Nachhaltige Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit

2 Personalentwicklung

3 Nachhaltigkeit

4 Nachhaltige Personalentwicklung
4.1 Kriterien einer nachhaltigen Personalentwicklung
4.2 Instrumente der nachhaltigen Personalentwicklung
4.2.1 Informatorische Massnahmen
4.2.2 Bildungsbezogene Massnahmen
4.2.3 Stellenund förderungsbezogene Massnahmen

5 Das EFQM-Modell für Excellence
5.1 Grundkonzepte der Excellence
5.2 Bewertungsfelder
5.2.1 Befähigerkriterien
5.2.2 Ergebniskriterien
5.3 Die RADAR-Logik

6 Das Modell zur Excellence-Entwicklung von Mitarbeitern (MExEM)

7 Fazit

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aktualität der Themenstellung und Aufbau der Arbeit

Die drohende Überalterung der Erwerbstätigen und der damit verbundene Fachkräftemangel in absehbarer Zukunft verändern neben anderen Aspekten zusehends das Verständnis der Personalentwicklung (PE). Man bewegt sich weg von der Tradition der 90er Jahre, die darin bestand Einsparungen zum kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen durchzuführen. Inzwischen wurde erkannt, dass neben Wertschöpfung und Innovation die Mitarbeiter im Mittelpunkt des Unternehmens stehen und so hat die PE heutzutage mitunter die Aufgabe durch Weiterentwicklung der Mitarbeiter eine langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten.

PE ist nicht nur in der Theorie ein aktuelles Thema. Leitende Angestellte von namenhaften Unternehmen betonen die Wichtigkeit der PE, wie bspw. Christian Winther, Geschäftsführer und CEO bei Talkline, der auf die Frage was er mit einem verdoppelten Personal-Budget verbessern würde, antwortet „Erstens Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken. Zweitens Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken und drittens die Personalentwicklungsmaßnahmen verstärken.“^[1] Äußerungen wie diese sind, wie die Praxis zeigt, keine Seltenheit und bewahrheiten sich auch nicht allein durch ihre Niederschrift. Es zeichnet sich jedoch eine aktive Umsetzung dieser Prinzipien ab, sofern man den Fachzeitschriften bzw. den darin veröffentlichten Studien Glauben schenkt.

Die vorliegende Arbeit diskutiert die Kriterien einer nachhaltigen PE und stellt abschließend einen Ansatz auf der Grundlage des EFQM-Excellence-Modells vor. Einleitend wird geklärt, was unter PE zu verstehen ist. Im weiteren Verlauf zeigt die Arbeit auf, was das Prinzip der Nachhaltigkeit für die PE bedeutet und welche Kriterien eine nachhaltige PE definieren. Anschließend wird das EFQM-Excellence-Modell erläutert und es wird dargestellt, wie die hierbei verwendeten Kriterien und Instrumente auf das Prinzip einer nachhaltigen PE angewendet werden können. Vor allem im Bezug auf die verwendeten Instrumente einer nachhaltigen PE werden im Verlauf der Arbeit ausgewählte Daten und Erfahrungsberichte aus der Praxis herangezogen, um die Anwendbarkeit diskutieren zu können.

2 Personalentwicklung

Einen genauen Inhalt der PE festzumachen fällt schwer, finden sich doch zahlreiche Definitionen in verschiedensten Lehrbüchern und Lexika.

Im weiteren Verlauf der Arbeit ist der analytischen Definition von Becker zu folgen, da diese Inhalt und Umfang der PE treffend beschreibt. Gleichzeitig wird betont, dass die Definition je nach Perspektive („zielorientiert, akteursorientiert, kontextorientiert, methodenorientiert“^[2]) weiter ergänzt werden muss.

„Personalentwicklung ist eine nicht-delegierbare Führungsaufgabe von hoher Priorität und umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. Zuständig für die Erarbeitung und Umsetzung einer konkreten Personalentwicklungskonzeption sowie notwendiger Personalentwicklungsmaßnahmen und -instrumente ist die Personalentwicklungsstelle bzw. -abteilung als sachverständige Instanz.“^[3]

Hierbei umfasst die Bildung Maßnahmen wie z.B. „die Ausbildung im dualen System, fachliche Weiterbildung, Führungsbildung oder Umschulung“.^[4] Unter Förderungsmaß- nahmen werden bspw. „die Einarbeitung junger Fachund Führungskräfte, die Nachwuchsförderung, systematische Arbeitsplatzwechsel, Mitarbeitergespräche, Coaching und Mentoring oder die Nachfolgeund Karriereplanung“^[5] zusammengefasst. Unter dem Begriff der Organisationsentwicklung werden schließlich gestalterische Aspekte der Unternehmensorganisation verstanden, wie etwa die „Einführung von Projektarbeit, Konflikterkennungsund Bewältigungsseminare oder die Bildung von Teams“.^[6] „Organisationsentwicklung [ist somit] die Leistung und Zusammenarbeit fördernde Entwicklung der Mitarbeiter und der Mitarbeitergruppen.“^[7]

Die PE ist bei all diesen Funktionen kein allein stehendes System, sondern steht in ständiger Interaktion mit anderen Gebieten der Personalwirtschaft, wie beispielsweise dem Personalmarketing und dem Personalcontrolling als Querschnittfunktionen oder der Personalgewinnung und -erhaltung als Elemente auf der gleichen Ebene.

Die Ziele der PE gliedern sich in unternehmerische Ziele und Mitarbeiterziele auf, weshalb es als besondere Herausforderung der PE bezeichnet werden könnte, diese teilweise konträren Interessen bestmöglich zu erfüllen. Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass diese Ziele jedes Mal miteinander kollidieren.

Das unternehmerische Interesse liegt in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels sicherlich auf einer langfristigen Bindung von Personal. Des Weiteren erfordern schnell wechselnde Anforderungen des Marktes schnelle bzw. vorzeitige Qualifikation der Mitarbeiter und auch die Führungspositionen sollten – ob unternehmensintern oder durch die Auswahl von externen Bewerbern – stets optimal besetzt sein. Eine Studie des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) hat bei 100 Betrieben der Metallund Elektroindustrie die Problemfelder in Abhängigkeit zur demographischen Entwicklung erfragt. Auf den ersten Plätzen fanden sich „Fachkräftemangel (46% der Unternehmen sehen hierin eine Gefahr), Wissensverlust (45%) und Qualifikationsdefizite (44%)“.^[8]

Dies sind allesamt Aspekte, welche die PE direkt betreffen.

Auch die Ziele der Mitarbeiter haben sich durch veränderte Strukturen gewandelt. So suchen Mitarbeiter heutzutage nicht mehr nur – wie lange angenommen – nach monetä- ren, sondern nach weichen Aspekten, wie etwa „herausfordernder Arbeit, einem hohen Maß an Selbständigkeit oder guten Lernund Entwicklungsmöglichkeiten“.^[9] Des Weiteren spielen Work Life Balance sowie faire und leistungsorientierte Gehaltsstrukturen eine erhebliche Rolle bezüglich der Attraktivität des Arbeitgebers. Diese Attraktivität ist es wiederum auch, welche leistungsstarke Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen bindet und stellt ein Beispiel für eine konforme Interessenstruktur beider Seiten (Unternehmen und Mitarbeiter) an die PE dar.

Das Ziel der PE ist folglich – zugegebenermaßen sehr einfach ausgedrückt – die Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern.

3 Nachhaltigkeit

Mit dem Begriff der Nachhaltigkeit verhält es sich ähnlich wie mit dem der PE – es existieren unzählige Definitionen dafür. Nachhaltigkeit ist ein Begriff der heutzutage überall verwendet wird, obwohl kaum jemand (in Deutschland lediglich 15 Prozent^[10]) weiß, was darunter eigentlich zu verstehen ist. „Sustainable Development bzw. Sustainability, so die englischen Bezeichnungen, werden u.a. mit ‚Zukunftsfähigkeit’ oder ‚dauerhafter Entwicklung’ übersetzt.“^[11] Diese Übersetzung kommt dem Prinzip einer nachhaltigen PE schon sehr nahe, verführt sie doch nicht dazu den Begriff der Nachhaltigkeit ständig mit Ökologie zu verbinden – was übrigens auch nicht dem eigentlichen Verständnis des Begriffes entspricht. „Im Mittelpunkt der Zielsetzung einer nachhaltigen Entwicklung stehen die Bedürfnisse der Menschen – und die Sicherung dieser Bedürfnisse im Zeitablauf.“^[12] Zukunftsfähigkeit und langfristige Zukunftssicherung sind demnach Ziele der Nachhaltigkeit, ganz gleich ob im Privatbereich, im Umweltschutz oder eben in der Wirtschaft. Nachhaltigkeit soll hierbei auch nicht als zu erreichender Endzustand begriffen werden, sondern als Prozess, welcher aufgrund seiner Zukunftsorientierung nie still steht. Die Nachhaltigkeit kann hierbei in der Wirtschaft nicht nur anhand ökonomischer Kriterien untersucht werden, sondern es müssen stets auch soziale, institutionelle sowie ökologische Aspekte mit betrachtet werden.

4 Nachhaltige Personalentwicklung

„Nachhaltigkeit heißt, zukunftsfähig zu wirtschaften.“^[13] Unter dem Aspekt dynamischer Märkte, muss die PE nachhaltig arbeiten, um die Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können. Der technologische Fortschritt zwingt zu schnellen Umstellungen der Mitarbeiter. Veränderungen im Unternehmensumfeld – beispielsweise im Bezug auf Kunden, das soziale Umfeld oder die volkswirtschaftlichen Hintergründe – zwingen die Unternehmen zu erhöhter Flexibilität, welche wiederum durch Massnahmen der PE garantiert werden soll.

4.1 Kriterien einer nachhaltigen Personalentwicklung

Nachhaltige PE definiert Zaugg anhand von sechs Kriterien: „Partizipation der Mitarbeitenden, Wertschöpfung, strategische Orientierung, Wissensund Kompetenzgenerierung, die Berücksichtigung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen sowie die Förderung der Flexibilität.“^[14]

Die Partizipation der Mitarbeitenden ist essentiell für dieses Konzept. Ohne eine freiwillige Beteiligung der Mitarbeiter endet der Prozess in einer puren Delegation von Maßnahmen, die nicht repräsentativ für eine Weiterentwicklung sind. Die Mitarbeiter müssen daher bei der Entwicklung von Strategien und Zielen involviert sein und wählen können, wie sie diese Ziele erreichen wollen.

Eine nachhaltige PE unterstützt den Wertschöpfungsprozess einer Unternehmung. Durch E-Learning bspw. werden Kosten eingespart, zufriedene Mitarbeiter produzieren effektiver, Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen effizienter. „Die Effizienz der PE an sich steigt hingegen durch Feedbacksysteme, durch Mitarbeiterbefragungen, durch Coaching und Mentoring, alternative Laufbahnmodelle, Blended Learning und die Institutionalisierung des organisationalen Lernens.“^[15]

Die Strategieorientierung der PE ist auf die Zukunft der Unternehmung bezogen überaus bedeutend. Attraktivität der Unternehmung und die langfristige Bindung der leistungsstarken Mitarbeiter sind – nicht nur im Zeichen des demografischen Wandels – von essentieller Bedeutung. Strategieorientiert soll eine PE dann genannt werden, wenn sie sich sowohl an den einzelnen Mitarbeitern, wie auch am Gesamtkonzept der Unternehmung orientiert.

[...]

^[1] Winther, C. (2005), S. 64.

^[2] Vgl. Becker, M. (2005), S. 3.

^[3] Derselbe, (2007), S. 136 f.

^[4] Vgl. Derselbe, (1997), S. 18 Abb. 8.

^[5] Vgl. ebenda, S. 19.

^[6] Vgl. ebenda, S. 21.

^[7] Becker, M. (1997), S. 21.

^[8] Mühlbradt, T./Schat, H.-D. (2005), S. 14.

^[9] Vgl. Sebald, H./Enneking, A. (2006), S. 40.

^[10] Vgl. Luks, F. (2002), S. 6

^[11] Vgl. ebenda, S. 7, f.

^[12] Ebenda, S. 8.

^[13] Luks, F. (2002), S. 19.

^[14] Vgl. Zaugg, R. J. (2006), S. 29.

^[15] Vgl. Zaugg, R. J. (2006), S. 32.