Employer Branding Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung der Generation Y


Bachelorarbeit, 2021

91 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Aktuelle Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt
2.1 Demografischer Wandel und Arbeitsmarkt
2.2 Fachkraftemangel und War for talents

3 Generation Y
3.1 Generationenbegriff
3.2 Definition der Generation Y
3.3 Merkmale der Generation Y
3.3.1 Wirtschaftliches und soziales Umfeld
3.3.2 Biographische Ereignisse der Generation Y
3.3.3 Ein- und Abgrenzung und zeitliche Einordnung der Generation Y auf dem Arbeitsmarkt
3.3.4 Charakterbeschreibung der Generation Y
3.4 Erwartungen der Generation Y
3.4.1 Erwartungen der Generation Y an das Leben
3.4.2 Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber

4 Grundlagen des Employer Branding
4.1 Employer Branding als Teil des Corporate Branding
4.2 Employer Brand - Die Arbeitgebermarke
4.3 Employer Branding -Das Erschaffen einer Arbeitgebermarke
4.4 Ziele des Employer Branding
4.5 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding
4.6 Employer Branding Strategie
4.6.1 Externes Employer Branding
4.6.2 Internes Employer Branding

5 Employer Branding MaBnahmen
5.1 Best Practice Beispiele des externen Employer Branding zur Gewinnung der Generation Y
5.1.1 Rewe als Best Practice Beispiel fur Social Media
5.1.2 SodaStream als Best Practice Beispiel fur Storytelling
5.1.3 Targobank als Best Practice Beispiel fur Recrutainment
5.1.4 Audi als Best Practice Beispiel fur Hochschulmarketing
5.2 Handlungsoptionen des internen Employer Branding zur Bindung der Generation Y
5.2.1 MaBnahmen zur Unterstutzung Work-Life Balance
5.2.2 MaBnahmen zur Weiterbildung
5.2.3 MaBnahmen zur Umsetzung der Unternehmenskultur
5.2.4 MaBnahmen zur Ubernahme sozialer Verantwortung

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Bewertung
6.3 Ausblick

7 Anhang

8 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Altersaufbau 1990 und 2019

Abbildung 3: Geburtenruckgang (in Tausend) von 1990 bis 2030

Abbildung 4: Ein- und Abgrenzung der Generationen auf dem aktuellen Arbeitsmarkt

Abbildung 5: Lebensziele der Generation Y

Abbildung 6: Erwartungen der Generation Y an den Beruf

Abbildung 7: Employer Branding als Teil des Corporate Branding

Abbildung 8: Funktionen und Wirkungsbereiche

Abbildung 9: Vereinfachter Aufbau des Prozesses der Employer Branding Strategie

Abbildung 10: Die Handlungsfelder der externen und internen Employer Branding Strategie

Abbildung 11: SodaStream Kampagne

Abbildung 12: Recrutainment Targobank

Abbildung 13: Angebote fur potenzielle Studierende bei Audi

Abbildung 14: Angebot fur Studierende bei Audi

Abbildung 15: Angebote fur Absolventen bei Audi

Abbildung 16: Rewe Karriere Facebook

Abbildung 17: Rewe Karriere Instagram

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charaktermerkmale im Zusammenhang mit der Erziehung und inneren Werten

Tabelle 2: Charaktermerkmale im Zusammenhang mit der Gesellschaft und ihrer Entwicklung

Tabelle 3: Best Practice Beispiele externe Employer Branding MaBnahmen

Tabelle 4: Handlungsoptionen des internen Employer Branding

Abkurzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

z.B. zum Beispiel

usw. und so weiter

etc. Et cetera

bspw. beispielsweise

ca. circa

1 Einleitung

Im Rahmen des ersten Kapitels werden die Motivation sowie die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit dargestellt und ihr Aufbau erklart.

1.1 Motivation

In Deutschland haben Konzepte, in welchen man sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann, eine lange Tradition. Firmengrunder wie die Familie Krupp oder Robert Bosch boten bereits ihren Arbeitern vielseitige und umfassende Zusatz- und Sozialleistungen wie z.B. die Errichtung einer Krankenanstalt in der Wohnsiedlung der Arbeiter. Diese MaBnahmen wurden nicht allein aus Liebe zum Menschen ergriffen, sondern verfolgten das Ziel, die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden und sie von dem Gedanken abzuhalten, sich Gewerkschaften anzuschlieBen. Daher wurden schon damals vertrauensvolle Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen als wertvoll und erstrebenswert angesehen. Bis heute wird versucht, die Arbeitgeberattraktivitat nicht aus uneigennutzigen, sondern aus betriebswirtschaftlichen Grunden zu erhohen. Auf Grund des demographischen Wandels und des daraus resultierenden Fachkraftemangels hat das Thema der Arbeitgeberattraktivitat in den vergangenen Jahren in der personalwirtschaftlichen Diskussion wieder an Bedeutung gewonnen. Die Instrumente des Personalmanagements mussen sich den wachsenden Herausforderungen anpassen und neue Ideen entwickeln, um bestimmte Arbeitnehmergruppen fur das Unternehmen zu gewinnen und sie an sich zu binden.

Selten erlebten die Wirtschaft und der Arbeitsmarkt einen derartigen Einfluss einer Generation, wie die der Generation Y, die sich in ihren Anforderungen an den Arbeitgeber wesentlich von den Generationen zuvor unterscheidet. Die Generation Y erfahrt vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zunehmende Aufmerksamkeit in der Diskussion hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivitat. Die gut ausgebildete Generation Y wird den deutschen Arbeitsmarkt langfristig als neue Arbeitnehmergeneration dominieren und sich in der Situation wiederfinden, sich fur verschiedenste Unternehmen entscheiden zu konnen. Daher werden Unternehmen gezwungen, die Erwartungen und Bedurfnisse jener Generation zielgerichtet in ihrem Rekrutierungsprozess und ihrer Mitarbeiterpolitik zu berucksichtigen. Dies gelingt durch den Aufbaueiner Arbeitgebermarke, die das Interesse der Generation Y weckt und sich mit ihren personlichen Werten deckt.1 Die Bedeutung einer lebendigen und durchdachten Strategie, um qualifizierte Arbeitnehmer von sich als attraktiver Arbeitgeber zu uberzeugen, steigt. Im Wettbewerb um die Generation Y und ihre Fachkrafte kann Employer Branding dabei helfen, die wunschenswerten Mitarbeiter durch externe MaBnahmen fur das Unternehmen zu gewinnen und durch interne MaBnahmen langerfristig an das Unternehmen zu binden.2

1.2 Zielsetzung

Die Angehorigen der Generation Y bringen hohe Erwartungen und Forderungen an den Arbeitgeber mit. Das primare Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Attraktivitat eines Arbeitgebers aus Sicht der Generation Y darzustellen. Im Rahmen des externen und internen Employer Branding werden MaBnahmen vorgestellt, die auf Grundlage der Generation Y und des Employer Branding als sinnvoll hinsichtlich der zugrunde- liegenden Zielsetzung beurteilt werden. Vor allem soll jedoch herausgearbeitet werden, wer die Generation Y ist, was sie ausmacht, warum sie von solch einer erheblichen Bedeutung fur den Arbeitsmarkt und Unternehmen ist und warum Unternehmen gezwungen sind, sich mit dieser Generation auseinanderzusetzen. Auf Basis der Charaktermerkmale sowie den Erwartungen, Wunschen und Bedurfnissen der Generation Y sollen konkrete MaBnahmen dargestellt werden, die einen positiven Effekt hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivitat erwarten lassen.

„Warum soil sich ein Bewerber fur das Unternehmen entscheiden?“ ist die erste der zwei zentralen Fragen der vorliegenden Arbeit. Mit der Beantwortung dieser Frage- stellung sollen Aussagen daruber getroffen werden, was ein Unternehmen tun kann, um sich der Generation Y als attraktiver Arbeitgeber zu prasentieren und diese fur das Unternehmen zu gewinnen. Mittels Best Practice Beispielen aus verschiedenen Branchen, sollen die Moglichkeiten der externen Employer Branding MaBnahmen dargestellt werden.

„Warum soll der Mitarbeiter im Unternehmen bleiben?“ ist die zweite entscheidende Frage dieser Arbeit. Um dies beantworten zu konnen, werden auf Grundlage der Erwartungen der Generation Y an den Arbeitgeber und an ihr Leben interne Employer Branding MaBnahmen aufgezeigt, die ein Unternehmen einfuhren kann, um die zukunftige Mitarbeitergeneration an sich zu binden. Durch diese MaBnahmen soll sich der Arbeitgeber intern so positionieren, dass die Mitarbeiter sich mit ihren Wunschen und Bedurfnissen vom Arbeitgeber ernstgenommen fuhlen, gerne fur ihren Arbeitgeber tatig sind und sich bestenfalls langfristig an das Unternehmen binden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit wird in sechs Kapitel gegliedert, die in Abbildung 1 dargestellt sind. In Kapitel 1 werden die Motivation, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit dargelegt.

Im Kapitel 2 dieser Arbeit erfolgt eine Analyse der aktuellen und zukunftigen Lage des deutschen Arbeitsmarkts, um die Grundlage der groBen Bedeutung und Wichtigkeit der Generation Y auf diesem erkennbar werden zu lassen. Zunachst wird daher der demografische Wandel betrachtet, um den Fachkraftemangel und den daraus entstehenden War for talents zu begrunden.

Das Kapitel 3 widmet sich der Generation Y. Darin werden der Generationenbegriff sowie die Generation Y zunachst definiert. Folgend werden die Merkmale der Generation Y anhand ihres wirtschaftlichen und sozialen Umfelds und ihrer biografischen Besonder- heiten beschrieben. Zudem erfolgt eine Abgrenzung der Generation Y zu den vorangegangen und der nachfolgenden Generation, bevor die Charaktermerkmale der im Fokus dieser Arbeit stehenden Generation dargestellt werden. SchlieBlich werden die Erwartungen der Ypsiloner3 an das Leben sowie an den Arbeitgeber erlautert, um im Weiteren MaBnahmen und Optionen zur Gewinnung und Bindung der Generation Y betrachten, entwickeln und ihre Effektivitat beurteilen zu konnen.

Im Kapitel 4 dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Employer Branding dargelegt. Dazu wird der Begriff in den Unternehmenskontext eingegliedert, vom Begriff des Personalmarketing abgegrenzt und die Bezeichnung Employer Brand definiert. Es werden das Employer Branding, dessen Ziele sowie Funktionen und Wirkungsbereiche beschrieben. Schlussendlich werden die Employer Branding MaBnahmenin externe und interne MaBnahmen eingeteilt und jeweils erlautert.

Das Kapitel 5 setzt sich mit den praktischen Employer Branding MaBnahmen auseinander. Anhand von Best Practice Beispielen werden MaBnahmen des externen Employer Branding verdeutlicht. Mittels aufgezeigter operativer Handlungsoptionen werden die MaBnahmen des internen Employer Branding dargestellt.

Im Kapitel 6 der Arbeit erfolgt eine Zusammenfassung, aus der ein Fazit abgeleitet und ein Ausblick formuliert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

2 Aktuelle Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt

Bei Betrachtung der derzeitigen Arbeitsmarktentwicklung lasst sich feststellen, dass sich die Stellung der Arbeitgeber gewandelt hat. Unternehmen sind langst nicht mehr in der Position, sich jeden Bewerber aussuchen zu konnen. Der gesellschaftliche und demografische Wandel in Kombination mit einem stattfindenden Generationenwechsel und damit verbundene neue Kommunikationsarten stellen Arbeitgeber vor eine neue und groBe Herausforderung.4

In Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit wird uberpruft, durch welche Umstande Arbeitgeber in diese Zwangslage geraten sind und wie sich der demografische Wandel auch in Zukunft auswirken wird.

2.1 Demografischer Wandel und Arbeitsmarkt

„La demographie c’est le destin. “ Der franzosische Mathematiker und Philosoph Auguste Comte beschrieb mit diesem Satz bereits im 19. Jahrhundert, wie stark die Zukunft durch die demografischen Entwicklungen der Gesellschaft gepragt sein wird.5

Der demografische Wandel beschreibt die Zusammensetzung der Bevolkerung hinsichtlich der Veranderung von GroBe und Struktur uber die Zeit. Beeinflusst wird er von drei Faktoren: Lebenserwartung, Geburtenrate und Wanderungssaldo, also der Differenz zwischen den Fortzugen ins Ausland und den Zuzugen nach Deutschland.6 Der demografische Wandel gerat zunehmend in den Fokus von Wirtschaft und Gesellschaft, da die Bevolkerung der meisten Industriestaaten seit Beginn des 21. Jahrhunderts altert und als Konsequenz daraus abnehmen wird. Somit wirkt sich der demografische Wandel erheblich auf den Arbeitsmarkt aus. Die gestiegene Lebens- erwartung und die anhaltend niedrige Geburtenrate lassen sich als Ursache fur die Verschiebung der Struktur der Bevolkerung nennen.7

Seit langem sind die gesellschaftlichen Herausforderungen nicht nur der aktuellen, sondern auch der prognostizierten Bevolkerungsentwicklung im wissenschaftlichen und im gesellschaftlichen Diskurs Thema.8 Die gegenwartigen demografischen Entwicklungen sind seit langem vorhersehbar gewesen. Die wachsende Zahl von alteren Menschen steht den immer weniger jungeren Menschen gegenuber.9 Der als bisher noch als schleichend empfundener Strukturumbruch wird sich in den nachsten Jahren beschleunigen. Laut Prognose wird die Einwohnerzahl in Deutschland von aktuell 83,12 Millionen Einwohnern bis 2030 auf 80,92 Millionen sinken, bis 2060 auf nur noch 73,08 Millionen Einwohner.10 Einige Quellen lassen weitaus mehr Pessimismus verlauten und prognostizieren sogar eine Einwohnerzahlsenkung auf 79,2 Millionen fur das Jahr 2030.11 Jedoch sind die exakten Angaben der Zahlen nicht ausschlaggebend fur diese Arbeit. Sie sollen lediglich die Senkung der Einwohnerzahl Deutschlands verdeutlichen und die erhebliche Tragweite demonstrieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersaufbau 1990 und 2019 (Statistisches Bundesamt 2021a)

Abbildung 2 stellt die demografischen Entwicklungen dar. Die rote Linie zeigt die deutsche Bevolkerungsstruktur im Jahre 1990, wahrend die blauen Balken die Bevolkerungsstruktur im Jahre 2019 reprasentieren. Die Abstande zwischen den blauen Balken stellen die Altersprunge in 10 Jahren dar. Wahrend im Jahr 1990 die Mehrzahl der Menschen ungefahr im erwerbsfahigen Alter zwischen 25 und 50 Jahren war, sind es im Jahr 2019 die uber 60 jahrigen Menschen.12

Deutschland wird starker vom demografischen Wandel getroffen als die meisten anderen Volkswirtschaften. Zu begrunden ist diese Aussage anhand des vergleichs- weise relativ spat eingetretenen Babybooms hierzulande. Die Geburtenrate ging dann nach dem Babyboom (ca. 1943-1960) deutlich starker und rascher zuruck als anderenorts und verharrt nun seit ungefahr 40 Jahren auf niedrigem Niveau. Dagegen erhoht sich die Lebenserwartung der Menschen kontinuierlich und lasst die Zahl der Menschen jenseits der Erwerbsphase ansteigen.13 Dass manche Menschen ein sehr hohes Alter erreichen, ist fur breite Gesellschaftsschichten gewissermaBen zu einem Massenphanomen bzw. zu einer Normalitat geworden. Die am schnellsten wachsende Altersgruppe ist in Deutschland gegenwartig die der uber 80-Jahrigen.14 Im Gegensatz dazu sinkt die Zahl der Neugeborenen sowie der jungeren Bevolkerungsgruppen.

Die jahrliche Zahl der Neugeborenen ist von ungefahr 830.000 im Jahre 1991 um 18 Prozent auf 683.000 bis ins Jahr 2008 gesunken. Mit einem weiteren Ruckgang ist auch in den kommenden Jahren zu rechnen, da auf Grundlage der vorangegangenen Aussagen begrundet werden kann, dass die Geburtenzahl um weitere 15 Prozent bis zum Jahr 2030 abfallen wird. Das wurde einer Anzahl von 580.000 Geburten entsprechen. Die folgende Grafik veranschaulicht den beschriebenen Geburten- ruckgang von 1990 bis 2030.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geburtenruckgang (in Tausend) von 1990 bis 2030 (Statistische Amter des Bundes und der Lander 2011, S. 10)

Am deutlichsten zeigen sich die Veranderungen der Alterspyramide bei der Gruppe der unter 20-Jahrigen. Voraussichtlich werden im Jahre 2030 rund 17 Prozent weniger Kinder und Jugendliche in Deutschland leben als heute. Die Zahl der Personen im erwerbsfahigen Alter zwischen 20 und 65 Jahren wird voraussichtlich um ca. 15 Prozent sinken, was ungefahr einer Reduktion von 7,5 Millionen Menschen entspricht. Hingegen wird die Altersgruppe der 65-Jahrigen und Alteren um rund 33 Prozent von 16,7 Millionen auf 22,3 Millionen Menschen bis 2030 ansteigen.15 Diese Entwicklung erfasst auf drastische Weise auch die Arbeitswelt.16 Aufgrund der Tatsache, dass infolge des demografischen Wandels stetig weniger Junge nachkommen, werden die Nachwuchs- fachkrafte auf dem Arbeitsmarkt fehlen.17 Als Konsequenz daraus entsteht ein Kampf um die besten Kopfe ,ein War for Talents, der bereits in vollem Gange ist.18

2.2 Fachkraftemangel und War for talents

Per Definition spricht man von einem Fachkraftemangel, wenn ein Ungleichgewicht zwischen zu geringem Angebot und zu hoher Nachfrage von speziell qualifizierten Arbeitskraften auf dem Arbeitsmarkt besteht. Wenn den Arbeitssuchenden entsprechende Qualifikationen fehlen, konnen Positionen in spezialisierten Berufen nicht besetzt werden. Die Regression der Erwerbsbevolkerung und die damit verbundene reduzierte Zahl der in den Arbeitsmarkt eintretenden Arbeitnehmer reicht nicht aus, um die aus dem Arbeitsmarkt austretenden Arbeitnehmer zu ersetzen.19 Das Problem des Fachkraftemangels wird sich wegen des demografischen Wandels weiter zuspitzen20 und die Machtverhaltnisse innerhalb des Arbeitsmarkts werden sich zunehmend weg vom Arbeitgebermarkt hin zum Arbeitnehmermarkt verschieben.21

Aber nicht nur die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern wird zu einem der zentralen Themen des Personalmanagements und des Unternehmens, sondern auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.22 Viele Unternehmen sehen sich vor diesem Hintergrund vor einer Vielzahl an Herausforderungen.23 Der Fachkraftemangel ist gewiss kein Zukunftsszenario sondern eine aktuelle Herausforderung, die sich in den kommenden Jahren noch weiter zum Problem der Unternehmen und der Wirtschafts- leistung in Deutschland entwickeln wird. Berufseinsteiger sowie qualifizierte Fach- und Fuhrungskrafte sind deshalb von erheblicher Bedeutung, da die Sicherheit der Wettbewerbsfahigkeit eines Unternehmens von der Deckung seines Fachkraftebedarfs abhangt.

Unternehmen werden deshalb kunftig starker mit der Anwerbung und eventuell gar der Abwerbung der leistungsfahigen und qualifizierten Mitarbeiter durch Konkurrenten konfrontiert werden. Wichtig ist daher auch, die Mitarbeiter nicht nur zu gewinnen, sondern sie auch langfristig zu motivieren und an das Unternehmen zu binden.24 Der bereits existierende Konkurrenzkampf -War for talents- um qualifizierte Beschaftigte25 verpflichtet Unternehmen, vermehrt Energie, Zeit und finanzielle Ressourcen zu investieren, um die passenden Kandidaten fur sich zu gewinnen.26 Das standige An-und Abwerben von Mitarbeitern hat neben Einarbeitungs- und Personalbeschaffungskosten weitere negative Folgen. Durch das Ausscheiden qualifizierter Fachkrafte droht dem Unternehmen ein Know-how Verlust und die Verschlechterung des attraktiven Arbeitgeberimages. Zudem kann sich eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter negativ auf das Betriebsklima und die Motivation der restlichen Mitarbeiter auswirken.27

Um den Kampf um qualifizierte Fuhrungs-und Fachkrafte am Markt zu gewinnen, muss sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Aus diesem Grund ist das Employer Branding, also die Steigerung der Arbeitgeberattraktivitat, wichtig, denn Arbeitsmarkte wandeln sich von Nachfrage- zu Angebotsmarkten. Bestimmte Arbeitnehmergruppen erhalten daher zunehmend Wahlmoglichkeiten bezuglich der Arbeitgeber und wahlen selbstredend denjenigen, der sie am meisten als attraktiver Arbeitgeber uberzeugt.28

3 Generation Y

Basierend auf den Herausforderungen, die sich aus dem War for talents ergeben, wird in diesem Kapitel die Generation Y beschrieben. Zunachst wird eine Definition des Generationenbegriff erarbeitet, die Generation Y definiert und zeitlich in den Generationenkontext eingeordnet. Des Weiteren ist eine Beschreibung des wirtschaftlichen und sozialen Umfeldes und die biografisch pragenden Ereignisse der Generation Y erforderlich. Die Darstellung der Eigenschaften und Werte der Ypsiloner bildet das Grundgerust,umdie Erwartungen der Generation Y an das Leben und an den Arbeitgeber zu veranschaulichen.

3.1 Generationenbegriff

Der Begriff Generation hat in unserem Alltagsverstandnis eine einfache Bedeutung: Durch ihn werden die Menschen in Jung und Alt mit ihren verschiedenen Stereotypen eingeteilt. Die Menschen einer Generation gleichen sich in ihrem sozialen und zeitlichen Kontext, welche ihre Wertevorstellungen, Aktivitaten und Ziele pragen und eine gemeinsame soziale Identitat entstehen lassen. Das Konzept der Generation dient wissenschaftlich formuliert dazu, soziale Gruppen und Individuen hinsichtlich ihrer gesellschaftlichen, zeitlichen und sozialen Positionierung zu charakterisieren und ihnen die jeweiligen Facetten zuzuschreiben, die ihrer sozialen Identitat entsprechen. Diese beschriebene Identitat zeigt sich im Handeln, Denken, Fuhlen und Wollen der Akteure in Kombination mit historischen Ereignissen bezuglich ihres Geburtsjahres.29 Eine Generation ist somit vereinfacht gesagt die Gesamtheit der Menschen der ungefahr gleichen Altersstufe, welche eine ahnliche Lebensauffassung und soziale Orientierung aufweisen.30 Bezuglich der altersbezogenen Kategorisierung herrschen in der Literatur jedoch differierende Ansichten.

Zu beachten ist auBerdem, dass der Generationenbegriff kritikwurdig ist. Da die Untersuchung und Diskussion der Merkmale und Anspruche einer Generation die Annahme einheitlicher Merkmale der Vertreter zugrunde legen, entsteht eine Pauschalisierungsannahme, von welcher ein Individuum teils stark abweichen kann.31 Menschen werden mithilfe der Generationenzugehorigkeit in ihrer Komplexitat reduziert, wobei das individuelle Verhalten oder Denken der Menschen nicht dargestellt oder berucksichtigt wird. Die Einteilung in Generationen kann lediglich eine wertvolle Hilfe sein, um bedeutende Entwicklungen und Tendenzen in der Gesellschaft zu verstehen. Sie kann keine Aussagen uber Verhalten und Einstellungen einzelner Personen machen.32 Die nachfolgenden Ausfuhrungen und Beschreibungen der Generation Y beziehen sich daher auf einen eher vereinfachten und pauschalisierten Charakter.

3.2 Definition der Generation Y

Der Begriff Generation Y wurde 1993 erstmals in der Fachzeitschrift Advertising Age verwendet. In dem darin veroffentlichten Artikel, welcher auf der im Jahr 1922 erstellten Arbeit von Howe und Strauss aufbaut,wurden12-jahrige Jugendliche als charakteristisch „anders“ bezeichnet und erhielten demzufolge den Status einer neuen Generation.33 Die Mitglieder der Generation Y sind heute ca. zwischen Anfang und Mitte 20 bis Mitte 30, also zwischen den 1980er und vor den2000er geboren, weshalb sie auch als Millennials (deutsch: Jahrtausender) bezeichnet werden.34 PCs, das Internet sowie digitale Technologien und soziale Netzwerke wie bspw. Facebook pragen diese Generation. Sie sind mit Plattformen und digitalen Endgeraten vertraut und nehmen Anteil an deren Entwicklung, weshalb sie auch als Digital Natives bezeichnet werden.35 Das Medien- nutzungsverhalten ist fur diese Generation besonders auffallend. Die technologischen Entwicklungen werden speziell mit der Generation Y in Verbindung gebracht und beeinflussen diese Generation so nachhaltig wie keine andere. Durch das Aufwachsen mit digitalen Technologien besitzt sie die Kompetenzen, mit Medien souveran umgehen und diese bedienen zu konnen.36 Verschiedene Quellen nennen die Generation Y auch Generation Why, herruhrendvonderen permanentemHinterfragen von Situationen und Handlungsablaufen (siehe Kapitel 2.3.1). In anderen Quellen ist man der Meinung, dass die Generation Y der alphabetische Nachfolger der Generation X sei.37

Bezuglich der Einteilung der Geburtsjahre der Generation Y findet man in der Literatur keine exakt ubereinstimmenden Zahlen. Jedoch lasst sich sagen, dass die Menschen der Generation Y ungefahr zwischen 1980 und 2000 geboren worden sind.38 Anzumerken ist allerdings, dass viele Menschen, die bspw. Ende der Siebziger geboren wurden, vergleichsweise eher wie die Mitglieder der Generation Y auftreten, als manche um einige Jahre jungeren Menschen. Auch Personen, die in den Sechzigern geboren wurden, konnen die Werte und Verhaltensweisen der Generation Y aufweisen. Festzuhalten ist jedoch, dass dies eher der Ausnahme und nicht der Norm entspricht.39 Daher wird in dieser Arbeit vorwiegend uber Menschen im Alter von ca. 20 bis 35 Jahren gesprochen.

3.3 Merkmale der Generation Y

Um die Merkmale der Generation Y zu beschreiben, werdenim Folgendenzunachst das wirtschaftliche und soziale Umfeld sowie die biografischen Ereignisse der Generation Y aufgezeigt, bevor eine Ein- und Abgrenzung zu den vorhergehenden und der nachfolgenden Generation stattfindet.

3.3.1 Wirtschaftliches und soziales Umfeld

Die Vielzahl an dynamischen und komplexen Veranderungen der Gesellschaft und Wirtschaft pragen die Arbeitswelt der Gegenwart, aber auch schon bereits die der Zukunft. Die neue globale Erreichbarkeit von Menschen und die technologischen Entwicklungen sowie der internationale Wettbewerb fordern neue Handlungen und Reaktionen. Organisationsstrukturen werden vernetzter und Hierarchien flacher. Einst klar definierte Tatigkeiten werden durch Projekte ersetzt und unterschiedliche und sich erganzende Teams arbeiten verteilt uber den gesamten Globus damit quasi rund um die Uhr an neuen Losungen fur Dienstleistungen oder Produkte. Lebenslanges Lernen, Spezifizierung und Flexibilisierung bilden die Grundlage der wachsenden Anforderungen. Die Geschwindigkeit und die Art all dieser Entwicklungen brachten eine Generation hervor, die unter ganzlich anderen Bedingungen als ihre Vorganger aufwuchs und folglich neue Verhaltens- und Denkweisen entwickeln musste, um nachhaltig und wirksam mit dem Tempo und denVeranderungen arbeiten und leben zu konnen.40

3.3.2 Biographische Ereignisse der Generation Y

Die Personlichkeitsentwicklung eines jeden Menschen wird unter anderem in der Jugendphase durch biografische Ereignisse gepragt. Die Generation Y stand bereits fruh Ungewissheiten gegenuber, die durch sie nicht beeinflusst werden konnten. Diese Unsicherheiten ergaben sich auf politischer Ebene z.B. aus den World Trade Center Anschlagen in New York vom 11. September 2001 und dem darauffolgenden Anti- Terror-Kampf, der wiederum weitere Anschlage nach sich zog.41

Die Folgen der Wirtschafts-und Finanzkrise im Jahr 2007 auBerten sich in Ausbildungs- und Arbeitsplatzmangel und fuhrten zu politischen MaBnahmen, welche in einem Reformkonzept des deutschen Arbeitsmarkts und des Sozialsystems resultierten.42 Den Arbeitgebern wurden Zugestandnisse gewahrt, die sich auf Kosten der Arbeitnehmer und ihrer Beschaftigungssicherheit auswirkten. Die Neigung zu betriebsbedingten und auBerordentlichenKundigungen war entsprechend hoch, um eine schnelle Senkung der Personalkosten zu erreichen.43 Aufgrund von finanziellen Unsicherheiten scheint die Familienplanung riskant und wird von der Generation Y eher aufgeschoben.

Zuletzt wurde die Generation Y auch durch die okologische Entwicklung gepragt. Der Klimawandel und die nukleare Katastrophe von Fukushima im Jahre 2011 fuhrten innerhalb der Generation Y dazu, dass sich die Menschen ihrer okologischen Verantwortung bewusst sind, alternative Energien wertschatzen und ihren Fokus auf Nachhaltigkeit setzen.44

3.3.3 Ein- und Abgrenzung und zeitliche Einordnung der Generation Y auf dem Arbeitsmarkt

Aus der Literatur ergibt sich ein Bild aus sechs miteinander lebenden Generationen: Im zeitlichen Verlauf sind dies die Traditionalisten, die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y, die Generation Z und die jungste Generation Alpha.

Seit einigen Jahren befindet sich die alteste der Generationen, die Traditionalisten, in Rente, wahrend die jungste Generation, die Generation Alpha noch in die Grundschule geht.45 Auf dem Arbeitsmarkt befinden sich daher derzeit vier Generationen. Die Babyboomer, die ca. zwischen 1943 und 1960 geboren wurden und die Generation X, deren Angehorige ungefahr zwischen 1960 und 1980 zur Welt kamen. Die darauf- folgende Generation ist die in dieser Arbeit thematisierte Generation Y, die zwischen 1980 bis 2000 geboren wurde. Es folgt die nach 2000 geborene Generation Z, von denen die Alteren bereits in den Arbeitsmarkt eingetreten sind.46

Die Angaben der Jahre sind jedoch nicht als vollkommen starr zu betrachten, da die Ubergange zwischen den Generationen flieBend sind.47 Daher lassen sich bezuglich der Einteilung der Geburtenjahrgange in der Literatur widerspruchliche Ansichten finden.48 Die Jahresangaben sind allerdings weniger entscheidend fur die vorliegende Arbeit und dienen lediglich zur Veranschaulichung der ungefahren Zeiteingrenzung.

Die folgende Grafik veranschaulicht die zeitliche Ein-und Abgrenzung der Generationen auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ein- und Abgrenzung der Generationen auf dem aktuellen Arbeitsmarkt (eigene Darstellung)

Im Folgenden werden die oben genannten Generationen voneinander abgegrenzt und ihre wesentlichen Merkmale pragnant dargestellt. Weiterhin ist zu berucksichtigen, dass eine Abgrenzung nur als Orientierungshilfe dienen kann, da eine Generation stets aus verschiedenen Individuen besteht.

Die Angehorigen der Babyboomer besitzen einen starken Willen und zeigen sich groBtenteils optimistisch. Von Bedeutung sind fur sie Teamgeist und berufliche Beziehungen sowie das Unternehmenswachstum und ihre personliche Erfullung. Ihre Arbeitsweise ist kunden-, arbeits-, dienstleistungs-und prozessorientiert, jedoch konnen sie nur schwer mit anderen Ansichten und Konflikten umgehen. Feedback ist aus der Sicht der Babyboomer etwas eher Negatives.

Die Generation X ist mit globalem Denken und Vielfalt aufgewachsen. Sie besitzt eine informelle Haltung und steht fur SpaB und Ausgleich bei der Arbeit. Mit Eigenverantwortung konnen sie gut umgehen und bezeichnen sich selbst als Individualisten, die unabhangig jedoch anpassungsfahig sind. Zynismus und Ungeduld bilden ihre weniger positiven Eigenschaften, weshalb ihnen der Umgang mit anderen Menschen schwerfallen kann.49

Zuletzt kommt die Generation Z hinzu, die sich als Sammelbegriff aller Jahrgange, die nach der Generation Y kommen, entwickelt hat.50 Diese Generation ist gepragt von Individualismus, wachst mit digitalen Medien und sozialen Netzwerken auf und kennt das Smartphone als Grundbedurfnis. Im Unterschied zur vorherigen Generation Y, bei der eine ausgewogene Work-Life-Balance im Fokus stand, trennt die Generation Z ihr Privatleben noch deutlicher von ihrem Berufsleben.51

Die Generation der Babyboomer wird allmahlich von den nachsten Arbeitnehmer- generationen abgelost und hat zu groBen Teilen den Arbeitsmarktbereits verlassen. Die nachfolgende Generation Y ist mit anderen Werten aufgewachsen und wird anlasslich des demografischen Wandels und des daraus resultierenden Fachkraftemangels intensiv umworben und erforscht.52

In der Literatur werden der Generation Y nahezu in allen Abhandlungen eine fundamentale Andersartigkeit im Vergleich zu vorherigen Generationen zugesprochen.53 Was unterscheidet nun die Generation Y von ihren Vorgangern? Die ODGERS BERNDTSON Unternehmensberatung GmbH (2012) veroffentlichte eine Studie, in welcher die Personalmanager der 75 groBten Unternehmen dazu befragt wurden, wie sich die Fahigkeiten der derzeitigen Examinanden im Vergleich zu vorangegangenen Generationen verschlechtert oder verbessert haben. Die Studie umfasste zahlreiche Fragestellungen. In diesem Kapitel werden jedoch nur einige fur die Generation Y typische Einschatzungen aufgegriffen.

Beispielhaft zu nennen sind unter anderem die Fremdsprachenkenntnisse der heutigen Absolventen. Diese werden, anders als bei fruheren Absolventen, als deutlich besser eingeschatzt. Laut mehr als der Halfte der befragten Personalmanager hat sich im Vergleich zu fruher das schriftliche Ausdrucksvermogen der heutigen Absolventen verschlechtert, die semiformale Schreibkompetenz hat sich aufgrund der Nutzung neuer Medien verbessert, wahrend das mundliche Ausdrucksvermogen als gleich eingeschatzt wird. Auch werden heutzutage Praktika und Auslandsaufenthalte deutlich starker zur Vorbereitung auf den Beruf genutzt, wahrend die praktische Ausbildung oder Lehre eher an Bedeutung verloren hat.

Die unflexibleren und engeren Zeitplane des Bachelor- und Masterstudiums konnen der Grund dafur sein, dass sich weniger Absolventen in kulturellen oder sozialen Einrichtungen engagieren. Wie zu erwarten ist die Affinitat zu neuen Medien bei heutigen Absolventen deutlich starker ausgepragt und die interkulturelle Kommunikation und Kompetenz sind fur sie selbstverstandlich. AuBerdem beurteilen 40 Prozent der befragten Personalmanager die heutigen Absolventen als weniger karriereorientiert und willensstark.54

3.3.4 Charakterbeschreibung der Generation Y

Zahlreiche Verhaltensweisen und Eigenschaften konnen als typisch oder besonders treffend fur die Generation Y bezeichnet werden. Die Beobachtungen und Untersuchungen der Wissenschaft ergeben ein recht klares, aber ebenso widerspruchliches Charakterbild.55

Nicht alle Mitglieder der Generation Y charakterisieren sich in gleichem AusmaB durch dieselben Merkmale. Die Eigenschaften unterliegen in der Intensitat ihrer Auspragung einer Verteilung, bei manchen sind gewisse Eigenschaften daher starker, bei anderen weniger stark ausgepragt.56 Die Charakteristik der Generation Y wird in dem vorliegenden Kapitel erlautert. In der Literatur herrscht keine im Detail einheitliche Aufstellung der Charaktermerkmale der Generation Y, weshalb aus der Literatur die ubereinstimmenden als typisch anzusehenden Merkmale der Ypsiloner dargestellt werden.

Die folgende Tabelle stellt diejenigen charakterlichen Merkmale der Generation Y dar, die maBgeblich im Zusammenhang mit der Erziehung und inneren Werten stehen. Im weiteren Verlauf werden die einzelnen Merkmale auch in Bezug auf die Arbeitswelt genauer beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Charaktermerkmale im Zusammenhang mit der Erziehung und inneren Werten (eigene Darstellung)

Das Selbstbewusstsein zahlt zu den klassischen Charakterzugen der Ypsiloner.57 Tendenziell sind sie die Kinder nachgiebiger und wohlhabenderer Eltern, da sie als Mitglieder der Nachkriegsgeneration mit zwei Gehaltern zum Haushaltseinkommen beitrugen. Behutet durch das elterliche Sicherheitsnetz entwickelt die Generation Y einen sorglosen Blick in die Zukunft. Zudem sind die Angehorigen der Generation Y nicht selten Einzelkinder oder haben nur wenige Geschwister,58 weshalb sie uber Verhandlungsgeschick verfugen, welches sie sich durch Auseinandersetzung mit Autoritatspersonen bereits im Kindesalter aneignen.59 Aus solch wohl behuteten Eltern- hausern entstehen Menschen, die sich durch ein positives Weltbild und starkes Grund- vertrauen auszeichnen.60

Eine weitere Charaktereigenschaft der Generation Y ist eine gewisse Orientierungslosigkeit. Dieser Generation sind im Zusammenhang mit den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und bildungspolitischen Entwicklungen unzahlige Wahlmoglichkeiten gegeben. Die Breite an Moglichkeiten, privat sowie beruflich, bietet die Chance einen individuellen Lebensweg unter Berucksichtigung der eigenen Fahigkeiten und Talente einzuschlagen. Somit ist die Voraussetzung fur die Entfaltung der Personlichkeit eines jeden Individuums gegeben. Die Vielzahl an Alternativen kann jedoch den Einzelnen uberfordern und Orientierungslosigkeit auf der Suche nach dem richtigen Weg auslosen.61 Die Ypsiloner verspuren daher zunehmend den Druck, nicht alle Moglichkeiten ausschopfen zu konnen.62

Fur die Mitglieder der Generation Y ist Sicherheit von eher untergeordneter Bedeutung. Begrundet wird diese Aussage durch die bestandigen Veranderungen beim Heranwachsen der Generation und die Erfahrung bezuglich der Arbeitsplatz- unsicherheit.63 Den meisten Angehorigen der Generation Y ist das Sicherheitsdenken fremd, so dass sie Veranderungen geradezu selbstverstandlich einfordern.64 Daraus lasst sich schlieBen, dass dieses mangelnde Sicherheitsbedurfnis die stetige Wechsel- bereitschaft, vorrangig im Berufsleben, begunstigt. Entgegen dieser Aussage spielen jedoch sichere Arbeitsverhaltnisse eine bedeutende Rolle fur die Angehorigen der Generation Y. Kombiniert man die beiden widerspruchlichen Aussagen miteinander, lasst sich vermuten, dass diese Generation Sicherheit und Struktur im Arbeitsleben wurdigt, sich aber nicht ihrer Flexibilitat berauben lassen mochte.

Gerade im Privatleben werden die Ypsiloner uberraschenderweise dazu veranlasst,sich an burgerlichen Werten, die Ordnung und Halt suggerieren, aufgrund der Komplexitat und Schnelllebigkeit der Berufswelt zu orientieren.65 Studien belegen, dass Entwicklung und Weiterentwicklung im Berufsleben fur die Generation Y von elementarer Bedeutung sind.66 Um attraktiv fur den umkampften Traumjob auf dem Arbeitsmarkt zu sein, zeigen sie sich hochst motiviert, sich ein Arsenal an Fahigkeiten wie bspw. Fremdsprachenkenntnisse anzueignen. Die jungen Berufstatigen sind ferner nicht mehr bereit, auf die Inanspruchnahme von MaBnahmen zur Weiterentwicklung zu warten, sondern fordern sie aktiv ein.

Viele Ypsiloner befinden sich zudem auf der Suche nach einem Sinnihres Tuns, weshalb sie sich nicht selten im Leben in einer Sinnkrise wiederfinden. Durch die bereits erwahnte Vielfalt an Moglichkeiten der personlichen Entfaltung geraten die jungen Menschen bezuglich der Richtigkeit ihres eingeschlagenen Weges ins Zweifeln.67 Fur fast jeden von ihnen ist ein sinnvoller und erfullender Beruf sowie die Selbstverwirklichung im Privatleben ein wichtiges Lebensziel. Die Betonung des Sinns erklart sich anhand der gemeinschaftsorientierten Grundhaltung der Generation.68 Generell empfindet die Generation Y eine Abneigung gegen das Sinnlose. Dazu gehoren die Dinge, die ausgefuhrt werden ohne groBe Bedeutung und Tragweite oder Aktivitaten, die getan werden, nur weil sie getan werden sollen oder weil es der Tradition entspricht.69 Die Generation Y stellt sich grundsatzlich die Frage nach dem „Warum?“. Das Y wird im Englischen wie „Why“ (deutsch: warum) ausgesprochen und steht somit sinnbildlich fur die generationsbedingte Sinnsuche.70 Diese Generation mochte etwas Sinnvolles fur die Gesellschaft und sich selbst tun sowie sichtbare gesellschaftliche Leistungen erbringen.71

Ein weiteres Charaktermerkmal der Ypsiloner ist ihre Offenheit. Die Homo-Ehe oder Religionszugehorigkeit verbunden mit der Glaubensfreiheit sind fur sie langst kein zu diskutierendes Thema mehr. Selbstverstandlich akzeptiert wird von ihnen ebenfalls eine vegane Ernahrungsweise und der Konsum weicher Drogen.72

Die Flexibilitat kann auf zahlreiche Lebensbereiche der Generation Y bezogen werden. Bedingt durch den technologischen Fortschritt der Gesellschaft verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zunehmend. Die Forderung nach Homeoffice in dieser Generation ist ein gutes Beispiel dafur. Die strikte Trennung jener Lebens- bereiche wird nicht als erforderlich angesehen, jedoch mussen Freizeit und Arbeit flexibel gestaltbar und aneinander anpassbar sein.

Einen hohen Stellenwert nehmen auBerdem soziale Beziehungen ein. Die Ypsiloner legen verstarkt Wert auf gute bis sogar freundschaftliche Beziehungen auch am Arbeitsplatz. Auf der anderen Seite verstarkt sich ihre Konzentration auf soziale Netzwerke ohne physische Anwesenheit. Die exakte Trennung zwischen Privatem und Geschaftlichem existiert fur sie demnach nicht mehr.73

Festzuhalten ist, dass sich aus eigennutzigen Motiven eine Kultur des „Wir“ etabliert. Denn die individualistischen Lebensentwurfe der Generation Y verlangen die Unterstutzung der eigenen Netzwerke, so paradox es auch klingen mag.74

[...]


1 Hesse und Mattmuller 2019, S. 105; Ruthus 2014, 1ff.

2 Handelsblatt GmbH 2019; Parment 2013, S. 15.

3 In dieser Arbeit wird der Begriff Ypsiloner als Synonym fur die Vertreter der Generation Y verwendet.

4 Biernoth 2016, S. 4; Parment 2013, 25ff; Brinkmann 2020, S. 20.

5 Budliger 2021, S. 5.

6 Statistisches Bundesamt 2021b.; Immerschmitt und Stumpf 2019, S. 3

7 Immerschmitt und Stumpf 2019, S. 3; Esch 2019, S. 962; Rebeggiani et al. 2020, 13ff.

8 Woopen et al. 2020, S. 1; Thom und Hubschmid, S. 166.

9 Troger 2019, S. 16; Goldammer 2019, 7f; Kloppner et al. 2017, S. 20.

10 Kruger 2018, 12f.

11 Woopen et al. 2020, S. 2.

12 Statistisches Bundesamt 2021a.

13 Busold 2019, S. 4; Kruger 2018, S. 13.

14 Woopen et al. 2020, S. 2.

15 Statistische Amter des Bundes und der Lander 2011, 8ff.

16 Biernoth 2016, S. 4; Kruger 2018, S. 13.

17 Troger 2019, S. 43.

18 Esch 2019, S. 962; Schroder-Kunz 2019, S. 187

19 Knecht 2016, S. 13; Dannhauser 2020, S. 2; Baran 2018, 7ff.

20 Biernoth 2016, S. 4; Kloppner et al. 2017, S. 22.

21 Esch 2019, S. 962.

22 BruBel und Stella 2019, 3f; Busold 2019, S. 36.

23 Busold 2019, S. 37; Kauffeld 2019, S. 142; Baran 2018, 7ff.

24 Immerschmitt und Stumpf 2019, 4ff; Goldammer 2019, S. 4; Kauffeld 2019, S. 142.

25 J^drzejczyk 2020, S. 1.

26 Busold 2019, S. 37; Herberg 2019, 3f.

27 Immerschmitt und Stumpf 2019, 4ff.

28 Busold 2019, 37f.

29 Troger 2019, S. 117; Brinkmann 2020, S. 23.

30 Wieneke 2018, S. 21; Einramhof-Florian 2017, S. 50.

31 Brinkmann 2020, S. 21; Wieneke 2018, S. 21; Ruthus 2014, S. 5.

32 Brinkmann 2020, S. 28.

33 Parment 2013, S. 15; Wieneke 2018, S. 22.

34 Welk 2015, S. 55; Rauch und Huber 2013, S. 14.

35 Troger 2019, S. 127.

36 Kruger 2018, 15f.

37 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 10; Brinkmann 2020, 29f.

38 Ruthus 2014, S. 8; Brenner 2014; Lange 2021, S. 49.

39 Redzepi 2011, S. 36; Parment 2013, 17f.

40 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 8.

41 Bruch et al. 2010, 108ff.

42 Ewinger et al. 2016, S. 15.

43 Dommer 2008.

44 Hurrelmann und Albrecht 2014, 24ff.

45 Brinkmann 2020, 23f.

46 Scholz 2014, 24f; Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, 8f.

47 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 9.

48 Brinkmann 2020, S. 24.

49 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 9.

50 Scholz 2014, 24f.

51 Sass 2019, S. 22.

52 Kruger 2018, S. 15.

53 Pfeil 2017, S. 2.

54 ODGERS BERNDTSON Unternehmensberatung GmbH 2012, 14ff.

55 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 11.

56 Schulenburg 2016, S. 9.

57 Troger 2019, S. 127.

58 Einramhof-Florian 2017, S. 60; Brinkmann 2020, 30f.

59 Ruthus 2014, S. 10; Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 12; DIM Deutsches Institut fur Marketing GmbH 2015, S. 4.

60 Scholz 2014, S. 24.

61 Ruthus 2014, 10f.; Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 13; Rauch und Huber 2013, S. 23.

62 Parment 2013, S. 42; Ruthus 2014, S. 10.

63 Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 14.

64 Lange 2021, S. 52; Ruthus 2014, S. 11.

65 Ruthus 2014, S. 11.

66 DIM Deutsches Institut fur Marketing GmbH 2015, S. 6; Redzepi 2011, S. 43; Kruger 2018, S. 15.

67 Ruthus 2014, S. 12.

68 Rauch und Huber 2013, 18f; Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. 2011, S. 15.

69 Parment 2013, S. 83.

70 Wurzburger 2016, S. 3.

71 Brinkmann 2020, 38ff.

72 Rauch und Huber 2013, S. 15.

73 Parment 2013, 29ff; Ruthus 2014, S. 13.

74 Ewinger et al. 2016, S. 15.

Ende der Leseprobe aus 91 Seiten

Details

Titel
Employer Branding Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung der Generation Y
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
91
Katalognummer
V1154844
ISBN (eBook)
9783346549044
ISBN (Buch)
9783346549051
Sprache
Deutsch
Schlagworte
employer, branding, maßnahmen, gewinnung, bindung, generation
Arbeit zitieren
Annika Schnurr (Autor:in), 2021, Employer Branding Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung der Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1154844

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