Ausgewählte personalwirtschaftliche und rechtliche Aspekte zum Headhunting

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITENDE BEMERKUNGEN ZUM HEADHUNTING
1.1 Allgemeine Definition zum Headhunting
1.2 Rechtliche Definition zum Headhunting
1.2.1 Headhunting als Teilbereich der Abwerbung
1.2.2 Die Dreieckskonstellation beim Headhunting aus rechtlicher Sicht
1.2.3 Rechtliche Abgrenzung von Headhunting zu Arbeitsvermittlung
1.3 Einordnung des Headhuntings in die Personalbranche
1.3.1 Personalvermittler
1.3.2 Personalberater
1.3.3 Executive Search Consultants
1.3.4 Zeitarbeitsfirmen
1.3.5 Fazit

2 PERSONALWIRTSCHAFTLICHE ASPEKTE ZUM HEADHUNTING
2.1 Methoden zur Personalgewinnung
2.1.1 Interne und externe Personalbeschaffung
2.1.2 Passive und aktive Personalbeschaffung
2.1.3 Methoden der aktiven und passiven Personalgewinnung
2.1.4 Exkurs zur zunehmenden Bedeutung der elektronischen Methoden in der Personalsuche
2.1.5 Einordnung der Direktansprache/Unterschied zur Vermittlung
2.1.6 Fazit
2.2 Von der herkömmlichen Rekrutierung über die klassische Personalberatung zum Headhunting
2.2.1 Darstellung einer herkömmlichen Rekrutierung anhand eines Beispiels
2.2.2 Möglicher (notwendiger?) Einsatz von Personalberatung
2.2.3 Einsatz von Headhunting – (Personal-)wirtschaftliche Bedeutung
2.2.3.1 Die Arbeitsmarktsituation
2.2.3.2 Einsatz von Headhunting als Vorteil im Wettbewerb
2.2.4 Anzeigensuche und Direktansprache im Vergleich
2.2.4.1 Die anzeigengestützte Suche
2.2.4.2 Die Direktansprache
2.2.4.3 Fazit
2.3 Allgemeine Anforderungen an Executive Search
2.3.1 Grundsätzliche Ansprüche an den Executive Search Consultant
2.3.2 Interessensverbände als Qualitätsmerkmal
2.3.3 Weitere Qualitätsmerkmale als Auswahlkriterium
2.3.4 Fazit
2.4 Der Ablauf einer Akquisition
2.4.1 Interessenkonstellation im Headhunting
2.4.2 Vorbereitungsphase und erster Kontakt
2.4.3 Briefing mit dem Klienten
2.4.4 Erstellung eines Positionsprofils
2.4.5 Definition der Zielfirmen/Research
2.4.6 Auswahl / Interview und Beurteilung
2.4.7 Präsentation der Kandidaten im Unternehmen
2.4.8 Vertragsverhandlungen und Integration im Unternehmen
2.4.9 Zusammenfassung und Fazit
2.5 Kosten und Nutzen der Direktansprache im Vergleich
2.5.1 Bedeutung des Preis-Leistungsverhältnisses der Beratung
2.5.2 Bewertung der Leistung – finanziell und immateriell
2.5.3 Erfolgshonorar oder Festhonorar?
2.5.3.1 Das Festhonorar
2.5.3.2 Das Erfolgshonorar
2.5.3.3 Differierende Ansichten bei Unternehmen und Berater
2.5.3.4 Fazit
2.6 Trends – Die aktuelle Lage und ein Blick in die Zukunft des Executive Search
2.6.1 Internet und Executive Search
2.6.2 Einfluss der Globalisierung auf den Executive Search
2.6.3 Headhunting und Management Audit
2.6.4 Headhunting für Familienunternehmen und im öffentlichen Sektor
2.6.4.1 Nachfolge im Familienunternehmen – Succession Counseling
2.6.4.2 Headhunting im Non-Profit-Bereich
2.6.5 Headhunting an Universitäten
2.7 Eine Alternative zum Headhunting aus Unternehmenssicht
2.7.1 Trainee – Programm
2.8 Resümee aus personalwirtschaftlicher Sicht

3 RECHTLICHE ASPEKTE ZUM HEADHUNTING
3.1 Einleitende Erklärung
3.2 Die wettbewerbsrechtliche Problematik der Abwerbung
3.2.1 Problemstellung
3.2.2 Gesetzliche Regelungen zur Abwerbung
3.2.3 Allgemeine Schranken der Abwerbung
3.2.3.1 Schutzbereich des UWG hinsichtlich der Abwerbung
3.2.3.2 Grundsätzliche Zulässigkeit der Abwerbung
3.2.3.3 Verleiten zum Vertragsbruch
3.2.3.4 Ausnutzen eines Vertragsbruchs
3.2.3.5 Verleiten zur ordnungsgemäßen Vertragsauflösung
3.2.4 Die Abwerbung in Form der Direktansprache durch Headhunter
3.2.4.1 Einsatz von Dritten zu Werbezwecken (Headhunter)
3.2.4.2 Telefonische Direktansprache des Arbeitnehmers
3.2.4.3 E-Mail am Arbeitsplatz
3.2.4.4 Ergebnis
3.2.5 Die Abwerbung zur Schädigung des Konkurrenzunternehmens
3.2.5.1 Die Abwerbung außerordentlich wertvoller Mitarbeiter
3.2.5.2 Die Abwerbung mehrerer Mitarbeiter
3.3 Rechtsfolgen unlauterer Abwerbung
3.3.1 Ansprüche des Alt-Arbeitgebers gegen Dritte
3.3.1.1 Beseitigung und Unterlassung
3.3.1.2 Beschäftigungsverbot
3.3.1.3 Schadenersatz in Geld
3.3.2 Ansprüche des Alt-Arbeitgebers gegen den Arbeitnehmer
3.3.3 Ansprüche des Arbeitnehmers im Falle eines Beschäftigungsverbots
3.3.4 Auswirkungen unlauterer Abwerbung auf das Folgearbeitsverhältnis
3.3.4.1 Die Wirksamkeit des neuen Arbeitsvertrags
3.3.4.2 Folgen der Nichtigkeit des Arbeitsverhältnisses
3.3.5 Fazit
3.4 Möglichkeiten des Arbeitgebers zur Verhinderung von Abwerbung
3.4.1 Präventive Maßnahmen bei der Vertragsgestaltung
3.5 Abschließendes Fazit aus rechtlicher Sicht

4 ABSCHLIEßENDE WÜRDIGUNG

5 LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.1: Personalleasing

Abb.2: Aktive und passive Methoden der Personalgewinnung

Abb.3: Nutzung des Internets im Rahmen des Researchs

Abb.4: Das Gütesiegel VDEB

Abb.5: Interessenkonstellation im Headhunting

Abb.6: Der Ablauf des Headhuntings

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitende Bemerkungen zum Headhunting

1.1 Allgemeine Definition zum Headhunting

Headhunting ist kein in der Gesetzgebung gebräuchlicher Begriff, sondern entspringt dem englischen Wort „Headhunter“, was zu Deutsch wörtlich „Kopfjäger“ bedeutet.

Im Duden wird der Headhunter als jemand beschrieben, der Führungskräfte abwirbt.^[1]

Headhunting ist folglich die Ausübung der Tätigkeit eines Headhunters, welche zum rechtlichen Begriff der Abwerbung führt.^[2]

Headhunting kann zum einen aus personalwirtschaftlicher Sichtweise betrachtet werden, da es ein Instrument der Personalbeschaffung darstellt^[3]. Weiterhin ist eine rechtliche Betrachtung möglich und interessant, da sich in arbeitsrechtlichen Gesetzessammlungen zu diesem Thema noch immer eine Grauzone auftut.

1.2 Rechtliche Definition zum Headhunting

1.2.1 Headhunting als Teilbereich der Abwerbung

Im juristischen Sprachgebrauch umfasst der Begriff des Abwerbens jegliche Werbung von bereits anderweitig vertraglich gebundenen Arbeitnehmern, Kunden und Lieferanten.^[4]

Dabei ist es zunächst nicht ausschlaggebend, in welcher Form die Abwerbung erfolgreich ist, das heißt, zu welcher Art der Beeinträchtigung des zugrunde liegenden Vertragsverhältnisses es kommt. Es muss lediglich eine Beeinträchtigung eines Vertragsverhältnisses durch Neuaufnahme anderer Vertragsbeziehungen vorliegen.^[5]

Der Begriff der Abwerbung beinhaltet sowohl das Verleiten zum Vertragsbruch als auch die eigentliche Vertragsbeendigung, wenn sie denn zustande kommt, sowie das jeweilige Ausnutzen der sich ergebenden Situation.^[6]

Die Rechtsprechung ging in ihrer ursprünglichen Definition der Abwerbung von einer „Verleitung des Arbeitnehmers zum Arbeitsplatzwechsel durch einen anderen Arbeitgeber“ aus^[7]. Diese wurde jedoch dahingehend präzisiert, dass Abwerbung nun als das „mittelbare oder unmittelbare, nachhaltige Einwirken auf einen arbeitsvertraglich gebundenen Arbeitnehmer mit dem Ziel, diesen zur Begründung eines neuen Arbeitsverhältnisses mit dem Abwerbenden oder einem Dritten zu veranlassen“ beschrieben wird.^[8] Die Abwerbung wird deshalb auch als Konkurrieren der Arbeitgeber um den Wirtschaftsfaktor Arbeit bezeichnet.^[9]

Im speziellen Arbeitsrecht wird der Abwerbungsbegriff enger verstanden, da er nicht die Abwerbung von Kunden und Lieferanten umfasst.

Auch ist zu berücksichtigen, dass die Definition der Abwerbung wiederum dort zu eng gefasst ist, wo Headhunting auf das Abwerben von Führungskräften, wie z.B. Vorständen gerichtet ist, die keine Arbeitnehmereigenschaft im arbeitsrechtlichen Sinne aufweisen, aber trotzdem vertraglich (nämlich dienstvertraglich) gebunden sind.^[10]

Fazit:

Rechtlich gesehen ist der Begriff Headhunting dem Oberbegriff der Abwerbung zuzuordnen. Beide Begriffe sind jedoch nicht gleichzusetzen, da der rechtliche Abwerbungsbegriff hinsichtlich der Abwerbung von Kunden und Lieferanten zu weit greift.

Headhunting umfasst lediglich die Abwerbung von Mitarbeitern, wobei der Begriff des Mitarbeiters nicht nur Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinne beinhaltet, sondern auch Organmitglieder juristischer Personen, die auf der Basis eines Dienstvertrages tätig werden.^[11] Ziel der Abwerbung ist die Neubegründung eines Arbeitsverhältnisses zwischen abgeworbenem Arbeitnehmer und suchendem Unternehmen.^[12]

1.2.2 Die Dreieckskonstellation beim Headhunting aus rechtlicher Sicht

Wenn man ein Arbeitsverhältnis isoliert betrachtet, so besteht, vertraglich gesehen, ein Zweipersonenverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Aus arbeitsrechtlicher Sicht problematisch wird es, wenn Dritte in das Arbeitsverhältnis eingreifen.^[13]

Dritter kann jede natürliche Person sein, die weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer des betrachteten Arbeitsverhältnisses ist. Es lassen sich zwei Gruppen von „Dritten“ feststellen.

Zum einen kategorisiert man die internen Dritten, welche mit demselben Arbeitgeber ein Arbeitsverhältnis abgeschlossen haben.

Alle anderen sind externe Dritte, wenn sie, zum Beispiel als Headhunter, mit dem betrachteten Arbeitsverhältnis in Berührung kommen.^[14]

Der Eingriff des externen Dritten als Headhunter in das bestehende Arbeitsverhältnis zwischen einem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber geschieht zumeist im Auftrag eines anderen Arbeitgebers, der im Falle der selbständigen Abwerbung des Arbeitnehmers ebenso zum externen Dritten werden kann.^[15]

Die Aufgabe des externen Dritten in dieser Dreieckskonstellation besteht darin, hoch qualifiziertes Personal am Arbeitsmarkt zu identifizieren, abzuwerben und als neue Mitarbeiter an den Auftraggeber zu vermitteln.^[16]

Fazit:

Headhunter greifen als externe Dritte in ein bestehendes Arbeitsverhältnis ein. Diese sind entweder professionell arbeitende Berater (Headhunter) oder andere Arbeitgeber.

Auch eine Abwerbung durch interne Dritte ist möglich, welcher jedoch im Rahmen dieser Arbeit keine weitere Beachtung geschenkt werden soll. Rechtliche Aspekte der Konstellation von Arbeitgeber, Arbeitnehmer und externem Dritten werden im zweiten Hauptteil dieser Arbeit untersucht. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Eingriff des Headhunters in das bestehende Arbeitsverhältnis zwischen einem Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber.

1.2.3 Rechtliche Abgrenzung von Headhunting zu Arbeitsvermittlung

Headhunting fällt in den personalwirtschaftlichen Bereich der Personalberatung.^[17][18]

Die Personalberatung ist rein rechtlich betrachtet von der Arbeitsvermittlung abzugrenzen. Personalberatung durch private Unternehmen (keine staatliche Beratung) stellt keinen Rechtsbegriff des SGB III dar. Oftmals geht sie mit Arbeitsvermittlung einher, da die Voraussetzungen der Vermittlung nach § 35 Abs. 1 Satz 2 SGB III teilweise erfüllt werden.^[19]

Die Unterscheidung von Vermittlung und Personalberatung ist von Bedeutung, weil lediglich der Vertrag zwischen Vermittler (im rechtlichen Sinne) und Arbeit Suchendem, nicht jedoch der Vertrag über unterstützende Leistungen seitens einer Personalberatung, besonderen rechtlichen Restriktionen unterliegt.^[20][21] Arbeitsvermittlung bedarf, im Gegensatz zur beratenden Unterstützung bei der Bewerbersuche und Auswahl, laut §§ 291ff. SGB III der Erlaubnis der Bundesagentur für Arbeit.^[22] Grundsätze für die Abgrenzung von Vermittlung und Beratung legten der BDU (Bund deutscher Unternehmensberater) und die Bundesagentur für Arbeit am 05.07.1990^[23] gemeinsam fest. Inwieweit eine lediglich beratende Tätigkeit oder schon eine Vermittlung vorliegt, hängt von der tatsächlich erbrachten Leistung ab.^[24]

Keine Arbeitsvermittlung liegt dann vor, wenn das beratende Unternehmen bezüglich der Personalrekrutierungsplanung nur unterstützend tätig wird, bspw. bei der Beschreibung einer zu besetzenden Stelle oder der Festlegung von Kriterien für die Bewerberauswahl.^[25]

Des Weiteren wird laut Rechtsprechung als bloße Beratungstätigkeit angesehen, wenn dem Berater für einen konkreten Einzelfall durch ein Unternehmen der Auftrag erteilt wird, bei der Besetzung offener Führungspositionen mitzuwirken. Der Leistung des Beraters wird hier nur die Bedeutung einer Hilfsfunktion beigemessen, da die Suche abhängig vom Willen des Unternehmens ist.^[26]

Arbeitsvermittlung liegt dann vor, wenn der Personalberater unabhängig von einem Auftrag Führungskräfte sucht oder anbietet.^[27]

In Fällen der Vermischung von Vermittlung und bloßer Beratung (Personaldienstleister bieten mitunter beide Formen an), muss im Einzelfall danach entschieden werden, wo der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt.^[28]

Fazit:

Headhunting ist grundsätzlich eine reine Beratungstätigkeit und somit erlaubnisfrei ausführbar. Bei Beratern, die sowohl Vermittlung als auch Beratung anbieten, muss nach dem Schwerpunkt der Tätigkeit über die rechtliche Behandlung entschieden werden.

1.3 Einordnung des Headhuntings in die Personalbranche

Die personalwirtschaftliche Einordnung des Headhuntings soll ausführlich im Kapitel 2.1 vorgenommen werden.

Im Rahmen der einleitenden Bemerkungen soll an dieser Stelle lediglich ein wenig Licht in den „Begriffsdschungel“ rund um die Personalberatung und -vermittlung gebracht werden.

Die Bezeichnung „Headhunter“ wird von Personen, die diese Tätigkeit ausüben, als eher abfällig bewertet.^[29] Ursache hierfür ist die negative Interpretation der Übersetzung des Wortes „Headhunter“ als „Kopfjäger“, was nicht unbedingt ein positives Image impliziert.^[30] Sie bezeichnen sich selbst viel lieber zum Beispiel als „Management Consultants, die Personalaufgaben lösen“.^[31] Die Ausprägungsformen verschiedener Beratungsmöglichkeiten, von reiner Unterstützung bei der Personalsuche hin zu ausführlicher Beratung in diversen Management-/Entscheidungsfragen, sollen zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal aufgegriffen werden.

Folgende Bezeichnungen sind in der Personalbranche verbreitet und repräsentieren unterschiedliche Aufgabenbereiche:^[32]

1.3.1 Personalvermittler

Personalvermittlung kann als Oberbegriff für die externe Personalbeschaffung angesehen werden.

Maßgebliches Kriterium für das Vorliegen von Personalvermittlung ist, dass ein Personal suchendes Unternehmen externe Unternehmen/Berater einsetzt, die bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten mehr oder weniger unterstützend tätig werden.

Die Personalvermittlung im klassischen Sinne liegt allerdings nur bei zu besetzenden Stellen vor, die unternehmenshierarchisch betrachtet als niedrig eingestuft sind (beispielsweise bei einem Jahreseinkommen unter 50 000 Euro). Typische Aufgabengebiete der Personalvermittlung sind Vermittlungen im Bereich der Sachbearbeitung und dem Sekretariat.

1.3.2 Personalberater

Personalberatung ist personalwirtschaftlich betrachtet eine Spezialform der Vermittlung (rechtlich sind Beratung und Vermittlung strikt zu trennen^[33]). Merkmal zur Abgrenzung ist die notwendige Qualifikation und das Anforderungsprofil für die vakante Position, sowie die konkrete Auftragserteilung eines suchenden Unternehmens.

Personalberater suchen Fachund Führungskräfte im Auftrag eines Unternehmens. Die Direktansprache zum Ziel der Abwerbung ist nicht zwangsläufig das Hauptwerkzeug der Personalberater zur Personalbeschaffung, sondern eher die passivere Variante der Anzeigenschaltung.^[34]

Personalberater mit Spezialisierung auf Anzeigensuche sind aufgrund ihrer Vorgehensweise also nicht die klassischen Headhunter.

1.3.3 Executive Search Consultants

Diese sind auf die Direktansprache von Kandidaten spezialisiert. Man könnte somit die Executive Search Consultants als Headhunter bezeichnen, da ihre Arbeitsweise der zu Beginn aufgestellten Definition zum Headhunting entspricht.

Hauptaugenmerk der Arbeit eines Executive Search Consultant liegt auf der Abwerbung von Kandidaten, die zunächst keinen Jobwechsel geplant haben. Der Einsatz des Headhunters besteht darin, den nicht unbedingt wechselwilligen, aber für das suchende Unternehmen äußerst geeigneten, Kandidaten zunächst ausfindig zu machen und ihn sodann vom Arbeitsplatzwechsel zu überzeugen.

1.3.4 Zeitarbeitsfirmen

Zeitarbeit unterscheidet sich im Wesentlichen von den vorangegangenen Vermittlungstypen dahingehend, dass das Zeitarbeitsunternehmen den Mitarbeiter bei sich selbst anstellt und ihn dann in einem „Leihvertrag“ (Arbeitnehmerüberlassung) einem Personal suchenden Unternehmen zur Verfügung stellt.^[35]

Im eigentlichen Sinne liegt demnach keine Vermittlung vor, sondern es handelt sich hierbei um sogenanntes „Personalleasing“. Der Arbeitsvertrag entsteht in jedem Fall (auch über langfristige Zeiträume) zwischen Arbeitnehmer und der Zeitarbeitsfirma. Zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen, bei dem jener die Arbeitsleistung vollbringt, besteht kein vertragliches Verhältnis, sondern lediglich ein Beschäftigungsverhältnis.^[36] Zur Veranschaulichung der Konstellation zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Personaldienstleister dient die Grafik auf der folgenden Seite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Personalleasing^[37]

Auf das Vertragsverhältnis im Rahmen der Zeitarbeit, sowie Vorund Nachteile dieser Methode der Personalbeschaffung soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

1.3.5 Fazit

Headhunting fällt somit, eingeordnet in der Personalbranche, in den Bereich des Executive Search oder ist vielmehr mit diesem gleichzusetzen. Exkurs:

Herbold nimmt in ihren Ausführungen über Personalberatung und Executive Search eine noch feinere Differenzierung vor. Hier wird Headhunting vom Executive Search dahingehend abgegrenzt, dass die Zielgruppe der Suche beim Executive Search sämtliche auf dem externen Markt befindlichen Führungskräfte umfasst und der Idealkandidat erst gefunden werden muss. Beim Headhunting hingegen steht die Zielperson schon fest und muss „nur“ noch abgeworben werden.^[38]

In dieser Arbeit soll jedoch der Aspekt der Direktansprache ausschlaggebend für die Verwendung des Begriffes Headhunting sein, sodass sich Executive Search und Headhunting unter diesem Gesichtspunkt nicht wesentlich unterscheiden. Bei der Verwendung der Begriffe in dieser Arbeit ist demnach von einer sinngemäßen Gleichsetzung auszugehen.

Personalberatung befasst sich im Allgemeinen mit der Suche und Auswahl von Fachund Führungskräften nach festem Auftrag und ist nicht selten mit anderen Beratungen gekoppelt (Managementberatung, gesamte Unternehmensberatung), während Personalvermittlung auf niedrigere Positionen abzielt und hierzu eher das Anbieten von Arbeit suchenden Personen als Vorgehensweise dient.^[39]

Wesentliches Merkmal für die Abgrenzung von Executive Search zur Personalberatung oder zur Vermittlung ist die Verwendung der Direktansprache von potenziellen Kandidaten bei der Kandidatensuche.^[40]

Eine Vertiefung des Themengebietes der Direktansprache aus personalwirtschaftlicher Sicht findet nun im Kapitel 2 statt.

2 Personalwirtschaftliche Aspekte zum Headhunting

In Kapitel 2 sollen ausgewählte Aspekte zur Direktansprache näher beleuchtet, verdeutlicht und in relevanten Fällen mit der klassischen Personalvermittlung verglichen werden. Zunächst findet jedoch eine Verortung von Headhunting in der Personalbeschaffung statt.

2.1 Methoden zur Personalgewinnung

Um die Direktansprache in der Vielzahl von Personalbeschaffungsmethoden einordnen zu können, sollen diese zunächst kurz benannt und vorgestellt werden.

2.1.1 Interne und externe Personalbeschaffung

Grundsätzlich stehen einem Unternehmen zwei „Beschaffungskanäle“ zur Verfügung:

Auf der Suche nach dem geeigneten Kandidaten hat man die Möglichkeit, im eigenen Unternehmen (interne Personalbeschaffung) oder im Konzern, bzw. in Tochtergesellschaften (erweiterte interne Personalbeschaffung) nachzuforschen, sowie in Fremdunternehmen zu suchen (externe Personalbeschaffung).^[41]

2.1.2 Passive und aktive Personalbeschaffung

Des Weiteren unterscheidet man zwischen passiver und aktiver Personalbeschaffung.

Die passive Beschaffung setzt eine Initiative des Bewerbers voraus, währende vom Unternehmen eine reagierende Haltung eingenommen wird. Das Unternehmen bietet zwar die Aussicht auf eine möglicherweise zu besetzende Stelle (durch gute Reputation, Mundpropaganda, PR- Maßnahmen etc…), jedoch obliegt es dem Suchenden, sich aktiv auf etwaige Positionen zu bewerben.

Die reinste Form der passiven Personalbeschaffung stellt die Initiativbewerbung dar. Hier bewirbt sich der Suchende „blind“ bei Unternehmen, ohne genau zu wissen, ob überhaupt eine Stelle vakant ist.

In den weiteren Formen der Beschaffung lässt sich die Grenze zwischen aktivem und passivem Suchen nicht mehr so leicht ziehen. Im Falle der klassischen Stellenanzeige liegt zum Beispiel schon eine Mischform vor. Zum einen macht das Unternehmen aktiv auf eine offene Position aufmerksam, zum anderen muss der Suchende auf die Anzeige reagieren, sonst tut sich rein gar nichts. Dennoch kann die Stellenausschreibung als eher passive Suche eingestuft werden, da sie auf aktiv Arbeit suchende Bewerber abzielt.^[42]

Andere Meinungen besagen, der zur Einordnung maßgebliche Faktor sei die aktive Handlung des Unternehmens, auf eine vakante Stelle aufmerksam zu machen. Damit ordnen sie die Stellenanzeige der aktiven Personalbeschaffung zu.^[43] Eine weitergehende Untersuchung ist im Rahmen des Themas dieser Arbeit allerdings überflüssig.

Auf der Seite der aktiven Personalbeschaffung, welche eine Initiative des Unternehmens voraussetzt, ist die ausgeprägteste Form die Talentsuche. Diese geschieht zum Beispiel in Form des Campus Recruiting.

„Campus Recruiting ist ein systematisch geplantes und strategisch ausgerichtetes Konzept von Personalmarketing und Personalbeschaffungsmaßnahmen, das speziell auf die Zielgruppe der Studenten und Hochschulabsolventen, aber im weiteren Sinn auch auf die von Young Professionals gerichtet ist. Dabei geht es darum, kurzfristig Kontakt mit potenziellen Bewerbern zu knüpfen, um qualifizierte Mitarbeiter aus diesen Reihen zu gewinnen.“^[44]

Unternehmen suchen demnach bei Schulabgängern und Studenten aktiv und gezielt nach potenziellen Kandidaten für zu besetzende Stellen. Hierbei ist es nicht wichtig und auch nicht möglich, dass die Potentialträ- ger schon genau auf die Position passen. Vielmehr soll das Talent erkannt und der Kandidat z.B. im Rahmen von Personalentwicklungsmaß- nahmen gefördert und auf die Stelle „zugeschnitten“ werden.

Daraus ist ein Trend der Entfernung von der passiven hin zur aktiven Personalbeschaffung zu erkennen. Darüber hinaus soll die Beschaffung nicht isoliert betrachtet werden, sondern weitergehend mit Personalentwicklungsmaßnahmen verknüpft werden.^[45]

2.1.3 Methoden der aktiven und passiven Personalgewinnung

Die folgende Grafik soll das vorangegangene Kapitel veranschaulichen und zugleich die Bandbreite der Methoden zur Personalgewinnung aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aktive und passive Methoden der Personalgewinnung^[46]

2.1.4 Exkurs zur zunehmenden Bedeutung der elektronischen Methoden in der Personalsuche

Eine wachsende Bedeutung in den letzten Jahren wird der elektronischen Stellenausschreibung als auch der Suche in elektronischen Stellenbörsen zugemessen, welche in der vorangegangenen Grafik als Methoden der Personalbeschaffung so nicht explizit benannt sind.

Vorteile für Unternehmen^[47]:

- Erhebliche Kosteneinsparungen gegenüber Veröffentlichungen in Printmedien
- Geringerer Abwicklungsaufwand, Bewerbungen gehen direkt zum gewünschten Ansprechpartner
- Überregionale und internationale Ausschreibungen sind wesentlich einfacher durchzuführen, die Verbreitung der Stellenausschreibung erhöht sich

Vorteile für Bewerber^[48]:

- Internetkosten im Vergleich zum Postweg sind erheblich günstiger
- Zeitersparnis in der gesamten Abwicklung (Übersendung der Bewerbungsunterlagen, Rückmeldung etc…)
- Möglichkeit der gezielten Suche nach passenden Ausschreibungen, statt „Durchforsten“ der Printmedien
- Möglichkeit zur Nutzung von Standardformularen, daraus resultierende Zeiteinsparung und Filterung relevanter Informationen

Dies kann ich auch aus eigener Erfahrung aus meinem Praktikum in einer Personalberatungsfirma bestätigen.

Die wachsende Bedeutung des elektronischen Rekrutierens beeinflusst natürlich auch die Arbeit der Personalberatungsbranche, deswegen der Exkurs. Schon Studien des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. (kurz BDU) von 1999 zeigen eine intensive Auseinandersetzung von Personalberatern, insbesondere Headhuntern, mit den Möglichkeiten der elektronischen Personalsuche.

So nutzte bereits 1999 laut nachfolgender Auswertung ca. 80 Prozent der Headhunter das Internet bei der Suche nach geeigneten Kandidaten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Nutzung des Internets im Rahmen des Researchs^[49]

Fazit:

Auch die Personalberatungsbranche folgt dem Trend der zunehmenden Elektronisierung, die im Zeitalter des Internets unausweichlich scheint. Fraglich ist, ob die Vorteile überwiegen, bzw. ob die Nutzung elektronischer Medien zu nachhaltigem Nutzen führt. Dies soll im Rahmen der Arbeit noch einmal aufgegriffen werden, wenn es um die Anforderungen an den modernen Headhunter geht.^[50]

2.1.5 Einordnung der Direktansprache/Unterschied zur Vermittlung

Die gezielte Abwerbung (Direktansprache/Executive Search) ist, ersichtlich aus den vorangegangen Ausführungen^[51], eine Mischform der aktiven und passiven Personalgewinnung. Sie ist grundsätzlich als eine aktive Suche nach Kandidaten anzusehen, da das suchende Unternehmen definitiv Personalbedarf zu decken hat. Der passive Aspekt liegt in der Beauftragung eines Personalberatungsunternehmens zur Suche von in Frage kommenden Personen. Es ist somit eine Frage der Sichtweise.

Die Arbeitsweise des Headhunters im Folgenden ist aktiv, durch die Direktansprache sogar in reiner Form. Hier ergibt sich bereits der erste, wesentliche Unterschied zur klassischen Personalberatung. Während bei der Beratung im klassischen Sinne passive Methoden wie Stellenausschreibung oder Personalleasing zum Einsatz kommen, begibt sich der Headhunter im Auftrag des Unternehmens aktiv auf die Suche nach Kandidaten.

Eine differenzierte Abgrenzung von Executive Search und Personalberatung allgemein nach personalwirtschaftlichen Gesichtspunkten, sowie eine Beleuchtung der Vorund Nachteile im Vergleich soll in den folgenden Kapiteln vorgenommen werden.

2.1.6 Fazit

Da der Hauptbestandteil, welcher den Executive Search maßgeblich charakterisiert, die Direktansprache ist, kann man von aktiver Personalbeschaffung sprechen. Direktansprache kann sowohl intern als auch extern durchgeführt werden, wobei die interne Suche von Mitarbeitern aus dem eigenen Konzern/Unternehmen vorgenommen wird.^[52]

In dieser Arbeit soll jedoch das Augenmerk auf der Dreieckskonstellation von externem Berater, Kunde und Bewerber liegen, womit wir uns also in der externen Personalbeschaffung wiederfinden.

Speziell liegt der Schwerpunkt beim Headhunting auf der Beschaffung von Fachund Führungskräften.

2.2 Von der herkömmlichen Rekrutierung über die klassische Personalberatung zum Headhunting

Im Folgenden soll die Vorgehensweise bei einer Personalrekrutierung zunächst dargestellt und daraufhin der Einsatz von Personaldienstleistung verständlich gemacht werden. Zudem soll im Anschluss der Unterschied zwischen Beratung durch einen Personalberater und der Arbeit eines Headhunters aufgezeigt werden. Um den aus personalwirtschaftlicher Sicht möglicherweise notwendigen Einsatz von Headhunting anschaulich darzustellen und plausibel zu machen, wird in drei Stufen vorgegangen:

- Die Darstellung einer herkömmlichen Rekrutierung ohne Einsatz von Personalberatung
- Resultierend aus den Beschreibungen der herkömmlichen Rekrutierung der möglicherweise notwendige Einsatz von Personalberatung
- Der sinnvolle Einsatz von Headhuntern aufgrund ihrer spezialisierten Methoden^[53]

2.2.1 Darstellung einer herkömmlichen Rekrutierung anhand eines Beispiels

Das folgende Beispiel dient dazu, das Ausmaß einer externen Personalbeschaffung aufzuzeigen und auf den möglicherweise durchaus sinnvollen Einsatz von Personaldienstleistungsunternehmen hinzuarbeiten.

Ein Geschäftsführer in einem Betrieb mit 100 Mitarbeitern sucht eine/n Geschäftsführungsassistentin/-assistenten zur Entlastung und eventuell für spätere, verantwortungsvollere Aufgaben, wie beispielsweise Erteilung einer Prokura. Mitspracherecht in der Personalentscheidung haben in diesem Falle die Sekretärin, der Leiter Finanzen, der Vertriebsleiter, sowie der technische Geschäftsführer. Zusammen hat man eine Stellenanzeige aufgesetzt und in der Regionalzeitung in der Samstagsausgabe veröffentlicht.

Am Montagmorgen rufen die ersten Kandidaten an. Die Sekretärin, versucht zunächst, die Fragen selbst zu beantworten, übergibt am Ende aber doch an den Geschäftsführer. Die Gespräche kosten insgesamt 20 Minuten an Arbeitszeit. Am Nachmittag wiederholt sich die Telefonsituation und zusätzlich erscheint ein persönlicher Bewerber, der den Geschäftsführer sogleich in ein Gespräch verwickelt. Ab Dienstag finden sich die schriftlichen Bewerbungen ein, bis zum Ende der Woche 150 Stück, täglich rufen weiterhin auch Bewerber an.

Nach zwei Wochen sind insgesamt 220 Bewerbungen eingegangen, mit denen sich der Geschäftsführer auseinanderzusetzen hat. Im Schnitt benötigt er sechs Minuten pro Sichtung einer Mappe, das bedeutet, 22 Stunden reine Sichtungszeit neben der Arbeit. Die Reduzierung auf die Kandidaten, welche eingeladen werden sollen, will der Geschäftsführer nicht seiner Sekretärin übertragen, denn dafür reicht das Vertrauen in die Kompetenz zur Bewältigung solcher Aufgaben nicht aus. Er muss es also selbst tun. Oftmals entsteht die missliche Situation, dass trotz genauer Stellenbeschreibung und über 200 Bewerbern sich kaum passende Kandidaten beworben haben. Die Auswahl einzuladender Kandidaten fällt dann schwer und die Frage stellt sich, ob überhaupt annähernd geeignete Kandidaten darunter sind. Es entsteht für den Geschäftsführer der Eindruck, dass die Auswahl nicht sehr groß ist. Dies stellt keine gute Voraussetzung für die folgenden Phasen dar.

Es folgt die Phase der persönlichen Gespräche. 15 Kandidaten werden intensiver beleuchtet, Telefonate geführt und dafür wieder viel Zeit aufgewendet; ein langwieriger Prozess, da, wie bereits erwähnt, auch andere Personen ein Mitspracherecht haben. Sieben Leute werden eingeladen, einer davon erscheint nicht zum Gespräch. Mit den anderen werden einbis zweistündige Gespräche geführt.

Im Ergebnis war kein Kandidat dabei, der die Erwartungen des Geschäftsführers erfüllen konnte. Mit einiger Mühe und viel Zeitaufwendung entscheidet man sich für zwei Bewerber, die für einen ganzen Tag eingeladen werden sollen. Hierzu ist ein gewisser Planungsvorlauf notwendig, das heißt, nach ungefähr zwei Wochen ist ein Termin möglich. Nach diesem „Schnuppertag“ entscheidet sich der Geschäftsführer mit einem unguten Gefühl für einen der beiden Kandidaten.

2.2.2 Möglicher (notwendiger?) Einsatz von Personalberatung

Das vorangegangene Beispiel hat gezeigt, welcher Aufwand hinter der externen Personalbeschaffung steckt. Der Prozess der Personalauswahl, wenn es eine verantwortungsvolle Position zu besetzen gilt, stellt sich als langwierig dar. Zudem ist die Trefferquote bei der Suche nach der passenden Fachkraft relativ gering, verglichen mit dem Angebot der sich Bewerbenden.

Durch den wachsenden Druck auf die Personalentscheider im Unternehmen, bedingt durch die immer knapper werdende Ressource Humankapital auf dem Arbeitsmarkt, sowie das Wachstum der Arbeitsmärkte und daraus resultierende Unübersichtlichkeit bei der Suche nach Kandidaten, konsultieren Unternehmen immer häufiger Personalberatungsunternehmen.^[54]

Oftmals wird ein Personalberater in den Findungsund Entscheidungsprozess einbezogen, um teure Fehlgriffe zu vermeiden. Nicht selten auch um die Verantwortung bei der Rekrutierung zumindest zu teilen, wenn nicht sogar komplett an den Berater zu übergeben.^[55] Personalberatungen sind spezialisiert auf die Personalsuche und -auswahl und können, wie bereits erwähnt,^[56] auf zwei verschiedene Methoden zurückgreifen:

- Personalsuche und -auswahl nach der Methode der Anzeigensuche
- Suche und Auswahl nach dem Prinzip der Direktansprache (Executive Search)^[57]

Bevor beide Methoden miteinander verglichen werden, soll zuvor noch eine Aufstellung der Vorund Nachteile von Personalberatung im Allgemeinen getätigt werden.

Die Vorteile eines Einsatzes von Personalberatung, unabhängig von der Vorgehensweise, lassen sich wie folgt benennen:^[58]

- Know-how der Berater durch Spezialisierung auf Branchen
- Begrenzte Kompetenz im Unternehmen im Bereich Personal, bezogen auf die Kenntnisse des Arbeitsmarktes, werden durch den Einsatz des Beraters kompensiert
- Erfolgreiche Kooperation mit Berater in Teamarbeit auf dem Weg zur Kandidatenfindung
- Informationsgewinnung über die Marktsituation bei Konkurrenzunternehmen aufgrund der Kenntnisse des Beraters

Demgegenüber stehen mögliche Nachteile:^[59]

- Mangelnde Transparenz der Qualität der angebotenen Dienstleistungen - Seriosität
- Angesichts der „Überschwemmung des Marktes“ mit Beratungsunternehmen fehlende Übersicht über das Angebot
- Vermeintlich (kurzfristig jedenfalls) höhere Kosten als die internen Personalkosten
- Abhängigkeit des Unternehmens vom Berater aufgrund des erlangten „Insiderwissens“
- Problem der Erfolgsmessung

Fazit:

Aus den dargestellten Gründen ist deutlich geworden, warum Personalberatung eine äußerst hilfreiche Stütze im Personalfindungsprozess sein kann. Allerdings stehen auch Fragen über mögliche Nachteile hinsichtlich der Beraterauswahl, den Beratungskosten und der Erfolgsmessung der Beratungsleistung offen. Auf diese Punkte soll im späteren Verlauf eingegangen werden.^[60]

Im folgenden Kapitel soll zunächst aufgezeigt werden, wann ein Einsatz von Direktansprache sinnvoll ist und diese danach mit der Anzeigensuche verglichen werden.

2.2.3 Einsatz von Headhunting – (Personal-)wirtschaftliche Bedeutung

Um zu verstehen, warum ein Einsatz von Headhunting sinnvoll sein kann, müssen die Hintergründe, das heißt die wirtschaftliche Situation auf dem Arbeitsmarkt, beleuchtet werden.

2.2.3.1 Die Arbeitsmarktsituation

„Die anhaltende Knappheit an Arbeitskräften bringt es mit sich, dass es in der Wirtschaft laufend zur Abwerbung von Arbeitnehmern kommt.“^[61]

Die Einschätzung aus dem Jahre 1961 hat bis heute in ihrem Kern kaum an Aktualität eingebüßt. In Zeiten der Vollbeschäftigung in der Wirtschaft übersteigt die Nachfrage nach Arbeitsplätzen das Angebot und hieraus ergibt sich ein gesteigerter Wechsel von Arbeitsplätzen.^[62]

Die Wirtschaftslage hat sich zweifelsohne im Laufe der Jahre verändert, sodass sich angesichts knapp fünf Millionen Arbeit suchender Menschen in Deutschland scheinbar ein Angebotsüberschuss an Arbeitskräften ergibt.

Dass trotzdem Abwerbung von Arbeitskräften nach wie vor präsent ist, findet seine Ursache im Mangel an qualifizierten Arbeitskräften.^[63] Im Zuge der fortschreitenden Technisierung von Betriebsabläufen sind die Anforderungen an den Arbeitnehmer stetig gewachsen, und es ist mehr Spezialwissen erforderlich.^[64]

In der Technologiebranche ist die Entwicklung besonders deutlich zu beobachten. Hier wurde 2003 seitens des Vereins Deutscher Ingenieure ein Defizit von 20 000 Fachkräften beklagt.^[65]

Aber auch in den klassischen Betrieben werden zunehmend neue Technologien eingeführt und Geschäftsfelder erschlossen, sodass auch hier von einem Fachkräftemängel gesprochen werden kann. Es zeigt sich also, dass in sämtlichen Bereichen der Wirtschaft nicht genügend Fachkräfte zur Verfügung stehen.

Neben dem Defizit an Spezialwissensträgern ergibt sich für Unternehmen als zeitloses Problem der Bedarf an Führungskräften.^[66]

Führungskräfte jeglicher Altersklassen unterliegen auf dem Arbeitsmarkt einer starken Nachfrage, was in der begrenzten Anzahl vorhandener Entscheidungsträger auf dem Markt begründet ist.^[67]

Die Suche nach geeignetem Personal gestaltet sich als äußerst schwierig, da einem suchenden Unternehmen der notwendige Überblick über den Markt fehlt. Außerdem gestaltet es sich zugleich schwierig, kompetente und erfahrene Mitarbeiter aus ihrem derzeitigen Arbeitsverhältnis „loszueisen“ und für sich zu gewinnen. Die Flexibilität des berufserfahrenen Personals nimmt mit zunehmender Betriebszugehörigkeit und zunehmenden Alters ab.^[68] Im Zuge des demographischen Wandels, der Deutschland zurzeit und in der Zukunft maßgeblich bestimmt und bestimmen wird, ist es zu erwarten, dass sich aufgrund der Veralterung der Bevölkerung die Lage auf dem Markt von Führungspersonal eher noch verschlechtern denn verbessern wird. Die Tatsache, dass immer weniger Schüler in Deutschland ein Hochschulstudium anstreben^[69], lässt die Aussichten auf nachrückende Fachund Führungskräfte schwinden.

Aus diesen Gesichtspunkten heraus ist anzunehmen, dass sich der Kampf um den Wirtschaftsfaktor Arbeit, der oftmals als entscheidender Faktor in der heutigen und zukünftigen Wirtschaftssituation angesehen wird^[70], weiter verschärft. Der Erfolg eines Unternehmens wird nach Ansicht von Experten somit entscheidend abhängig von der Gewinnung und Erhaltung von qualifiziertem Personal.^[71]

2.2.3.2 Einsatz von Headhunting als Vorteil im Wettbewerb

Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass Unternehmen bei der Suche nach der geeigneten Besetzung keine leichte Aufgabe erwartet. Durch das mangelnde Angebot an qualifizierten Kräften reichen passive Beschaffungsmaßnahmen wie Stellenausschreibungen oftmals nicht aus, um sich das benötigte Personal zu sichern. Um sich den entscheidenden Vorteil für den Wettbewerb zu verschaffen, ist die Einschaltung eines Headhunters eine vortreffliche Maßnahme. Dies soll nachfolgend erläutert werden.

Die gezielte Abwerbung von Arbeitskräften bietet für das Unternehmen, welches den Headhunter mit der Direktansprache beauftragt, gleich zwei Vorteile:

1. Betrachtet man die Abwerbung von Personal bei konkurrierenden Unternehmen, das heißt, Unternehmen, die auf dem gleichen Absatzmarkt platziert sind, so lassen sich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Gibt der Markt aufgrund des zuvor beschriebenen Nachfrageüberhangs keine oder zumindest nur äußerst schwer auffindbare Kräfte her, so ist das suchende Unternehmen quasi gezwungen, passendes Personal bei der Konkurrenz aufzuspüren.^[72]

Die Folge der erfolgreichen Abwerbung hat zum Vorteil, dass man auf der einen Seite den Wunschkandidaten für sich gewinnen konnte, andererseits als logische Folge das Konkurrenzunternehmen, welches seinerseits den Verlust eines qualifizierten Mitarbeiters zu beklagen hat, möglicherweise entscheidend schwächen konnte.^[73]

Unter Umständen kann der ausscheidende Mitarbeiter eine derart schwerwiegende Lücke hinterlassen, dass sich signifikante Veränderungen in der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bemerkbar machen.

Was sich als Vorteil für das suchende Unternehmen herausstellt, kann demnach das Unternehmen, welches den Verlust des Mitarbeiters zu verzeichnen hat, in eine mitunter prekäre Lage bringen.

Es bleibt oftmals nichts anderes übrig, als seinerseits einen Headhunter zu beauftragen um sich eine neue Arbeitskraft zu sichern.^[74]

Erwähnt sei an dieser Stelle schon mal, dass es natürlich wettbewerbsrechtliche Regelungen zu beachten gilt, was das Abwerben bei Konkurrenzunternehmen betrifft.^[75]

2. Es bietet sich nicht nur die Möglichkeit, Mitarbeiter von Konkurrenzunternehmen abzuwerben, sondern auch in branchenfremden Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter zu suchen, bzw. suchen zu lassen.^[76]

Das kann zum Vorteil haben, dass der Kandidat aus einem anderen Umfeld in das Unternehmen kommt und somit objektiver, im Sinne von Unvoreingenommenheit und mit mehr Weitsicht, seine Aufgaben angehen kann. Nachteilig ist allerdings, dass etwaiges erfolgsrelevantes Insiderwissen, welches der Kandidat aus dem Konkurrenzunternehmen mitbringt, von einem „Outsider“ wohl kaum zu erwarten ist.

Es ergeben sich aus dem Geschäft der Abwerbung seitens des Headhunters nicht nur Vorteile für suchende Unternehmen, sondern auch für die Arbeitskräfte selbst.

Die Methode der Direktansprache ist ein sinnvoller Weg, um Führungskräfte auf mögliche Positionen anzusprechen. Durch die aktive Kontaktaufnahme mit dem potenziellen Kandidaten wird dieser auf vakante Stellen hingewiesen. Selbst wenn der Kandidat zunächst nicht wechselwillig ist, hat er doch die Möglichkeit, den Markt der freien, für ihn in Frage kommenden Arbeitsplätze, besser zu überblicken. Er muss hierfür noch nicht einmal selbst aktiv werden.^[77]

Zu guter letzt kann die Direktansprache auch gesamtwirtschaftlich betrachtet werden.

Eine leistungsstarke Wirtschaft muss Führungskräfte-Probleme schnell und wirksam lösen, um stark zu bleiben.^[78]

Die Personalberatung sorgt durch ihre gezielte Suche nach potenziellen Kandidaten auf der Seite der Unternehmen für eine Befriedigung der Nachfrage, seitens der Kandidaten führt sie diese attraktiveren Unternehmen zu (sonst würden sie ja nicht den Arbeitsplatz wechseln). Somit wird eine Befriedigung beider Seiten herbeigeführt, wenn im Rahmen einer seriösen Beratung die passende Fachkraft dem richtigen Unternehmen zugeordnet wird. Diese Zusammenführung sollte sich im Idealfall positiv auf den Unternehmenserfolg sowie die Gesamtwirtschaft auswirken.^[79][80]

Fazit:

Headhunting ist in der sich immer schneller wandelnden Wirtschaft durch seine Mithilfe an der Regulierung von Angebot und Nachfrage unerlässlich. Ohne Executive-Search-Beratung wäre das Gefüge von Fachund Führungskräften starrer und weniger dynamisch.^[81]

Immer noch fraglich sind die Gewährleistung der Seriosität, der Nutzwert von Leistung gegenüber Kosten sowie die Erfolgsmessung.

Auf alle Punkte wird im Rahmen dieser Arbeit noch eingegangen. Zunächst soll jedoch ein Vergleich zwischen der Möglichkeit der Personalberatung per Anzeigensuche und der Direktansprache gezogen und Unterschiede herausgestellt werden.

2.2.4 Anzeigensuche und Direktansprache im Vergleich

2.2.4.1 Die anzeigengestützte Suche

Wie bereits erwähnt, ist die Anzeigensuche bei der Suche nach Führungskräften das traditionelle Instrument einer Personalberatung.

Zwei Möglichkeiten bieten sich hierzu an:

1. Schaltung einer Anzeige unter eigenem Namen mit der Erwähnung des beauftragenden Unternehmens

2. Schaltung einer Anzeige ohne Erwähnung des suchenden Unternehmens und somit Wahrung der Anonymität des Auftraggebers^[82]

„Erfolgreiche Führungskräfte lesen bzw. bewerben sich nicht auf Stellenanzeigen!“^[83]

Diese Aussage kann so nicht bejaht werden. Laut einer Studie von Carl Liebrecht lesen rund 50 Prozent der Befragten den Stellenteil der Zeitung.

60 Prozent der befragten Abteilungsleiter und gut 40 Prozent der Geschäftsführer gaben in der Befragung an, den Stellenteil zur Beobachtung des Marktes zu studieren, ca. 30 Prozent, um eine neue Stelle zu finden.^[84]

36 Prozent der Befragten tendieren zu einer Anzeige von Personalberatern, da sie sich Professionalität sowie Diskretion erhoffen.^[85]

Demnach ist es nicht zwangsläufig der Fall, dass man mit der Anzeigensuche nicht den erhofften Erfolg erzielen kann. Der Personalberater wird durch die Aufgabe der Anzeige zum Bindeglied zwischen wechselwilligen Kandidaten und suchenden Unternehmen. Die vertrauliche Behandlung der Bewerberdaten geben Kandidaten als Grund für eine Bewerbung auf Anzeigen von Beratern an.^[86]

Für die Anzeigensuche spricht weiterhin, dass wechselwillige und somit motivierte Kandidaten angesprochen werden, die an der vakanten Position interessiert sind.^[87] Die Anzeigensuche erreicht selbsterklärend einen relativ großen Bewerberkreis, aus dem es geeignete Kandidaten herauszusuchen gilt. Eine Anzeigenschaltung ist eher dann zu raten, wenn keine sehr spezifischen Kenntnisse seitens des Kandidaten erforderlich sind, bzw. wenn keine große Erfahrung benötigt wird. Die anzeigengestützte Suche nach wechselwilligen, erfahrenen Spezialisten gestaltet sich als enorm schwierig, nahezu unmöglich.^[88]

2.2.4.2 Die Direktansprache

Die Direktansprache ist ein Instrument zur Suche von Fachund Führungskräften, welches sich in folgenden Situationen als besonders geeignet und mitunter die einzige Möglichkeit der Rekrutierung darstellt.^[89]

1. Enge und schwierige Märkte, welche sehr spezifische Kenntnisse des Kandidaten erfordern. Der Personenkreis der geeigneten Kräfte ist äußerst klein und schwer ausfindig zu machen.
2. In bestimmten Unternehmenssituationen ist die Anonymität von Bedeutung, wenn es um die Besetzung einer Stelle geht. Bei heiklen Positionen stellt es sich strategisch als unvermeidlich dar, diese vor der Außenwelt (Konkurrenz) bis zur Vergabe geheim zu halten. Bei der Anzeigensuche ist das Risiko weitaus höher, dass die notwendige Diskretion nicht gewahrt ist.
3. In bestimmten Hierarchiestufen kann die persönliche Ansprache mit Überzeugungsarbeit und individueller Betreuung des Kandidaten das einzige Mittel, zumindest das entscheidende, zur Motivation dieses Personenkreises darstellen.
4. Schlüsselpositionen, von denen der Unternehmenserfolg in entscheidendem Maße abhängig ist, unterliegen einem hohen Fehlbesetzungsrisiko. Die Direktansprache des Wunschkandidaten dient dazu, dieses Risiko zu senken.^[90]
5. Der Bekanntheitsgrad einer Firma ist ein weiterer Faktor für den Einsatz von Executive Search. Beide Seiten (Unternehmen und Kandidat) kennen einander möglicherweise noch nicht, und hierbei ist der Berater als Bindungsglied eine sinnvolle Stütze, um eine Vertrauensbasis aufzubauen. Es ist durchaus möglich, dass eine Führungskraft sich auf eine Anzeige aufgrund der Nicht- Kenntnis des Unternehmens nicht beworben hätte und erst durch die Direktansprache mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht wird.
6. Für global agierende Unternehmen sind Personalberatungen eine wertvolle Unterstützung, zum Beispiel beim Aufbau einer neuen Niederlassung in einem anderen Land. Die Branchenkenntnisse eines Beraters können entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen sein. Durch die Sicherung der richtigen Mitarbeiter am Markt schafft das Unternehmen die Grundlage für eine erfolgreiche Präsenz am neuen Standort.

2.2.4.3 Fazit

Das zurückliegende Kapitel hat die Unterschiede zwischen der Anzeigensuche und der Direktansprache von Führungskräften deutlich gemacht.

Mit „Headfishing“^[91], wie die Anzeigensuche auch bezeichnet werden kann, versucht man mittels eines "Köders" -der Stellenausschreibungden geeigneten Kandidaten zu finden. Nicht selten melden sich 200 Interessierte und mehr auf eine Ausschreibung, jedoch befindet sich darunter keiner, der tatsächlich alle geforderten Kriterien erfüllt.

Bei der "Jagd" (dem Headhunting) hingegen wird im Vorfeld das Anforderungsprofil im Detail besprochen. Es gibt keine allgemeine Stellenbeschreibung, sondern ein detailliertes Profil, das die fachlichen, persönlichen und sozialen Anforderungen des Kandidaten beschreibt. Der Jäger (Headhunter) kennt sein Revier überwiegend und weiß, wen er wann und wie ansprechen kann und stellt letztlich seinem Auftraggeber eine handverlesene Auswahl ideal passender Kandidaten innerhalb angemessener Zeit vor.^[92]

Nachdem nun aufgezeigt wurde, wann ein Einsatz der Direktansprache sinnvoll ist, soll es im nächsten Kapitel darum gehen, welche Anforderungen an den Berater gestellt werden, wenn sich ein Unternehmen dazu entschieden hat, mit einem Headhunter zusammenzuarbeiten.

2.3 Allgemeine Anforderungen an Executive Search

2.3.1 Grundsätzliche Ansprüche an den Executive Search Consultant

Professionalität und Seriosität sind die Schlagworte, wenn es um die Ansprüche der Beteiligten (Unternehmen und Kandidat) im Direktansprachegeschäft geht.^[93]

In jedem Bereich der Beratung, die der Berater beiden Parteien zukommen lässt, nimmt jener eine Vertrauensposition ein. Aus diesem Grund sind Diskretion, Einfühlungsvermögen und Urteilsvermögen Grundvoraussetzungen bzw. Fähigkeiten, die der Berater zu gewährleisten hat.^[94]

Da sich die Erfolgsmessung bei einer nicht direkt messbaren, immateriellen Leistung wie der Beraterleistung als schwierig darstellt, müssen seitens des Beraters gewisse Leistungsstandards erbracht werden, an denen die Professionalität der Beratung für den Klienten erkennbar wird.^[95] Folgende Anforderungen werden an den Executive Search Berater gestellt, die seiner Arbeit Glaubwürdigkeit verleihen und die Grundlage für seine Profession darstellen:^[96]

- Notwendiges Fachwissen und die für den Beruf geltenden Regeln müssen erlernt werden
- Anwendung der erlernten Kenntnisse
- Das eigene Interesse muss nach dem Interesse des Klienten stehen
- Der Berater muss sich selbst hohe Maßstäbe an seinem Dienst am Kunden anlegen

[...]

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^[1] DUDEN, S. 729

^[2] INSAM, S. 142

^[3] Online-Lexikon, http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/H/Headhunting.htm

^[4] BETTIN, Unlautere Abwerbung, S.17

^[5] Ebenda

^[6] Vgl. BAUMBACH/HEFERMEHL, §1 UWG Rn 582

^[7] BAG 22.11.1965 – 3 AZR 130/65

^[8] LAG Rheinland-Pfalz 07.02.1992, NZA 1993, 265-266

^[9] KIENZLE, S. 27

^[10] INSAM, S. 143-144

^[11] PREIS in: Erfurter Kommentar §611 BGB Rn161

^[12] INSAM, S. 148

^[13] VON HOYNINGEN-HUEHNE, S. 355-367

^[14] Vgl. INSAM, S. 1

^[15] Vgl. INSAM, S. 144

^[16] Vgl. BUSCH/DENDORFER, S. 301-306

^[17] Vgl. URBAN-CRELL/SCHULZ, S. 326

^[18] Zur Einordnung von Headhunting im Personalwesen siehe Kap. 2.1

^[19] Vgl. MARSCHNER, Arbeitsvermittlung, AR-Blattei SD 215 Rn. 32

^[20] URBAN-CRELL/SCHULZ, S. 326

^[21] Mit rechtlichen Restriktionen sind z.B. Zutrittsbeschränkungen in den Berufsstand der Arbeitsvermittlung gemeint, die bei Personalberatung nicht gegeben sind

^[22] ZIERAU/KORNBRUST, Abs. 15

^[23] Neufassung der „Grundsätze zur Abgrenzung von Personalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft“ (1970) vgl. ZIERAU/KORNBRUST, Abs. 17

^[24] URBAN-CRELL/SCHULZ, S. 326

^[25] RIXEN, S. 466, 469

^[26] Urteil OLG Düsseldorf 13.07.1989, BB 1989, 2042

^[27] RIXEN, S. 466, 469

^[28] Urteil OLG München, NZA 1990, 372

^[29] HESSE/SCHRADER, S. 25

^[30] SCHÄUBLE, Spitzenpersonal – Wie Führungskräfte aufgespürt werden, 04.02.07 http://www.tagesspiegel.de/karriere/archiv/04.02.2007/3057705.asp

^[31] GAZDAR, Köpfe jagen, S. 78

^[32] Hierzu vgl. HESSE/SCHRADER, S. 25

^[33] Vgl. hierzu Kapitel 1.2.1 Rechtliche Abgrenzung von Headhunting zu Arbeitsvermittlung

^[34] Zum Thema aktive und passive Personalbeschaffung siehe Kapitel 2.1.2

^[35] URBAN-CRELL/SCHULZ, S. 1

^[36] Vgl. URBAN-CRELL/SCHULZ, S. 3

^[37] TROST, Human Ressource Management, S. 11 http://www.armintrost.de/HumanResourceManagement_TROST_2Folien.pdf, 07.01.2007

^[38] Vgl. HERBOLD, S. 60

^[39] Vgl. hierzu: HERBOLD, S. 46ff.

^[40] Ebenda

^[41] KAY, Gewinnung und Auswahl von Mitarbeiter/-innen, in KRELL (HRSG.), S. 153- 173; vgl. auch HERBOLD, S. 46f.

^[42] TROST, S. 7 http://www.armintrost.de/HumanResourceManagement_TROST_2Folien.pdf und http://www.unet.univie.ac.at/~a9601861/pmg_gunt.htm (beides 07.01.7007)

^[43] o.V: http://externe_personalbeschaffung.know-library.net/ (15.01.07)

^[44] EISELE/BAHNER, Das Arbeitgeberimage im Mittelpunkt - Campus Recruiting, http://elib.uni-stuttgart.de/opus/volltexte/2006/2878/ (17.02.07)

^[45] Zu Trends in der Personalberatung siehe Kapitel 2.6

^[46] TROST, a.a.O., S. 7

^[47] Zu den Vorteilen vgl. o.V: http://new-prof.de/index.php?show=vorteile_hochschule.php&m_id=40&art=tunnel

^[48] o.V: http://new-prof.de/index.php?show=vorteile_bewerber.php&m_id=40&art=tunnel, abgefragt am 06.02.07, Bemerkung: Die angegebenen Vorteile kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen, bzw. teile ich diese Meinung.

^[49] Abbildung: BDU e.V. Studie, Personalberatung in Deutschland 1999; Bemerkung: Aus Kostengründen wird in dieser Arbeit nicht die aktuellste Studie herangezogen, allerdings ist die angeführte Auswertung aus dem Jahre 1999 ausreichend, um den Sachverhalt zu beschreiben

^[50] Kapitel 2.6.1

^[51] Kapitel 2.1 bis 2.1.3

^[52] Vgl. TROST, S. 14

^[53] Beispiel vgl. HESSE/SCHRADER, S. 15ff.

^[54] Vgl. HERBOLD, S. 49; vgl. auch HESSE/SCHRADER, S.21

^[55] Vgl. HESSE/SCHRADER, S.22

^[56] Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.5

^[57] HERBOLD, S.49

^[58] Vgl. JOCHMANN, Gestaltung einer effektiven Zusammenarbeit mit Personalberatungen in: JOCHMANN (Hrsg.), Personalberatung intern, S. 13; DAMM, Gründe für die Zusammenarbeit mit Personalberatern, S. 96; LIST, Für und Wider Personalberatung, S. 282f.

^[59] Vgl. JOCHMANN, S. 14; RAISIG, Freud und Leid im Umgang mit Personalberatern, S. 98-102

^[60] Z.B. zu den Kosten von Headhunting siehe Kap. 2.5

^[61] LUFFT, Planmäßiges Abwerben von Arbeitskräften, NJW 1961 S. 2000ff.

^[62] Vgl. BARROT, Die Abwerbung von Arbeitskräften, S. 30ff.

^[63] SCHMEDING, Wettbewerbsrechtliche Grenzen der Abwerbung von Arbeitskräften, S. 1

^[64] BETTIN, Unlautere Abwerbung: Die Abwerbung von Arbeitnehmern, Kunden und Lieferanten als Verstoß gegen §1 UWG, S. 21

^[65] SCHMEDING, S. 2

^[66] Vgl. BRAUN, Rechtlicher Rahmen bei der Abwerbung von Arbeitnehmern, DB 2002

^[67] Vgl. SCHMEDING, S. 3

^[68] Ebenda

^[69] Hervorgehend aus OECD-Studien, vgl. hierzu FAZ-Artikel vom 17.09.2003, Hoher Bildungsstand sichert Wachstum

^[70] Vgl. KIENZLE, Beschäftigungs-, Bezugsund Belieferungsverbote als Sanktion von UWG-Verstößen, S. 22

^[71] Vgl. SCHMEDING, S. 5; siehe auch LINDACHER, Headhunting am Arbeitsplatz, S. 647

^[72] Vgl. hierzu LINDACHER, S. 648; SCHMEDING, S. 6

^[73] SCHMEDING, S. 8

^[74] Vgl. BARROT, S. 57-58

^[75] Dazu im rechtlichen Teil (Kapitel 3)

^[76] LINDACHER, S. 648

^[77] Vgl. HERBOLD, S. 88

^[78] Ebenda

^[79] Vgl. LECIEJEWSKI, Guter Rat von Beratern, S. 12

^[80] Vgl. hierzu auch AEBI/KUEHNI, Headhunting – Vom Mythos zur Realität, Sonderdruck aus der Neuen Zürcher Zeitung vom 10. Mai 2005, Nr. 107

^[81] Vgl. DAHLEMS, Handbuch des Führungskräftemanagements, S. 100

^[82] Vgl. WALTER, Effektives Personalmarketing durch Direktansprache, S. 71

^[83] HEILIGENTHAL/SPRETER-MÜLLER, S. 45

^[84] LIEBRECHT, Führungskräftesuche – Eine Studie zur Frage Stellenanzeige oder Headhunting, S. 8-9

^[85] LIEBRECHT, Auf der Jagd nach Führungskräften, S. 10-13

^[86] Vgl. LIEBRECHT, Direktansprache oder Anzeigensuche, in: KAEVAR (Hrsg.:) Köpfe jagen, S. 51

^[87] Vgl. ROHDE, S. 30

^[88] Vgl. HERBOLD, S. 56

^[89] Vgl. hierzu WALTER, S. 72f.; MURMANN, Direktansprache – Ein effektiver Weg der Personalsuche, S. 128-130

^[90] Erwiesenermaßen ist das Fehlbesetzungsrisiko bei der Direktansprache geringer als bei der Selbstsuche/Anzeigensuche, vgl. hierzu TAYLOR, S. 14

^[91] Vgl. hierzu Interview mit Uwe Schumann, Hunting heads executive search international, http://www.huntingheads.de/Personalnotstand.htm (12.12.07)

^[92] Ebenda

^[93] Vgl. hierzu LECIEJEWSKI/HERBOLD, Professionalität ersetzt das „Old Boys Network“, S. 2

^[94] Vgl. ZEHNDER, Executive Search Consulting – Rechtliche Aspekte der Direktansprache-Beratung, S. 26f.

^[95] Vgl. hierzu HERBOLD, S.98

^[96] Vgl. LIPPIT/LIPPIT, Beratung als Prozess – Was Berater und ihre Kunden wissen sollten, S. 105-107