Integrierte Personalrekrutierung spanischer Fachkräfte

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum Fachkräftemangel in Deutschland, Personalmarketing und Anforderungen an eine fachkräfteorientierte, integrierte Personalrekrutierung
2.1 Fachkräftemangel in Deutschland
2.2 Historische Betrachtung
2.2.1 Aktuelle Herausforderungen und demographischer Wandel.
2.3 Definition und Funktion von Personalmarketing und -management
2.4 Anforderungen an eine fachkräfteorientierte, integrierte Personalrekrutierung

3 Entwicklung eines fachkräfteorientierten, integrierten Personalrekrutierungskonzeptes
3.1 Die Bedeutung der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren
3.2 Die Bedeutung der Länderattraktivitätsfaktoren
3.3 Zusammenspiel von Länderattraktivitätsfaktoren und Arbeitsgeberattraktivitätsfaktoren

4 Problemfelder und Grenzen der Rekrutierung spanischer Fachkräfte
4.1 Interkulturelle Kompetenz
4.2 Migrationsbedingte Disparitäten
4.2.1 Sprachanwendung
4.2.2 Bildungstransfer, Qualifikationstransfer und Mismatch
4.3 Bereitschaften und Erfordernisse von Migranten
4.3.1 Einstellungsbereitschaft von Migranten
4.3.2 Einstellungserfordernisse von Migranten
4.4 Bereitschaften und Erfordernisse von Unternehmen zur Einstellung von Migranten

5 Empirische Untersuchung der Erfolgsfaktoren einer fachkräfteorientierten, integrierten Personalrekrutierung in Bezug auf spanische Fachkräfte
5.1 Methodische Vorgehensweise der Untersuchung
5.2 Analytische Auswertung der Untersuchung
5.2.1 Stichprobenbeschreibung
5.2.2 Untersuchung der Hypothesen
5.2.2.1 Ergebnisse der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren
5.2.2.2 Ergebnisse der Länderattraktivitätsfaktoren
5.2.2.3 Ergebnis der Bewerbungsabsicht

6 Gestaltungsanregungen zu einer effektiven Rekrutierung spanischer Fachkräfte vor dem Hintergrund der Literatur- und Praxiserkenntnisse
6.1 Gestaltungsempfehlungen aufnormativer/strategischer Managementebene
6.1.1 Aufbau eines geeigneten Netzwerkes
6.1.2 Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
6.1.3 Langfristiges Personalmarketing
6.1.4 Implementierung von Diversity Management
6.1.5 Aufbau einer Arbeitgebermarke - Employer Branding
6.1.6 Ausbau der Managementkompetenzen
6.2 Gestaltungsempfehlungen auf operativer Managementebene
6.2.1 Optimierung des Arbeitsplatzes
6.2.2 Optimierung der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte
6.2.3 Vollständige Stellenausschreibungen in Fremdsprachen
6.2.4 Schulungsmaßnahmen in interkulturellen Kompetenzen
6.2.5 Verbesserung der Work Life Balance

7 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erwerbstätigenquote nach Alter - Quelle: Statistisches Bundesamt https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/ Querschnitt/DemografischerWan del/Grafik/DemografischerWandel Erwerbstaetigenauote.png? blob=poster (2018)

Abb. 2: Personalmarketing - Quelle: Kolb, M. et al. (2010), S. 85

Abb. 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen - Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 4: Empirischer Bezugsrahmen - Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 5: Dimensionen interkultureller Handlungskompetenz - Quelle: Lüseberink, H.-J. (2016), S. 86

Abb. 6: Übersicht der Ergebnisse - Quelle: Eigene Darstellung

1 Einleitung

Die vorliegende Abschlussarbeit untersucht die Erfolgsfaktoren zur Gewinnung von spanischen Fachkräften¹ für das Personalmanagement und geht dabei auf dessen einzelne Instrumente ein. Als Hauptinstrument der Personalrekrutierung wird hier das Personalmarketing als Teilkompetenz des Personalmanagements zugrunde gelegt.

Die Bundesagentur für Arbeit hat mit der Fachkräfteengpassanalyse 2018 festgestellt, dass Vakanzzeiten in den vergangenen Jahren stetig gestiegen sind, da Fachkräfte sowie Spezialisten und Experten insbesondere in den Mathematik, Informatik, Natur­wissenschaften und Technik (MINT) geprägten Berufen in der deutschen Sozialwirt­schaft Mangelware sind.² Durch die Knappheit an Arbeitnehmern, fehlt vielen Unter­nehmen das nötige Personal zur ihrerZielerreichung.

Bereits im vergangenen Jahrhundert gab es in Deutschland einen Fachkräftemangel, wodurch es einen Zuwachs an Gastarbeitern in Deutschland gab.

Ziel dieser Arbeit ist herauszufinden, von welchen Faktoren es abhängt, dass sich spa­nische Fachkräfte in Deutschland bewerben. Darauf aufbauend sollen praktische Handlungsempfehlungen an Unternehmen formuliert werden. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:Welche Gestaltungsmaßnahmen gilt es aus Personalma­nagement-Sicht zu integrieren, um spanische Fachkräfte zu gewinnen?Undwie kann ein Unternehmen ein Fachkräfteorientiertes Personalmarketing optimieren bezie­hungsweise entwickeln, um spanische Fachkräfte für das Unternehmen zu gewinnen?

2 Grundlagen zum Fachkräftemangel in Deutschland, Personalmarketing und Anforderungen an eine fachkräfteorientierte, integrierte Personalrekrutie­rung

Die nachfolgenden Kapitel sollen eine Übersicht über die Historie und Gegenwart des deutschen Fachkräftemangels geben. Weiterhin werden die Grundlagen und Funktio­nen des Personalmanagement und -marketing sowie die Anforderungen einer fach- kräfteorientierten, integrierten Personalrekrutierung beschrieben.

2.1 Fachkräftemangel in Deutschland

Die Suche nach Fachkräften rückt in den letzten Jahren immer mehr in den Vorder­grund der deutschen Unternehmen, die dabei vor völlig neuen Herausforderungen bei der Personalrekrutierung stehen.³ Es wird von einem Fachkräftemangel oder auch Fachkräfteengpass gesprochen, wenn viele Vakanzen entstehen, die Vakanzzeit sehr hoch ist und/oder sich eine überdurchschnittliche Entgeltentwicklung zu Gunsten der Arbeitnehmer stattfindet. Die Voraussetzung dafür, dass dieser Mangel entstehen kann, ist die hohe Einstellungsbereitschaft an Arbeitnehmern von Unternehmen.⁴ So sind beispielsweise Fachkräfte der Generation Y (Geburtsjahrgänge ca. 1980 - 1995) aus der IT-Branche sich ihrem hervorragenden Stellenwert in der Wirtschaft be­wusst, so dass sie höchste Anforderungen wie maßgeschneiderte Weiterbildungsmög­lichkeiten, hohe Entgeltforderungen oder moderne Zeit-, Arbeits- und Führungsmodel­le an den Arbeitgeber stellen.⁵

Der Auswertung des statischen Bundesamtes vom Oktober 2018 zufolge gab es im Jahr 2017 ca. 795.000 neue sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhält­nisse, was etwa einem Zuwachs zum Vorjahr von etwa 0,3% entspricht. Im Vergleich von 2016 zu 2017 wuchs die Anzahl der Erwerbstätigen (Arbeitnehmer und Selbst­ständige) in Deutschland nach dem Inländerprinzip insgesamt von rund 43,544 Millio­nen auf 44,169 Millionen.⁶ Im Angesicht der positiven Entwicklung ist trotz dessen nicht vorhersehbar, welche genauen Auswirkungen Faktoren wie der demografische Wan­del, die zunehmende Globalisierung, Digitalisierung, Politik und die Zuwanderungen durch Flüchtlinge auf die Entwicklung des Arbeitsmarktes der Bundesrepublik Deutschland haben werden. Es lassen sich lediglich Annahmen treffen, die darauf schließen lassen, dass der konkrete Bedarf an Fachkräften weiterzunehmen wird und sich neue Berufsgruppen und Qualifikationen bilden werden.⁷

2.2 Historische Betrachtung

Das erste Anwerbeabkommen für Gastarbeiter gab es im Jahr 1955 mit Italien. Es regelte unter anderem die Anforderungen der deutschen Betriebe, die Auswahl der Bewerber, Entgelte und Familiennachzug. Weitere Anwerbeabkommen folgten mit den Ländern Griechenland, Spanien, Türkei, Marokko, Portugal, Tunesien und Jugosla­wien.⁸ Von diesen Anwerbeabkommen ist das allgemein bekannteste das mit der Tür­kei. Seit dem Jahr 1955 kam infolge des zweiten Weltkrieges eine tatsächliche Arbeits­kräfteknappheit in der Bundesrepublik Deutschland auf.

Zu Beginn der 1960er Jahre machte sich weiterhin der geburtsschwache Jahrgang der Kriegsgeneration bemerkbar. Um dem entgegenzuwirken, unterzeichnete die Bundes­republik Deutschland am 30.10.1961 das Anwerbeabkommen mit der Türkei, das Tür­ken dazu berechtigte, in Deutschland einer Erwerbstätigkeit nachzugehen, da die bis­her bestandenen Anwerbeabkommen mit Italien, Spanien und Griechenland die Nach­frage nicht decken konnten. Das Angebot richtete sich ursprünglich an Türken mit dem Ziel, drei bis fünfJahre in Deutschland zu arbeiten, um Kapital für eine Selbstständig­keit in derTürkei anzusparen.

Knapp 15 Jahre später, 1975, lebten fast eine Millionen Türken mit steigender Tendenz in Deutschland, so dass 1973 bereits ein Anwerbestopp in Kraft trat.⁹

Als sich der Fachkräftemangel um die Jahrtausendwende herum erneut bemerkbar machte, erließ die Bundesregierung am 01.08.2000 im Rahmen des „Sofortpro­gramms zur Deckung des IT-Fachkräftebedarfs“ Verordnungen zur Arbeitsgenehmi­gung und Aufenthaltserlaubnis für ausländische Fachkräfte der IT-Branche. Durch die­ses Programm konnten etwa 13.300 Fachkräfte aus dem Ausland mit einer Erwerbs­genehmigung von maximal fünfJahren in Deutschland arbeiten.¹⁰

Seit Anfang der 2000er Jahre sind insbesondere die Berufsgruppen der Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT) von dem Fachkräftemangel be­troffen.¹¹ Die genaue Historie von Engpassberufen der letzten fünf Jahre ist in der Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit vom Dezember 2018 wieder­gegeben und bestätigt den Fachkräftemangel der MINT-Berufsgruppen.¹²

2.2.1 Aktuelle Herausforderungen und demographischerWandel

Der Demographische Wandel bezeichnet allgemein die Veränderungen der Bevölke­rungsentwicklung. Dazu gehören mitunter die Altersstruktur, Geburtenrate und Le­benserwartung.¹³ Angesichts des facettenreichen Themas sind die Auswirkungen der Bevölkerungsentwicklung breit gefächert und betreffen auch insbesondere die Arbeits­welt und Wirtschaft in Deutschland. Das natürliche Altern der Bevölkerung bringt mit sich, dass durch das Ausscheiden älterer Generationen potenzielles Fachwissen ver­loren geht.¹⁴ Aber auch schon jetzt geht das Fachwissen durch die fortwährende Digi­talisierung häufig bei älteren Arbeitnehmern verloren, wenn das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und dem individuellen Leistungsvermögen nicht mehr im Gleich­gewicht ist.

Gerade durch die Vereinfachung von Prozessen werden Aufgaben so sehr monotoni- siert, dass es sich negativ auf die Lernmotivation im höheren Alter auswirkt.¹⁵ Plack schreibt hierzu: „Anforderungsarme, monotone, und hocharbeitsteiligeTätigkeiten mit zu hohen Routineanteilen führen zu vorzeitigem körperlichem Verschleiß, Dequalifi- zierung, Demotivation, Verlust der Lernfähigkeit und sinkender geistiger Flexibilität“.¹⁶ In Anbetracht aktueller Statistiken des Statistischen Bundesamtes in Abbildung 1 wird deutlich, dass sich die Verweilzeit der älteren Erwerbstätigen im Vergleich zu 2007 nahezu verdoppelt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erwerbstätigenquote nach Alter - Quelle: Statistisches Bundesamt https://www.destatis.de/DE/ZahlenFak- ten/ Querschnitt/DemoqrafischerWandel/Grafik/DemoqrafischerWandel Erwerbstaetiqenquote.pnq? blob=pos- ter (2018)

Historisch betrachtet fällt die Geburtenrate kontinuierlich seit 1964 in Deutschland.

Erst seit ca. 2010 gibt es einen leichten Geburtenzuwachs.¹⁷ Dadurch, dass in den kommenden 10-15 Jahren die geburtenstarken Jahrgänge aus ihren Berufen aus­scheiden werden und die jüngeren Generationen demografiebedingt schrumpfen, wird der Fachkräftemangel weiter voranschreiten.¹⁸

Die Herausforderung besteht darin, einen Weg zu finden, Fachkräfte für Deutschland unabhängig von der Nationalität, wirtschaftlichen und politischen Entwicklung auszu­bilden oder zu rekrutieren.¹⁹

2.3 Definition und Funktion von Personalmarketing und -management

Das Personalmanagement, auch Personalwesen oder Personalwirtschaft genannt, wird mittlerweile auch in Deutschland als Human Ressource Management (HRM) be­zeichnet.²⁰ Der Definition nach Wöhe umfasst das Personalmanagement alle perso­nellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele.²¹

Demnach sind die Aufgabenbereiche des Personalmanagements breit gefächert und unterteilen sich in strategische Prozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. Im Format einer Pyramide liegen dabei die strategischen Prozesse an der Spitze und legen die Personalpolitik (Leitlinien, Vision, Strategie, Ziele) und das Strategische Per­sonalmanagement (Planung, Kostenmanagement, Controlling, Wertschöpfung) fest. Darunter gefolgt von den konkreten Kernprozessen: Personalarbeit und Mitarbeiterbe­treuung (Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit), Unterstützung der Mitarbeiterfüh­rung und Zusammenarbeit (Kultur, Werte) sowie die Personalentwicklung und das Ver­änderungsmanagement (Wandel, Entwicklung). Am Boden der Pyramide befinden sich Unterstützungsprozesse IT-Einsatz, Administration, Prozessgestaltung und Orga­nisation im Personalbereich.²²

Ein wichtiger Bestandteil des Personalmanagements auf strategischer Ebene ist das Diversity Management, das aus verschiedenen Gründen in einem Unternehmen zum Einsatz kommt. Nach Krell und Sieben gibt es die acht nachstehenden Argumente, die dafürsprechen. DasBeschäftigtenstrukturargumentsteht dafür, dass sich ein Unter­nehmen für neue Beschäftigungsgruppen öffnet.

DasKostenargumentbeschreibt, dass unzufriedene Mitarbeiter mehr Kosten verursa­chen.

Mit demMarketingargumentwird beschrieben, dass eine große Vielfältigkeit der Be­legschaft auf diverse Kundenprobleme eingehen kann.

DasPersonalmarketingargumentverschafft dem Unternehmen ein positives Unter­nehmensimage und bietet Vorteile der Gewinnung und Bindung von Personal.

DasFlexibilitäts- und Innovationsargumentkann durch die Offenheit von Innovationen fördern und hilft dabei, dass sich Unternehmen auf eine dynamische Umwelt einstel­len.

DasKreativitätsargument und Problemlösungsargumentbesagt, dass multikulturelle Teams ein höheres Kreativitäts- und Innovationspotenzial haben.

Bei Anträgen für Fördermittel aus dem Europäischen Sozialfonds greift dasFinanzie­rungsargument.Denn Finanzierungsentscheidungen werden auch nach sozialen Kri­terien wie Chancengleichheit und Antidiskriminierung getroffen.

Das Internationalisierungsargument steht für den konstruktiven Umgang von Vielfalt und der Förderung zur interkulturellen Zusammenarbeit.²³

Auch beschäftigt sich das Personalmanagement mit der Work-Life-Balance, worunter die Arbeitsorganisation mit der Aufgabe der Arbeitsstrukturierung fällt.²⁴

Nach Papmeyer findet „die wissenschaftliche Betrachtung [...] im Rahmen verschie­dener Disziplinen statt, z. B. in der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Medi­zin, den Gesundheitswissenschaften, der Soziologie, der Genderforschung und der Betriebswirtschaftslehre, bei Letzterer insbesondere in den Bereichen Arbeitsorgani­sation und Personal.“²⁵

Das Personalmarketing ist Teil des Personalbeschaffung und der Personalentwick­lung. Das Personalmarketing verfolgt das Ziel, nicht anders als in der Absatzwirtschaft, dass sich potenzielle Bewerber bei einem Unternehmen bewerben und bestehende Mitarbeiter im Unternehmen zu binden.²⁶ Ein Aufgabenbereich des Personalmarke­tings ist somit die Arbeitsmarktforschung, die nach internen und externen Faktoren aufgeteilt wird. Zu den Forschungen gehört jeweils die Informationsbeschaffung und die Aktion gemäß Abbildung 2.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalmarketing - Quelle: Kolb, M. et al. (2010), S. 85.

Insbesondere für die externe Personalgewinnung ist das Unternehmensimage von großem Wert. Eine Maßnahme, die dabei hilft, dieses Imagefür potenzielle Bewerber besonders attraktiv erscheinen zu lassen, ist das Employer Branding - der Aufbau einer Arbeitgebermarke.²⁸ Sie vertritt das nach außen und innen wahrgenommene Ar­beitgeberimage. Die Arbeitgebermarke ist wie folgt definiert: „Die Arbeitgebermarke stellt die Summe aller Vorstellungen von einem Unternehmen als Arbeitgeber dar, die durch den Unternehmensnamen, das Unternehmenslogo und andere sichtbare Mar­kenelemente ausgelöst werden“.²⁹

Dieser Aufbau kann dabei in vier Schritten erfolgen: die Zielgruppendefinition, die Ana­lyse, die Festlegung der Strategie und der Umsetzung.³⁰

2.4 Anforderungen an eine fachkräfteorientierte, integrierte Personalrekrutie­rung

Der Terminus „Integration“ beschreibt kontextbezogen eine ganzheitliche Perspektive einzunehmen. Interne und externe Handlungsfelder sind dabei im Gesamtkonzept (ho­rizontale Integration) und in den übrigen Managementprozessen (vertikale Integration) so zu berücksichtigen, dass ein ganzheitliches Konzept entsteht.³¹

Im Angesicht desWar for Talentsentscheiden sich potenzielle Bewerber für Unterneh­men mit einem besonders positiven Arbeitgeberimage. Somit ist das Employer Branding einer der wichtigsten Faktoren, um die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und die Attraktivität zu erreichen.³²

„Im Rahmen der Mitarbeitergewinnung gilt es die Reputation eines Unternehmens im Arbeitsmarkt zu fördern. Ein glaubwürdiges, attraktives und unverwechselbares Image wirkt wie ein Filter, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält.“³³

Neben dem Employer Branding spielen im Sinne der Integration auch Faktoren wie eine proaktive transparente interne und externe interkulturelle Kommunikation und Ko­operation im Unternehmen, Flexibilität und Marketing zur Erreichung der Zielgruppe eine wichtige Rolle.³⁴ Durch die anhaltende digitale Transformation haben Unterneh­men weitere Möglichkeiten gewonnen, potenzielle Bewerber zu erreichen. Dadurch sind aber auch die Anforderungen an das Personalmanagement im eigenen Unterneh­men gewachsen.

Das Lernen am Arbeitsplatz ist nicht mehr der Hauptort der beruflichen Fortbildung. Durch die Nutzung von digitalen Medien im Privatbereich, wie beispielsweise LinkedIn oder Mobile-Recruiting-Apps, sind Angestellte auch in der Freizeit unbewusst damit konfrontiert, sich mit neuen Technologien und Methoden z. B. im Online Marketing­Bereich auseinanderzusetzen.³⁵ Ziel der Integration ist es, einen ganzheitlichen Mehr­wert zu schaffen und Synergien zu erzeugen, wodurch unmittelbar eine Kosten- und Zeitoptimierung für das Unternehmen erzeugt wird.³⁶

3 Entwicklung eines fachkräfteorientierten, integrierten Personalrekrutie­rungskonzeptes

In dieser Arbeit soll untersucht werden, welche Faktoren einen Arbeitgeber für spani­sche Fachkräfte besonders attraktiv machen. Weil mutmaßlich eine Bewerbung nicht alleine von den Attraktivitätsfaktoren abhängt, spielt die Länderattraktivität, in dem der Arbeitgeber sitzt, eine weitere Rolle.³⁷ Diese Faktoren werden innerhalb des nachfol­genden konzeptionellen Bezugsrahmens abgebildet (vgl. Abbildung 3) und dienen ei­ner ersten Übersicht. In den folgenden Kapiteln werden aus der Literatur einzelne Items abgeleitet und Hypothesen aufgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen - Quelle: Eigene Darstellung.

3.1 Die Bedeutung derArbeitgeberattraktivitätsfaktoren

Durch die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren wird die Arbeitgeberattraktivität und somit auch das „Produkt“, der Arbeitsplatz, repräsentiert mit allem, was ihn interessant und attraktiv macht.³⁸

Arbeitsplatz

Zur Förderung der Mitarbeitermotivation sollten dessen Bedürfnisse in der Arbeits­platzgestaltung berücksichtigt werden. Die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes lässt sich in die Bereiche Arbeitsablauf, Arbeitsmittel, Räumlichkeiten sowie Arbeitsumfeld und Arbeitssicherheit aufteilen.³⁹ Es wird daher angenommen:

A1:Entspricht der Arbeitsplatz eines Arbeitnehmers allgemeinen, modernen Stan­dards, hat dies einen signifikant positiven Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität.

Arbeitsinhalt

Interessante Arbeitsinhalte fördern die intrinsische Motivation des Arbeitnehmers.⁴⁰ Um bestehende Tätigkeitsfelder anspruchsvollerzu machen, bieten sich Maßnahmen wie Jobrotation, Jobenlargement, Jobenrichment, Jobcrafting und die Bearbeitung von Aufgaben in teilautonomen Arbeitsgruppen an.⁴¹ Es wird die Annahme getroffen:A2:Je interessanter der Arbeitsinhalt ist, desto attraktiver ist ein Arbeitgeber.

Materielle Anreize

Materielle, oder auch Extrinsische, Anreize sind ein weiterer Motivationsfaktor. Diese können sich in Form einer (höheren) Entlohnung, Sozialleistungen (zum Beispiel Ur­laubs- und Weihnachtsgeld, Gutscheine, Mitarbeiterfitness etc.) oder die private Nut­zung eines Firmen-PKWs widerspiegeln.⁴² Somit kann die Annahme getroffen werden:A3:Je höher das Entgelt ist, desto attraktiver ist ein Arbeitgeber.

Work-Life-Balance

Der BegriffWork-Life-Balancesteht für die Vereinbarkeit von Familie und Pflege mit dem Beruf, altersgerechte Arbeitsbedienungen, Personalführung und persönliche Le­bensgestaltung, worunter auch flexible Arbeitszeiten fallen.⁴³ Somit wird unterstellt:A4:Je besser die Work-Life-Balance ist, desto attraktiver ist ein Arbeitgeber.

Unternehmensimage

Das Image eines Unternehmens ist geprägt von der Markt- und Werbepsychologie mit dem Ziel, Stakeholdern und der allgemeinen Öffentlichkeit ein Wunschbild des Unter­nehmens zu vermitteln.⁴⁴ Je positiver ein Unternehmensimage ist, desto leichter ist die Einführung eines neuen Produktes am Markt.⁴⁵ In der vorliegenden Arbeit wird daher angenommen:

A5:Je besser das Unternehmensimage ist, desto attraktiver ist ein Arbeitgeber.

Unternehmensreputation

Anders als das Unternehmensimage ist die Unternehmensreputation das Ergebnis aus den vergangenen Handlungen eines Unternehmens.⁴⁶ Nach Picot ist die Reputa­tion wie folgt definiert: „Bei Reputation handele es sich um Erfahrungen Dritter mit der Person des Vertrauensnehmers. Reputation ist gewissermaßen die öffentliche Information über die bisherige Vertrauenswürdigkeit eines Akteurs.“⁴⁷ Auf dieser Grundlage wird angenommen:

A6:Eine positive Unternehmensreputation hat einen signifikant positiven Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität.

3.2 Die Bedeutung der Länderattraktivitätsfaktoren

Als Auswanderungswilliger sind vor einer Migration Überlegungen zu treffen, in wel­ches Land migriert werden soll, denn die Länderwahl ist entscheidend für das zukünf­tige Wohlbefinden. Dazu muss sich ein Überblick über nachstehende Faktoren ver­schafft werden.⁴⁸

Klima

Europa ist von klimatischen Unterschieden geprägt. Das Klima gibt Aufschluss über einen Zeitraum bezogenen Mittelwert der Temperaturen.⁴⁹ Weil sich das Klima sub­jektiv auf Individuen auswirkt, ist ein optimales Klima nicht bestimmbar. In der Arbeit wird davon ausgegangen, dass ein subtropisches Klima mit einer Jahresdurchschnitts­temperatur von 20°C als sehr angenehm empfunden wird. Es wird deshalb die An­nahme getroffen:

A7:Ein subtropisches Klima wirkt sich signifikant positiv auf die Länderattraktivität aus.

Länderimage

Ähnlich dem Unternehmensimage ist das Länderimage das nach außen wahrgenom­mene Bild eines Landes.⁵⁰ Durch das Marktforschungsunternehmen GfK wird jährlich derNation Brands Indexerstellt, in dem das Image der Kategorien Exporte, Regierung, Kultur, Bevölkerung, Tourismus und Immigration/Investition untersucht wird.

2017 landete Deutschland dabei auf Platz 1.⁵¹ Es wird die Hypothese aufgestellt:A8:Je besser das Image eines Landes ist, desto höher ist die Länderattraktivität.

Lebenshaltungskosten

Je nach Land und Region unterscheiden sich die Lebenshaltungskosten. Lebenshal­tungskosten sind die Kosten, die eine Person für eine bestimmte Menge Waren und Dienstleistungen aufbringen muss, um einengewissenLebensstandard zu halten.⁵² Auf dieser Grundlage wird angenommen:

A9:Je niedriger die Lebenshaltungskosten eines Landes sind, desto höher ist die Län­derattraktivität.

Lebensqualität

Die Lebensqualität ist ein multidimensionales Konstrukt, in dem zwischen der subjek­tiven und objektiven Wohlfahrt unterschieden wird. Die subjektive Wohlfahrt spiegelt alle Ereignisse, die sich im (Privat-)Leben einer Person vollziehen, wider und ist quantitativ schwer messbar.

[...]

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¹ Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird nicht ausdrücklich in geschlechtsspezifischen Personen­bezeichnungen differenziert. Die gewählte männliche Form schließt eine adäquate weibliche Form gleichberechtigt ein.

² Vgl. BundesagenturfürArbeit et al. (2018), S. 6.

³ Vgl. Krüger, K. (2018), S. 7.

⁴ Vgl. BundesagenturfürArbeit, Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung (2018).

⁵ Vgl. Rechsteiner, F. (2016), S. 1f.

⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2018), S. 356.

⁷ Vgl. Krüger, K. (2018), S. 13ff.; o. V. (2018) https://www.bibb.de/de/11734.DhD.

⁸ Vgl. Barwig, K. et al. (2013), S. 26ff.

⁹ Vgl. Goldberg, A. et al. (1997), S. 64.

¹⁰ Vgl. Schreyer, F. (2003), S. 1f.

¹¹ Vgl. Koppel, O./ Plünnecke, A. (2009), S. 13ff.; Schreyer F./ Gerhardt, M. (2003), S. 5f.

¹² Vgl. BundesagenturfürArbeit etal. (2018), S. 12ff.

¹³ Vgl. Deller, J. et al. (2008), S. 2.; Pack, J. et al. (2000), S. 6ff.

¹⁴ Vgl.Ahlers, F. etal. (2015), S. 3ff.

¹⁵ Vgl. Pack, J. et al. (2000), S. 14ff.

¹⁶ Pack,J.(2000),S. 16.

¹⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt etal. (2018), S. 18.

¹⁸ Vgl. Preißing, D. (2010), S. 4ff.

¹⁹ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2018), S. 37.

²⁰ Vgl. Kolb, M. (2010), S. 3.; Kollmann, T. (2009), S. 319.

²¹ Vgl. Wöhe, G. etal. (2013), S. 121.

²² Vgl. Kolb, M. etal. (2010), S. 4f.

²³ Vgl. Krell, G. Sieben, B. (2011), S.

²⁴ Vgl. Wöhe, G. etal.(2013), S. 133.

²⁵ Papymeyer (2018), S. 11f.

²⁶ Vgl. Wöhe, G. etal. (2013), S. 128f.

²⁷ Vgl. Kolb, M. etal. (2010), S. 83ff.

²⁸ Vgl. Preißing, D. (2010), S. 109.

²⁹ von Walter, B. / Kremmel, D. (2016), S. 5.

³⁰ Vgl. Trost, A., (2013), S. 18.

³¹ Vgl. Eggers, B. etal. (2011), S. 3.; Wöhe, G. etal. (2013), S. 165ff.

³² Vgl. Deller, J.etal. (2008), S. 130.

³³ Weber, W. et al. (2018), S. 382f.

³⁴ Vgl. Kollmann, T. (2009), S. 444.; Müller, S. (2005), S. 14f.

³⁵ Vgl. Frauenhofer-Gesellschaft Kommunikation (2015), S. 23.; Deller, J. et al. (2008), S. 89f.

³⁶ Vgl. Eggers, B. etal. (2011), S. 32f.

³⁷ Vgl. Franzke, B. et al. (2017), S. 100.; Berndt, R. et al. (2016), S. 125.

³⁸ Vgl. Kolb, M. etal. (2010), S. 84.

³⁹ Vgl. Wöhe, G. etal. (2013), S. 134f.

⁴⁰ Vgl. Pekruhl, U.etal. (2018), S. 3.

⁴¹ Vgl. Weber, W. et al. (2018), S. 360f.; Wöhe, G. et al. (2013), S. 133f.

⁴² Vgl. Berndt, R. et al. (2016), S. 452.

⁴³ Vgl. Kühl, D. (2016), S. 1.

⁴⁴ Vgl. Helm, S. (2007), S. 19.

⁴⁵ Vgl. Kollmann, T. (2009), S. 407.

⁴⁶ Vgl. Ivens, S. (2018), S. 14.

⁴⁷ Picot, A. etal. (2001), S. 127f.

⁴⁸ Vgl. Sieger, D. (2005), S. 156.

⁴⁹ Vgl. Latif, M. (2015), S. 3.

⁵⁰ Vgl. Kollmann, T. (2009), S. 199.

⁵¹ Vgl. Handelsblatt (2017) httDs://www.handelsblatt.com/Dolitik/international/laender-imaqe-deutsch- land-verdraenqt-die-usa-von-Dlatz-eins/20592384.html?ticket=ST-1749922-6QdiPA- Pavo2q6dVsebTQ-aD2.

⁵² Vgl. Mankiw, G. et al. (2018) S. 649.