Ergänzung des Balanced Scorecard-Ansatzes um eine Sustainable Development-Komponente

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Sustainable Development auf Unternehmensebene
2.1 Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung
2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit
2.3 Wettbewerbsvorteile durch unternehmerische Nachhaltigkeit

3 Balanced Scorecard als Managementsystem

4 Nachhaltige Balanced Scorecard als Instrument des Nachhaltigkeitsmanagements
4.1 BSC als Grundlage für die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten
4.2 Integrationsformen
4.3 Konzepte im Überblick
4.3.1 "Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)"
4.3.2 "SBS: Sustainable Balanced Scorecard"
4.3.3 Projekt "NaWiGaTOr"
4.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Konzeptionen

5 Nachhaltige Balanced Scorecard in der Praxis
5.1 Die Umwelt-SBSC in der Unaxis Balzers AG
5.2 SBSC beim Axel Springer Verlag – Druckhaus Spandau

6 Fazit

Erklärung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorgehen zur Ausgestaltung einer SBSC für ein wertorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement

Abb. 2: Vier Varianten der Integration einer SBSC

Abb. 3: SBS-Nachhaltigkeitsmatrix mit ausgewählten Indikatoren

Abb. 4: Umweltziele, -kennzahlen, und –maßnahmen

Abb. 5: Strategy Map der Umwelt-SBSC

Abb. 6: Top Level Scorecard des Druckhauses Spandau als Strategy Map

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Ressourcenknappheit und abnehmende Biodiversität – dies sind nur einige der vielen Themen in den aktuellen wirtschafts- und umweltpolitischen Diskussionen. Es ist mittlerweile allseits bekannt, dass sich das Verhalten der Menschen auf dieser Welt ändern muss, soll die Zukunft für die jetzige aber vor allem für die kommenden Generationen gewahrt werden. Das verantwortungsvolle und vorausschauende Wirtschaften mit unseren begrenzten Ressourcen ist somit fester Bestandteil unserer Gegenwart.

Neben der gesellschaftspolitischen Ebene zeichnet sich vor allem auf der Unternehmensebene eine wachsende Tendenz zur Nachhaltigkeitsorientierung ab.^[1] Auch in der klassischen Betriebswirtschaftslehre hat nachhaltige Entwicklung (engl.: Sustainable Development) das Nischendasein abgelegt und sich zu einem eigenständigen Forschungsgebiet entwickelt.^[2]

Unternehmen nachhaltig zu managen bedeutet den Unternehmenserfolg durch ein langfristiges und qualitatives Wachstum zu realisieren. Im Bereich dieser Managementsysteme gibt es jedoch ein Defizit bei den strategisch ausgerichteten Instrumenten.^[3] Hier setzt das Konzept einer um den Nachhaltigkeitsgedanken erweiterten Balanced Scorecard (BSC) an.

Zu Beginn dieser Hausarbeit wird die Idee der nachhaltigen Entwicklung sowie der BSC in Ihren Grundzügen erläutert. Im Kern werden verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, wie der Balanced Scorecard-Ansatz als strategisches Managementsystem modifiziert werden kann, um dem Ziel einer nachhaltigen Unternehmensführung zu entsprechen. Für ein besseres Verständnis werden nach diesem Überblick zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis kurz dargestellt. Auf typische Kenngrößen wird sowohl bei der Darstellung der Konzeptionen als auch im Rahmen der exemplarischen Beispiele eingegangen.

2 Sustainable Development auf Unternehmensebene

2.1 Das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung

Der Begriff der nachhaltigen Entwicklung wird in der Literatur vielfältig definiert und interpretiert. Ausschlaggebend für das heutige allgemeingültige Verständnis nachhaltiger Entwicklung war der Abschlussbericht "Unsere gemeinsame Zukunft" der "Weltkommission für Umwelt und Entwicklung". Darin wird nachhaltige Entwicklung definiert, als "eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können."^[4]

Nachhaltige Entwicklung als normative Idee bezieht sich dabei hauptsächlich auf Fragen zur Gerechtigkeit und Integration.^[5] Inter- und Intragenerative Verteilungsgerechtigkeit postuliert, dass auf der einen Seite eine Erhöhung des heutigen Wohlstandes nicht zu Lasten zukünftiger Generationen gehen darf (intergenerativ); es auf der anderen Seite aber ebenso innerhalb einer Generation gleiche Lebenschancen geben muss (intragenerativ). Weiterhin drückt sich Nachhaltigkeit in verschiedenen Dimensionen aus: die ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekte einer nachhaltigen Entwicklung dürfen, entsprechend der integrativen Sichtweise, nicht isoliert betrachtet werden. Die Modelle, die diesen integrativen Ansatz verfolgen und die Aspekte in einer dreidimensionalen Perspektive sehen, werden als "Drei-Säulen-Modelle" der Nachhaltigkeit bezeichnet.^[6]

Es geht also "um die Verbindung von wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Weiterentwicklung einerseits mit Umweltschutz und Ressourcenschonung andererseits – im globalen Maßstab, aber zugleich lokal und in jeder einzelnen Wirtschaftseinheit (z. B. Kommunen, Unternehmen)."^[7]

2.2 Unternehmerische Nachhaltigkeit

Aus gesellschaftlichen Nachhaltigkeitszielen lassen sich nicht ohne weiteres entsprechende Ziele für Unternehmen ableiten. Die Offenheit des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung bietet jedem Unternehmen die Möglichkeit, seine eigenen Nachhaltigkeitsziele individuell zu formulieren. Wesentlich beeinflusst werden die Ziele durch den Einfluss und die Gewichtung unternehmensinterner und –externer Anforderungen. Glaubwürdig wird eine nachhaltige Unternehmensführung erst dann, wenn auch die spezifischen Anforderungen einzelner Stakeholder-Gruppen (z. B. Aktionäre, Staat, Öffentlichkeit) berücksichtigt werden.^[8] Dieser Umstand birgt Chancen und Risiken für das Unternehmen.

Die Übertragung des Nachhaltigkeitsleitbildes auf das Unternehmen geht mit folgenden Herausforderungen für das Unternehmen einher:^[9]

1) Ökonomische Nachhaltigkeit zielt auf die Erhaltung bzw. Erhöhung des Kapitals, des Wissens und der Lernfähigkeit des Unternehmens, sowie des immateriellen Kapitals ab.
2) Soziale Nachhaltigkeit verlangt die Erhöhung bzw. Erhaltung des innerbetrieblichen Human- und Sozialkapitals, sowie Beiträge zum gesellschaftlichen Sozialkapital.
3) Ökologische Nachhaltigkeit zielt auf die Erhaltung der natürlichen Ressourcen ab, d. h. auf eine effiziente Verwendung der Rohstoffe, Senkung der Unweltbelastung, usw.

2.3 Wettbewerbsvorteile durch unternehmerische Nachhaltigkeit

Damit Unternehmen den Nachhaltigkeitsgedanken in ihr eigenes Leitbild, also in ihre eigenen Unternehmensziele und –strategien aufnehmen, muss ihnen der unternehmenspolitische Sinn diesbezüglich verdeutlicht werden. Dieser ergibt sich vor allem daraus, dass eine nachhaltige Unternehmensführung Wettbewerbsvorteile generiert. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:^[10]

- Frühes Erkennen von Chancen und Risiken aus der Veränderung des sozial-ökologischen Umfeldes.
- Effizienzsteigerungen und Kostenentlastungen durch z. B. höhere Mitarbeitermotivation und organisatorische Innovation
- Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, da zunehmend Produkte mit positiven ökologischen und sozialen Eigenschaften gewünscht werden.
- Verbesserung der Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft sowie Aufbau von Vertrauen und Reputation.
- Charakter eines Frühwarnsystems, da einem Rückgang von Stromgrößen^[11] meist ein Verfall der Unternehmenspotentiale vorausgeht.

3 Balanced Scorecard als Managementsystem

Die BSC ist ein Managementinstrument zur Strategieumsetzung sowie Überwachung der Zielerreichung im Unternehmen. Sie ist die Antwort auf die mangelhafte operative Umsetzung von Strategien und der zu einseitigen Ausrichtung klassischer Kennzahlensysteme.^[12]

Der Grundgedanke besteht darin, dass nicht nur allein die effiziente Nutzung des eingesetzten Anlagekapitals für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend ist, sondern ebenso so genannte weiche Faktoren relevant sind. Um diese Beziehungen zu berücksichtigen sieht das Konzept von Kaplan und Norton die Leistungsmessung in vier unterschiedlichen, jedoch untereinander verbundenen Perspektiven bzw. Dimensionen vor: einer Finanz-, einer internen Prozess-, einer Kunden- sowie einer Lern- und Entwicklungsperspektive.^[13] "Innerhalb dieser vier Perspektiven soll die Vision und Strategie eines Unternehmens auf allen Ebenen der Unternehmensführung durch Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und konkrete Maßnahmen kommuniziert, operationalisiert und umgesetzt werden."^[14]

Dem ganzheitlichen Ansatz des Systems wird dadurch Ausdruck verliehen, indem die strategischen Unternehmensziele perspektivenübergreifend durch Ursache-Wirkungsketten logisch miteinander verknüpft und visualisiert^[15] werden. Sämtliche Ziele enden dabei indirekt oder direkt in der Finanzperspektive. Durch diese Ursache-Wirkungszusammenhänge wird zum einen die Kommunikation der Strategie verbessert und zum anderen alle Unternehmensressourcen und –aktivitäten auf die Umsetzung der Strategie ausgerichtet. Ebenso wird der Beitrag der weichen, also nicht monetarisierbaren und langfristigen Erfolgsfaktoren für die finanziellen Endziele transparent und steuerbar gemacht.^[16]

Besondere Bedeutung erlangen dabei die Kennzahlen. Nach Kaplan und Norton wird bei den Kennzahlen zwischen Ergebniskennzahlen (lagging indicators) und Leistungstreibern (leading indicators) unterschieden. Ergebniskennzahlen (Gewinn, Cash Flow) haben den Charakter von Spätindikatoren und sind für alle Unternehmen relevant. Sie zeigen an, ob die formulierten langfristigen strategischen Ziele erreicht wurden. Demgegenüber stehen die unternehmensspezifischen Leistungstreiber als Frühindikatoren. Diese Messgrößen (z. B. Kundenbeziehungen, Zahl der Verbesserungsvorschläge) zeigen auf, wie der gewünschte Unternehmenserfolg erreicht werden soll.^[17] Die Leistungstreiber "treiben" also die Ergebnisgrößen.

Die BSC ist also nicht nur eine reines Kennzahlensystem, sondern vielmehr ein integratives Managementsystem. Sie wurde zwar ausdrücklich nicht für die Strategieentwicklung konzipiert, wirkt allerdings durch ihre Eignung zur Überprüfung und Revision einer bestehenden Strategie (zyklische Anpassung) bei der Strategieformulierung und -weiterentwicklung unterstützend.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Mahammadzadeh 2003, 4.

^[2] Vgl. Bergius, Susanne 2006, 6.

^[3] Vgl. Mahammadzadeh 2003, 4.

^[4] Weltkommission für Umwelt und Entwicklung 1987, S. 46; vgl. auch zu diesem Absatz Burschel et al. 2004, 15f.

^[5] Vgl. Mahammadzadeh 2003, 5.; Arnold et al. 2001, 4; Burschel et al. 2004, 23.

^[6] Vgl. dazu z. B. Burschel et al. 2004, 21; Arnold et al. 2003, 393; Schaltegger, Dyllick 2002, 31.

^[7] Arnold et al. 2003, 392.

^[8] Vgl. Arnold, et al. 2003, 392 f.

^[9] Ausführliche Darstellung unter Ebenda, 393.

^[10] Vgl. Ebenda, 394.

^[11] Z.B. Cash Flow oder Gewinn.

^[12] Kritik an klassische Kennzahlensysteme bezieht sich auf die rein finanziellen Kennzahlen und der zu kurzfristig und vergangenheitsorientierten Ausrichtung; vgl. dazu Schaltegger, Dyllick 2002, 28; Horvath & Partners 2007, 2; Mahammadzadeh 2003, 14.

^[13] Vgl.zu diesem Absatz Schaltegger, Dyllick 2002, 21ff.

^[14] Mahammadzadeh 2003, 11.

^[15] Zur Visualisierung der verknüpften Ziele dienen Strategy Maps, vgl. Horvárth & Partner 2007, 53 ff.

^[16] Vgl. zu diesem Absatz Schaltegger, Dyllick 2002, 24ff.; Kaplan & Norton 1997, 32.

^[17] Vgl. Kaplan & Norton 1997, 28ff; Schaltegger, Dyllick 2002, 23ff; Bieker, Gminder et al. 2001, 1 ff.

^[18] Vgl. zu diesem Absatz Mahammadzadeh 2003, 14.