Strategische Unternehmensführung anhand eines fiktiven Beispiels. Change Management, Strategieimplementierung und Balance-Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE-MANAGEMENT
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCE SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel - Abgas-Manipulation bei Volkswagen
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für den Wandel

Der stetige strukturelle Wandel im deutschen Gesundheitsmarkt lässt sich mit dem zu­nehmenden Fokus auf Wirtschaft und Ökonomie begründen. Daher wird das effiziente Handeln in diesen Feldern für jedes Unternehmen wichtiger. Die Kunden ändern sich in ihrem Verhalten, wodurch auch die Marketingstrategien für Unternehmen der Medizin- und Gesundheitsbranche angepasst werden müssen.

Der initiierte Wandel von Bodo Müller lässt sich mit drei Ursache begründen:

1) Durch die zunehmend politisch getroffenen Entscheidungen einer weiteren Erhö­hung der Gesundheitsausgaben entgegen zu wirken, werden die finanziellen Zu­schüsse für medizinische Geräte reduziert.
2) Der demografische Wandel: ein geringes Bevölkerungswachstum führt zu einem immer Älter werden der Bevölkerung. Dies in Kombination mit einer negativer werdenden wirtschaftlichen Gesamtsituation (z.B. belegt am niedrigen BIP­Wachstum) und den niedrigen staatlichen Finanzierungen der Krankenhäuser führt dazu, dass eher bestehende Geräte instandgehalten werden sollen und nicht in neue investiert werden kann.
3) Dieser Wandel führt unweigerlich dazu, dass der Beschaffungsprozess in Kran­kenhäusern und Arztpraxen nicht mehr den Fachärzten überlassen wird, sondern zunehmend von den Einkaufsabteilungen beschlossen wird. Diese legen ihren Fo­kus mehr auf die ökonomischen und wirtschaftlichen Kaufentscheidungen. Folg­lich muss die bestehende Marktstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG nicht mehr auf Ärzte ausgerichtet werden, sondern auf die Krankenhausad­ministratoren (oder auch auf das sogenannte C-Level).

Somit ist aufgezeigt, dass die Gründe für den initiierten Wandel sowohl durch externe wirtschaftliche Ursachen als auch durch interne nicht mehr zeitgemäße Ausrichtungen belegt werden können. Des Weiteren sollte durch kontinuierliche Änderungen der Ein­flüsse auch auf die Art des Wandels geachtet werden. Die Strategieimplementierung sollte als ein kontinuierlicher Prozess durchgeführt werden, um den beteiligten Personen die Angst vor Veränderungen zu nehmen und diese erfolgsversprechend bewusst zu steu­ern und umzusetzen.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Bodo Müllers drei Hauptaspekte zum Strategiewandel werden ersichtlich:

- in der geplanten Veränderung der Marketingausrichtung auf C-Level Kunden
- in der Anpassung dahingehend, dass das Marketing alle Produktlinien gemein­sam umfassen muss und nicht mehr in den einzelnen Abteilungen selektiert ist
- bei der Fokussierung des Marketinginhaltes auf ganzheitliche Lösungen zur all­gemeinen Effizienzverbesserung im Krankenhaus

Nicht jede Organisationsentwicklung benötigt ein Change-Management. Da jedoch in der gegebenen Situation ein kontinuierlicher Wandlungsprozess durchgeführt werden soll, muss auch eine Unterstützung der Änderungsbereitschaft der Betroffenen erfolgen. Diese Veränderungen bedürfen genauer Planung, Organisation, Führung, Kontrolle und das Einsetzen verschiedener Instrumente.

Bodo Müller präsentierte direkt harte Fakten, Tabellen und Grafiken und versuchte damit auf sachlicher Ebene den Ist-Zustand darzulegen. Er veranschaulicht die Herausforderun­gen der neuen C-Level Kunden und zeigte auf was sie für diese bisher nicht liefern konn­ten. In diesem Mangel an Zusatznutzen und Informationen liegt für das Unternehmen ein großes Leistungspotenzial, welches als Verstärker für den Wandel von den VPs akzeptiert wird. Aufgrund dieser Akzeptanz erwähnte er wie wichtig die aktive und finanzielle Un­terstützung der einzelnen Abteilungen für die Realisierung seines Projektes sei. Um sei­nen Strukturwandel direkt einzuführen, plante Müller die Schaffung eines neues und ab­teilungsübergreifenden Expertenteams, mit dem sie fachspezifische Inhalte schaffen und besser kommunizieren könnten. Da diesem zugestimmt wurde, plant er die Kick-Off Ver­anstaltung der neuen Unternehmensebene und die Einführung seines Marketing-Projek­tes.

1.3 Barrieren und Widerstände

Wenn ein Strategiewandel durchgeführt bzw. implementiert werden soll können mögli­che Widerstände und Barrieren auftreten. Bodo Müller sollte sich vor der Einführung damit beschäftigen, wie er diesen Widerständen entgegentritt. Dafür ist es nötig, dass er sich vorher Gedanken macht, wie er diese präventiv verhindern kann oder Lösungen zur Überwindung parat hat, wenn welche auftreten sollten.

Grundsätzliche Implementierungsprobleme können aufgrund von Koordinationsmän­geln, undetaillierter Planung und inadäquaten Informationssystem zur Überwachung der Implementierung auftreten (Raps, 2004, S.198).

Mögliche Barrieren können nach Baum et al. (2007, S.362) Visions-Barrieren sein, wel­che grundsätzlich nicht im Unternehmen bestehen. Da Müller allerdings seine Vision nicht klar formuliert und kommuniziert hat liegt eine Visionsbarriere dahingehend vor, dass die VPs der neuen Strategie nicht folgen können bzw. sich deren Dringlichkeit nicht bewusst sind.

Auch können menschliche Barrieren entstehen. Die menschliche Komponente hat einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Wandels. Neues macht grundsätzlich erstmal vor­sichtig oder auch Angst. Die VPs sehen nicht die langfristigen Erfolgschancen des Pro­jektes für sich selbst oder ihre Abteilung und zeigen somit auch kein Eigeninteresse.

Durch die Aufforderung einer neuen Arbeitsgruppe sehen sie hier neue Aufgaben, welche sie zusätzlich übernehmen und planen sollen. Dieser Widerstand bei den VPs führt un­weigerlich zu Unruhe und Widerwillen bei den ihnen unterstellten Mitarbeiten. Die Kon­sequenz aus diesem Widerstand ist die vollständige Ausbremsung der gesamten Strate­gieimplementierung.

Eine weitere zu bedenkende Barriere ist die Ressourcen- Barriere. 60% der Planer, so auch Bodo Müller, verbinden das Budget nicht ausreichend mit der Strategie. Er nennt keine genauen Budgetangaben, sondern bittet die VPs einen „kleinen Teil“ ihres Marke­tingbudget in sein Projekt zu investieren. Dies stößt bei denen auf Widerstand und Unsi­cherheit, weshalb sie die Investition ablehnen.

Eine letzte Nennung in diesem Kontext ist die Management-Barriere: 85% der leitenden Management-Teams wenden weniger als eine Stunde auf, um eine Strategie zu diskutie­ren. Müller hat sich zwar länger mit dem Thema auseinandergesetzt, nutze jedoch nur einen kleinen Zeitraum im generellen Quartalsmeetings für sein Anliegen. Um die Dring­lichkeit und den Nutzen eindeutiger zu machen, hätte er ein Sondermeeting ansetzen sol­len, wo die volle Aufmerksamkeit der VPs auf seinem Projekt liegt.

Das Auftreten einer oder mehrerer dieser Widerstände drücken zusätzlich auf die Moti­vation bei den Mitarbeitern und Führungskräften und lassen Projekte und Initiativen schneller scheitern.

Auch zu bemängeln ist das aktuelle Informationssystem. Jeder steht ausschließlich in der Eigenverantwortung für seine Abteilung. Es gibt eine fehlende Weitsicht für übergrei­fende Abteilungen und Veränderungen. Damit einhergehend ist auch die mangelhafte Verknüpfung von Know-how. Das Scheuklappendenken auf die eigenen Produktionen bzw. die eigene Abteilung und die verbesserungswürdige Kommunikation führt zu Miss­verständnissen und der fehlende Kompetenz Unternehmensübergreifende Informationen zu verknüpfen.

Es gilt präventiv wichtige Informationen zu Veränderungen im Markt, egal ob in Bezug auf einzelne oder alle Abteilungen, einmal auf die Gesamtsicht des Unternehmens zu analysieren und flüssig und klar zu kommunizieren. Nur dann können erfolgsbringende und schlüssige Entscheidungen getroffen werden.

Besonders intensiv sollte sich mit den sogenannten weichen Faktoren auseinandergesetzt werden (Picot et al., 2012, S.548). Dies sind Widerstände, welche die menschliche Kom­ponente betreffen und wo frühzeitig drüber nachgedacht bzw. präventiv gehandelt werden sollte.

Nach Doppler & Lauterburg (2014, S.357) können Widerstände in einer Matrix unter aktiv und passiv, bzw. unter verbal und nonverbal eingeordnet werden. Möglich Wider­stände die auftreten können sind im Folgenden dargestellt.

Tabelle 1: Symptome für Widerstand (eigene Darstellung nach Doppler & Lauterburg, 2014, S. 357)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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