unterteilt werden.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Aktives und reaktives Krisenmanagement16
Der Ansatzpunkt des antizipativen Krisenmanagements ist die potenzielle Krise. Es liegen noch keine wahrnehmbaren Krisensymptome vor. Die Hauptaufgabe des antizipativen Krisenmanagements ist die gedankliche Vorbereitung auf potenzielle Krisen. Grundsätzlich ist es nicht denkbar, sich auf jede mögliche Krise vorzubereiten, jedoch kann ein Unternehmen durch unterstützende Verfahren wie z. B. Brainstorming oder Szenariotechnik auf eine Bandbreite eventuell auftretender Probleme und Gefahrenzonen vorbereitet werden. Außerdem ist es so möglich die Mitarbeiter zu sensibilisieren und durch Hilfe ausgewählter Methoden Gegenstrategien aufzuzeigen.17
Das präventive Krisenmanagement steht im Zusammenhang mit der zweiten Krisenphase, der latenten Unternehmenskrise. Hier stellt die Krise bereits eine Gefährdung des Unternehmens oder der Gesellschaft dar. Die wesentliche Aufgabe liegt hier im Aufbau von Frühwarnsystemen, die bereits geringe Anzeichen einer Krise bemerken und krisenvermeidende Maßnahmen initiieren. Des Weiteren sollten präventive Strategien und Maßnahmen zur Abwendung latenter Unternehmenskrisen geplant, realisiert und überprüft werden. Es können zum Beispiel konkrete Krisenpläne entwickelt werden, die im weiteren Verlauf einer Krise schnell umgesetzt werden können.18
Im Fall des repulsiven Krisenmanagements hat sich die Krise bereits vollständig entwickelt und die Organisation ist sich dessen auch bewusst. Im Gegensatz zum liquidativen Krisenmanagement besteht jedoch noch die Möglichkeit die Krise unter Kontrolle zu bekommen. Die wesentliche Aufgabe ist das erfolgreiche Zurückschlagen und die daraus entstehende Auflösung der Krise durch Planung, Realisation und Kontrolle von repulsiven Maßnahmen im Sinne von Sanierungsstrategien und -maßnahmen.19
Beim liquidativen Krisenmanagement ist die Krise ebenfalls bereits eingetreten. Sie ist jedoch nicht mehr unter Kontrolle zu bekommen und führt somit zur Liquidation eines Unternehmens. Besonders essenziell ist hier eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativstrategien und-maßnahmen sicherzustellen, um den Schaden zu minimieren und alle Beteiligten vor größeren Verlusten zu bewahren. 20
2.4 Die Corona Krise
Das Corona-Virus wird Ende 2019 in Wuhan erstmals entdeckt und verbreitet sich von China aus sehr schnell in der ganzen Welt. Seitdem verursacht das Virus große gesundheitliche und wirtschaftliche Schäden. Anfang März 2020 wird das Corona-Virus von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) als Pandemie eingestuft, da die Verbreitung sehr schnell auch über Ländergrenzen erfolgt.21 Daraufhin schätzt auch das deutsche Robert-Koch-Institut die Corona-Krise als ernste Situation und hohe Gefährdung der Gesundheit in Deutschland lebender Menschen ein.22
Die Krankheit, die das Corona-Virus (SARS-CoV-2) auslöst, wird als COVID-19 (Corona Virus Disease 2019) bezeichnet. Das Corona-Virus kann eine einfache Erkältung verursachen; es kann aber auch zu schweren Erkrankungen mit Todesfolge führen.23 Die Wahrscheinlichkeit eines schweren Verlaufs ist besonders bei Angehörigen von Risikogruppen groß. Hierzu zählen Personen fortgeschrittenen Alters und Menschen mit Vorerkrankungen an der Lunge.24
Nach der Statistik der WHO, die täglich die Fallzahlen weltweit dokumentiert und publiziert, infizieren sich bis zum 04.01.2021 weltweit 89.583.448 Menschen mit dem Corona-Virus und 1.995.985 sind an Corona gestorben. In Deutschland gibt es bis zum gleichen Stichtag 1.908.527 infizierte Menschen und 40.343 Tote.25
Das gesellschaftliche Leben und die Wirtschaft in Deutschland werden von der Corona-Krise stark getroffen. Nach einem Jahrzehnt des wirtschaftlichen Wachstums setzt 2020 erstmals eine tiefe Rezession ein. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) weist einen Rückgang der Wirtschaftsleistung um 4,9 % gegenüber dem Jahr 2019 aus. Mit einer Defizitquote von 4,2 % befindet sich Deutschland im zweithöchsten Staatsdefizit seit der deutschen Wiedervereinigung 1990. Nur im Jahr 1995, als die Treuhandschulden in den Staatshaushalt übernommen wurden, war das Staatsdefizit höher.26
Der stärkste Rückgang seit Jahrzehnten ist auch im Konsumverhalten der privaten Haushalte festzustellen. Dieser ist im Jahr 2020 preisbereinigt um 5,0 % gesunken. Allerdings gibt es deutliche Unterschiede bei der Verteilung innerhalb der unterschiedlichen Branchen: der Onlinehandel (+27,8 %) oder die Nahrungsmittel und Getränkeindustrie (+6,3 %) gehören zu den Krisengewinnern, die Beherbergungs- und Gaststättendienstleistungen (-33,2 %) oder die Tourismusbranche (-64,4 %) sind dagegen die Verlierer der Krise.27 Bereits an den wenigen genannten Bespielen ist zu erkennen, dass einige Wirtschaftszweige in ihrer Aktivität erheblich beeinträchtigt sind und Unternehmen im schlimmsten Fall sogar schießen müssen, da es pandemiebedingt zu Lieferengpässen kommt, weil die Unternehmenstätigkeit während des Lockdowns schlicht verboten oder Hygienevorschriften nicht umsetzbar sind.
Eine weitere Folge der Rezession in Bezug auf die Unternehmen ist das Rekordhoch an Arbeitnehmern in Kurzarbeit. Noch nie gab es in Deutschland so viele Menschen, die Kurzarbeitergeld (Kug) bezogen wie im Jahr 2020. Mit 18 % (über 6 Mio. Menschen) aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ist die Quote der Kurzarbeit im April 2020 auf dem Höchststand.28 Im Vergleich zum letzten Höchststand in der Wirtschaftskrise 2008/2009 mit 1,4 Mio. Menschen muss aber hinzugefügt werden, das in der Krise 2008/2009 überwiegend Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe Kurzarbeit angemeldet haben. Anders als zuvor beanspruchen in der Corona-Krise vor allem die Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Gastgewerbe oder Unternehmen der MICE-Branche konjunkturelle Kurzarbeit.
Das Kug ist eine temporäre Leistung der Bundesagentur für Arbeit (BA), bei der die Arbeitszeiten und das Einkommen vorrübergehend gekürzt werden, um Arbeitsplätze zu erhalten. Es gibt verschiedene Arten von Kug (Saisonales-Kug, Transfer-Kug und Konjunkturelles Kug). Die in der Corona-Krise von Dienstleistungsunternehmen genutzte Art ist die konjunkturelle Kurzarbeit.29 Das Kug muss vorab vom Unternehmen bei der BA über ein Formular angezeigt werden. Nach der Bewilligung kann dann bis zu 24 Monate Kug ausgezahlt werden, sofern sich die wirtschaftliche Situation des Unternehmens nicht verändert. Ein Teil der Gehaltskosten wird dann von der BA ersetzt und die Sozialversicherungsbeiträge zu 50 % oder 100 % erstattet.30 Die Bedingungen zur Gewährung von Kug werden im Verlauf der Corona-Pandemie gelockert, so dass mehr Menschen schneller und länger davon profitieren können.
Besonders stark von der Corona-Krise betroffen sind Personen die nicht angestellt sind bzw. nicht sozialversicherungspflichtig beschäftigt sind. Dazu zählen Soloselbstständige, Freiberufler und geringfügig Beschäftigte. Je nach Branche erleidet diese Personengruppe massive Umsatzeinbußen die für die Sicherung des persönlichen Lebensunterhalts notwendig sind. Die Kulturschaffenden leiden besonders unter dieser Situation.31
2.5 Krisenmanagement in der Corona Krise
Im Gegensatz zu einer wirtschaftlichen Rezession, einer technologischen Störung oder anderen Herausforderungen, geht die Corona-Krise weit über die Wirtschaft hinaus und beeinträchtigt die Gesellschaft als Ganzes. Sie ist die größte Krise nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs, legt ganze Branchen lahm und greift unmittelbar in das Leben der Menschen ein.32 Jede Branche und jedes Unternehmen wird in der Corona-Krise vor ihre eigenen Herausforderungen gestellt.33
2.5.1 Katastrophe – Phase der Verwirrung
Die Phase der Katastrophe ist in der Corona-Krise durch zahlreiche Einschränkungen gekennzeichnet. Die Aufforderung zum Schutz der öffentlichen Gesundheit zuhause zu bleiben, das Verbot aller Veranstaltungen und Zusammenkünfte bringt einen weitgehenden Stillstand des gesellschaftlichen Lebens mit sich. Des Weiteren werden Unternehmen dazu angehalten, ihre Mitarbeiter im Home-Office arbeiten zu lassen. Dies führt zur Eindämmung eines Großteils der persönlichen Kommunikation und verändert auch die ursprüngliche Art und Weise der Unternehmenstätigkeiten.34
Externe Arbeitsstandorte bringen verschiedene Herausforderungen mit sich. So verfügen beispielsweise nicht alle Mitarbeiter zuhause über einen geeigneten Arbeitsplatz und schnelles Internet. Außerdem müssen Eltern ihre Kinder während der Arbeitszeiten zuhause betreuen. Unternehmen sind dazu gezwungen das tägliche Geschäft über Audiokommunikation und Videokonferenzen, Onlinepräsentationen und Kollaborationsplattformen fortzuführen.35
[...]
1 Vgl. Steinke L., 2018, S. 33.
2 Salewski, W., Köhler, F., 2005, S. 214.
3 Vgl. Ditges, F., Höbel, P., Hofmann, T., 2008, S. 12f.
4 Vgl. Köhler, T. 2006, S. 25 ff.
5 In Anlehnung an Krystek, U., 1987, S. 30, zitiert nach Thießen, A. 2014, S. 41.
6 Vgl. Köhler, T., 2006, S.25 ff.
7 Vgl. Baumgärtner, N., 2005, S. 93ff.
8 Vgl. ebd., S. 93 ff.
9 Vgl. Rapaccini, M., et al., 2020, S. 232.
10 Vgl. Zadicareo, L., 2021, o. S.
11 Vgl. McDonald, M., 2020, o. S.
12 Vgl. Rapaccini, M., et al., 2020, S. 232 ff.
13 Eigene Darstellung in Anlehnung an Rapaccini, M., et al., 2020, S. 232.
14 Vgl. Teichert, U., Tinnemann, P., 2020, S. 44.
15 Vgl. Krystek, U., 1987, S. 97 ff. zitiert nach Dreyer, A. 2010, S. 27.
16 Eigene Darstellung in Anlehnung an Dreyer, A., 2010, S. 27.
17 Vgl. ebd., S 97 ff.
18 Vgl. Krystek, U., 1987, S. 107 ff.
19 Vgl. ebd., S 107 ff.
20 Vgl. ebd., S 107 ff.
21 Vgl. Kluge, H., 2020, o. S.
22 Vgl. RKI, 2020a, S. 4.
23 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2021, o. S.
24 Vgl. RKI, 2020b, o. S.
25 Vgl. WHO, 2021, o. S.
26 Vgl. Statisitisches Bundesamt, 2021, o. S.
27 Vgl. ebd., o. S.
28 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2021a, o. S.
29 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2021b, S. 20ff.
30 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2021c, o. S.
31 Vgl. Arndt, O., et al., 2021, S. 3 ff.
32 Vgl. McDonald, M., 2020, o. S.
33 Vgl. ebd., o. S.
34 Vgl. Zadicareo, L., 2021, o. S.
35 Vgl. ebd., o. S.