Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung als Megatrend
2.2 Eine neue digitale Führungs- und Unternehmenskultur
2.3 Zusammenfassung der Theorie
3. Digitalisierung und Führung
3.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Arbeits- und Führungsverständnis
3.2 Problem- und Handlungsfelder der virtuellen Zusammenarbeit
3.3 Notwendigkeit und Ausgestaltung einer neuen (digitalen) Führung
4. Diskussion und Handlungsempfehlungen
5. Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Media Richness Theorie (Quelle: Mühlfelder (2016), S. 85)
Abbildung 2: Das VUKA-Modell (Quelle: Eigene Darstellung)
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Digitalisierung als Inbegriff der gesellschaftlichen und technologischen Evolution der Menschheit im 21. Jahrhundert wird immer weniger als Trend und immer mehr als selbstverständliches Erfolgskriterium in Unternehmen gesehen.1 Dabei ist der Begriff durch Medien, betriebsinterne Transformationen und alltägliche Veränderungen nicht nur in aller Munde, sondern auch je nach Gesinnung des Einzelnen positiv oder negativ belegt.2 Jeder hat eine Meinung zu der zunehmenden Technologisierung und Automatisierung des Berufs- und Privatlebens, was es zunehmend schwerer macht, Maßnahmen zügig und nachhaltig zu implementieren.
Während ein Teil der Mitarbeiter sich weigert oder gar sträubt, neue Arbeitsweisen anzunehmen und sich an diese zu gewöhnen, kann es dem anderen Teil gar nicht schnell genug gehen. Gerade weil diese Spaltung der Belegschaft auch immer öfter zu zwischenmenschlichen Spannungen führt, erfordert die Technologisierung der Wertschöpfung solidarische Lösungen aus der Führungsebene.
Auch die Entwicklungen in der Corona-Pandemie haben diesen Wandel nicht ausgebremst, sondern in jedem Fall noch vorangetrieben.3 In vielen Betrieben musste man sich erstmals mit virtueller Arbeit und der damit einhergehenden veränderten Zusammenarbeit auseinandersetzen. Einige Mitarbeiter wurden vor Herausforderungen gestellt, auf die sie sich nicht vorbereiten konnten. Und andere Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben die Chance genutzt, um durch die Veränderungen in ihrer Umwelt Prozesse und Arbeitsweisen zu ihren Gunsten umzustellen.4
Virtuelle Arbeit ist anders und steht unter anderen Voraussetzungen, als es bei gewöhnlicher Präsenzarbeit der Fall ist.5 Kommunikation, Kooperation und Konflikte in den Teams entwickeln sich, werden unpersönlicher und verlangen nach einem Umdenken - im praktischen Sinne, aber auch im Werte- und Arbeitsverständnis jedes Mitarbeiters.
Es ist notwendig, die Hauptmerkmale dieser technologischen Veränderung zu betrachten und sich folgende Fragen zu stellen: Wo nahm der Wandel seinen Ursprung? Was versteht man überhaupt unter dem Phänomen der Digitalisierung? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf den Arbeitsalltag beziehungsweise Wie verändert sich das Miteinander im Betrieb? Und wie können Unternehmen durch ihre Führungskräfte und Beschäftigten auf diesen Trend reagieren?
1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit
Diese Arbeit beschäftigt sich mit eben diesen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt, die interne Zusammenarbeit, das theoretische Führungsverständnis sowie die gelebte Führungs- und Unternehmenskultur. Sie soll aufzeigen, wie Betriebe zielgerichtet und effektiv auf den digitalen Wandel reagieren können und welche Maßnahmen, vor allem in Bezug auf das konkrete Führungsverhalten, nötig sind, um auch weiterhin erfolgreich zu sein.
Kapitel 2 widmet sich hierzu den theoretischen Grundlagen zum Thema Digitalisierung und der Führungs- und Unternehmenskultur, klärt Fachbegriffe und grenzt diese ab. Zudem soll eine Hypothese zur Forschungsarbeit aufgestellt werden.
In Kapitel 3 werden die Auswirkungen des Wandels auf den Arbeitsalltag und die Wertschöpfung beleuchtet. Es wird im Detail aufgezeigt, welchen Herausforderungen virtuelle Arbeit und Kooperation begegnet und wie die Mitarbeiter und Führungskräfte damit umgehen sollen. Es wird zudem geprüft, ob die modernen Entwicklungen eine neue Führungskultur erfordern und wie diese aussehen kann.
Kapitel 4 erschließt die Chancen und Risiken einer virtuellen Transformation und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für die in 1.1 genannten Unternehmen.
Abschließend wagt Kapitel 5 einen Blick in die Zukunft und stellt Vermutungen über künftige Entwicklungen an, die auf die Arbeitswelt von morgen zukommen.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung als Megatrend
Klar ist: Die Digitalisierung bringt Veränderungen für die Wirtschaft, die Führung, die Beschäftigten und die Organisationen.6 Jeden Tag können wir erleben, dass sich etwas in der Arbeitswelt verändert - sei es, weil eine neue Software eingeführt, ein neues Arbeitsmodell implementiert oder ein neuerMarketingkanal bespielt wird.
Dabei ist die größte Veränderung im Grunde nicht direkt sichtbar. Den was sich unter anderem durch den Wechsel der Generationen zeigt, ist eine Verschiebung des Werteverständnisses in Bezug auf Arbeit und Privatleben. Während man in der Generation der “Baby Boomer”, Mitte des 20. Jahrhunderts, noch teils analog gearbeitet hat und jeder Technologie skeptisch gegenüberstehen musste, sehen Arbeitnehmer ab der Generation Z die sich heute schnell abwechselnden Wandlungen als selbstverständlich und normal an.7 Der Arbeitsplatz wird längst nicht mehr als physisch klar adressierbarer Ort der Arbeitserledigung angesehen, sondern wesentlich flexibler.8 Das während der Corona-Pandemie immer beliebter werdende Home Office wird immer mehr zur Selbstverständlichkeit. Und technologische Innovationen sind der Grundstein für unternehmerischen Erfolg geworden.
Doch wie kam es überhaupt zu einer sich so rasch verändernden Arbeitswelt, wie wir sie heute erleben können? Wissenschaftler sind sich einig, dass diese Veränderung nicht erst mit der Erfindung von modernen Technologien, sondern bereits im Rahmen der industriellen Revolution im Jahr 1784 begonnen haben muss.9 Die Erfindung des Z3- Computers am 12.05.1941 als erstes technisches Gerät zur Ver- und Bearbeitung von elektronischen Daten war dann lediglich eine logische Konsequenz der bereits vorher angestoßenen technologischen Entwicklung.10 Nach dieser bahnbrechenden Innovation tat die Menschheit dann das, was sie am besten kann: Bestehende und funktionierende Systeme zu ihren Gunsten weiterentwickeln.11 Die Erfindung des Internet um das Jahr 1990 zur globalen Verbreitung von Daten war dabei sicherlich ein großer Schritt in Richtung unseres heutigen Standes der Technologie.12
Die Verbreitung der Daten verläuft exponentiell, weil zwischen den einzelnen Elementen eine permanente Vernetzung stattfindet, wodurch mit der Zeit immer mehr Verknüpfungen entstehen.13 Digitalisierung ist also ein von Menschen gemachter Prozess, welcher jedoch aufgrund des stetigen Datenwachstums nicht mehr aufgehalten werden kann.14 Ergebnis dieses Prozesses sind wieder neue Innovationen und Technologien, um Datenvorgänge noch weiter zu optimieren und den Prozess selbst immer mehr zu beschleunigen.
Im Grunde meint Digitalisierung nur die Elektrifizierung von Daten und Informationen zur maschinellen Lesbarkeit.15 Aber sie umfasst eben auch die Schaffung neuer Prozesse und Produkte durch Informationstechnologie.16 Alles in allem ist das Phänomen zwar schwer greifbar und dennoch klar zu erkennen. 56 % der deutschen Arbeitnehmer sind in der Lage, ihre Arbeit von zuhause aus zu erledigen.17 Der Anteil von Unternehmen, die mobile Arbeit nutzen, ist in den letzten Jahren von 51 auf 76% gestiegen.18 Bereits 74% der Unternehmen in Deutschland haben eine fundierte und langfristige Digitalisierungsstrategie.19 Und 70% investieren schon heute in die Aus- und Fortbildung digitaler Fachkräfte.20
All diese Zahlen zeigen, dass Digitalisierung kein Modetrend ist, sondern bereits Unternehmensalltag. Ein Großteil der Betriebe stellt sich sogar schon den Herausforderungen, die ihnen durch diese neuartige Situation gestellt werden. Daraus ergibt sich wiederum eine soziale Verantwortung, denn wer seine Produkte und Dienstleistungen elektrifiziert, stellt damit seine Abnehmer unter Zugzwang und treibt damit den gesellschaftlichen und technologischen Wandel voran.21
Damit einher geht auch eine globale Vernetzung von Individuen, Gruppen und sogar Staaten. Dennoch ist die Digitalisierung klar von der Globalisierung abzugrenzen, da es bei letzterem eher um die Verteilung von Ressourcen und eine Vereinheitlichung auf weltweiter Ebene geht.22 Bei der Digitalisierung steht jedoch eine darüberhinausgehende, teilweise De-Materialisierung im Vordergrund.23 Die beiden Trends bezeichnen demnach etwas Verschiedenes, ergänzen und treiben sich allerdings gegenseitig voran. Technologische Innovationen sorgen für eine bessere Vernetzung, eine kooperativere und gemeinschaftlichere Weltbevölkerung erzeugt mehr digitale Neuerungen. Dieser nie endende Kreislauf hat uns zu der Arbeitsform geführt, welche wir heute auffinden und wird auch in Zukunft in ungewisser Weise weiter gehen.
2.2 Eine neue digitale Führungs-und Unternehmenskultur
Wer heute als Arbeitnehmer tätig ist, kann nicht leugnen, dass sich die in 2.1 beschriebene Veränderung bereits auf den gesamten Arbeitsalltag ausgeweitet hat. Beginnend mit elektronischer Zeiterfassung, hin zu computergestützter Arbeit mit virtuellen Meetings und überregionalen oder internationalen Geschäftsbeziehungen, ist der Arbeitsalltag geprägt von digitalen Arbeitsabläufen und Kommunikationswegen.
In der Forschung wird für den zunehmend technologisch gestalteten und immer mehr kooperativen Arbeitsstil der Begriff der New Work verwendet.24 Neue Arbeit deshalb, weil die Computerunterstützung nicht die einzige Veränderung ist, mit der sich moderne Zusammenarbeit konfrontiert sieht. Themen wie Diversität, Mehrsprachigkeit, örtliche Distanz und viele weitere bestimmen das Miteinander in globalen Betrieben und fragen nach Lösungen, um Kooperation zwischen verschiedenen Menschengruppen zu ermöglichen. Im Zentrum steht hierbei natürlich die Personalführung.
Doch Führung selbst ist auch kein eindeutiger Begriff, sondern kann vielseitig ausgelegt werden.25 Grundsätzlich heißt Führung, seine personellen, finanziellen und physischen Ressourcen entsprechend dem Unternehmenszweckeinzusetzen und die Mitarbeiter zu motivieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.26 Aber wie die oben ausgeführten Einflüsse deutlich machen, heißt Führung auch immer Flexibilität und das Reagieren auf Veränderung.27 In modernen Führungssytemen wird die Führungskraft daher oft als Orchestrator gesehen, der ”beidhändig” führen soll. Hinter diesem Gedanken verbirgt sich eine breit aufgestellte Arbeitskraft, die mit Veränderungen umgehen kann und selbst eher die Rolle des Koordinators einnimmtals die einer Fachkraft.28
Darüber hinaus stellt die Situation weitere Rollenerwartungen, wie etwa den Bewahrer der Unternehmenswerte, den Delegations- und Aufgabenverteiler, den Verantwortungsträger, dem Motivator und dem Mediator, welche ebenfalls von dem Führenden erfüllt werden müssen.
[...]
1 Vgl. u.a. Goudz/Erdogan (2021), S. 6
2 Vgl. Kupiek (2021), S. 45-47
3 Vgl. Goudz/Erdogan (2021), S. 1-2
4 Vgl. Kühn/Niedermeier/Babic (2019), S. 160
5 Vgl. Herget (2021), S. 6
6 Vgl. Rump/Eilers (2020), S. 1-2
7 Vgl. Ciesielski/Schutz (2021), S. 15-18; Ciesielski/Schutz (2016), S. 41-44; Landes/Steiner/Wittmann/Utz (2020), S. 4-6
8 Vgl. Herget (2021), S. 1
9 Vgl. Goudz/Erdogan (2021), S. 3-4
10 Vgl. Ciesielski/Schutz (2016), S. 14; Kupiek (2021), S. 7-8
11 Vgl. Herget (2021), S. 2-3; Vgl. Ciesielski/Schutz (2016), S. 15-18
12 Vgl. Von Ameln/Buckel (2021), S. 4
13 Vgl. BDU (2021)
14 Vgl. Von Ameln/Buckel (2021), S. 1-3
15 Vgl. Rump/Eilers (2020), S. 24
16 Vgl. Goudz/Erdogan (2021), S. 6
17 Vgl. Herget (2021), S. 5
18 Vgl. Herget (2021), S. 5
19 Vgl. BMWi (2021)
20 Vgl. BMWi (2021)
21 Vgl. Von Ameln/Buckel (2021), S. 5
22 Vgl. Kupiek (2021), S. 3-4
23 Vgl. Herget (2021), S. 3-4
24 Vgl. Kühn/Niedermeier/Babic (2019), S. 162-171
25 Vgl. Reinhardt/Schweiker/Högerle (2016), S. 14-15
26 in Anlehnung an Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum (2021), S. 3
27 Vgl. Rump/Eilers (2020), S. 5-6; Kupiek (2021), S. 6
28 Vgl. Duwe (2018), S. 20-25