Der Zusammenhang von Corporate Social Responsibility und der Wechselmotivation von Mitarbeitern. Eine personalwirtschaftliche Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungssverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen
2.1 Historische Entwicklung des Begriffs „Corporate Social Responsibility“ ..
2.2 Corporate Social Responsibility in Europa mit Bezug auf internationalen Richtlinien
2.3 Corporate Social Responsibility in Deutschland
2.4 CSR - Handlungsfelder
2.5 Mikro - CSR
2.6 Person - Organisation Fit
2.7 Wechselmotivation

3 Forschungsstand

4 Hypothesenherleitung

5 Analyse der Wahrnehmung von CSR-Aktivitäten und deren Auswirkungen auf die Wechselmotivation von Mitarbeiter
5.1 Methodisches Vorgehen
5.1.1 Forschungsdesign und Erhebungsinstrument
5.1.2 Stichprobe
5.2 Darstellung der Ergebnisse und Überprüfung der Hypothesen
5.3 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
5.4 Handlungsempfehlung

6 Schlussbemerkung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungssverzeichnis

Abbildung 1: Begriffsabgrenzung des P-O Fits

Abbildung 2: Forschungsmodell

Abbildung 3: Mediationsmodell

Abbildung 4: Ergebnisse der Mediationsanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Herleitung eigener Handlungsfelder

Tabelle 2: Übersicht der Cronbachs Alpha's

Tabelle 3: Ergebnisse der deskriptiven Statistik der einzelnen Handlungsfelder

1 Einleitung

Die wissenschaftliche Rekrutierungsforschung hat eine Reihe von Antezedenzien bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität identifiziert.¹ Ein zunehmend wichtiger Faktor ist die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR). Corporate Social Responsibility ist sowohl imstande, eine höhere Qualität und Quantität von Be­werbern anzuziehen², als auch bestehende Mitarbeiter zu binden.³ Ein Grund hierfür wird darin gesehen, dass die gesellschaftliche Verantwortung besonders bei jungen Arbeitnehmern der Generation Y oder Z⁴ eine immer größer werdende Rolle spielt.⁵ In Folge dessen werden neben Aspekten wie Gehalt und Aufstiegschancen immer mehr weiche Faktoren, wie die Teamkultur, Sinnstiftung und eine Identifikation mit ihrem Arbeitgeber, als wichtige Attraktivitätsfaktoren genannt.⁶

In Anbetracht des aktuellen Fachkräftemangels innerhalb Deutschlands⁷ müssen sich Unternehmen vermehrt darauf konzentrieren, ihre Attraktivität für Mitarbeiter oder auch für künftige Arbeitnehmer zu steigern.⁸ Dies hat Auswirkungen auf Maßnahmen der Personalrekrutierung und Personalbindung. Unternehmen sehen sich daher zuneh­mend gezwungen, sich dieser Thematik initiativ und strategisch zu öffnen, um heraus­zufinden, welche gesellschaftlichen Aktivitäten sich Arbeitnehmer von ihrem (zukünf­tigen) Arbeitgeber wünschen und welche Faktoren aus deren Sicht Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv machen.

Im Forbes Magazin (2012) wurde eine Studie publiziert, nach der 80% der 13- bis 25-Jährigen Befragten für ein Unternehmen tätig werden wollen, dem wichtig ist, wie es die Gesellschaft beeinflusst und zu ihrer Prosperität beiträgt.⁹ Auch Geschäftsführer haben hinsichtlich ihrer eigenen Erfahrungen von ermutigenden Ergebnissen berichtet. So hat Novo Nordisk, ein dänisches Unternehmen der Pharmazeutik, seit der Imple­mentierung der „ Tripple Bottom Line Principle“, welches die Unternehmensziele mit den Grundsätzen der nachhaltigen Entwicklung in Einklang bringt und so gemein- schaftlichen Nutzen für die Gesellschaft generiert, einen Rückgang der Mitarbeiter­fluktuation von 7.3 % (2005) auf 3.4 % (2010) verzeichnen können.¹⁰ In Zusammen­hang mit den strategischen personalwirtschaftlichen Zielen eines Unternehmens ist CSR somit ein erhöhter Stellenwert zukommen zu lassen.

Im Rahmen dieser Masterarbeit wird hierauf aufbauend der Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von CSR-Aktivitäten und der Wechselmotivation von Mitarbeitern betrachtet und folgenden Forschungsfragen nachgegangen:

„Inwiefern gelingt es den Unternehmen mit CSR, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und damit die Fluktuation zu verringern? In welchem Umfang mediiert der P-O Fit dieses Ergebnis?“

Ziel ist es zu erforschen, ob und inwieweit Arbeitnehmer CSR-Aktivitäten wahrneh­men und inwieweit sich diese Wahrnehmungen auf den P-O Fit und die damit einher­gehende Wechselmotivation auswirken. Zudem sollen erste Erkenntnisse gewonnen werden, in welchem Maße Unternehmen CSR-Aktivitäten strategisch zur Mitarbeiter­bindung nutzen können.

Zunächst sollen die theoretischen und begrifflichen Grundlagen zur Entwicklung des Begriffs CSR und dessen Etablierung innerhalb Europas mit Bezug auf internationale Leitlinien und die Etablierung in Deutschland erläutert werden. Zudem werden die CSR-Dimensionen, die Forschungsrichtung Mikro-CSR, der zugrunde liegende Me­chanismus P-O Fit und die Wechselmotivation definiert. Es folgt ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand und die Hypothesenherleitung für die quantitative Ana­lyse. Anhand einer Online-Umfrage wird die Wahrnehmung der Arbeitnehmer über bestehende CSR-Aktivitäten und deren Auswirkung auf den P-O Fit sowie die Wech­selmotivation identifiziert sowie Zusammenhänge analysiert. Dieser empirische Teil der Arbeit untergliedert sich daher in das methodische Vorgehen, die Darstellung der Ergebnisse, die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse sowie der Ausspruch von betriebswirtschaftlichen Handlungsempfehlungen. Die Schlussbemerkung dieser For­schungsarbeit stellt den letzten Gliederungspunkt dar.

Zur einfacheren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit lediglich die männliche Form ge­wählt, wobei weibliche und diverse Personen gleichermaßen einbezogen werden.

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen

In diesem Kapitel werden zunächst theoretische und begriffliche Grundlagen dieser Forschungsarbeit definiert, um im sich anschließenden Kapitel auf den aktuellen For­schungsstand eingehen zu können. Die theoretische Untersuchung liefert eine Erklä­rung der Thematik und der Fragestellung auf Basis bestehender Erkenntnisse. Hierzu werden bestehende Theorien sowie ihr Beitrag für die vorliegende Arbeit erläutert.

2.1 Historische Entwicklung des Begriffs „Corporate Social Responsibi- lity“

Seit den Anfängen der wissenschaftlichen Forschung zu CSR in den 1950er Jahren, hat es zahlreiche Ansätze gegeben CSR zu definieren.¹¹ Die erste umfassende Diskus­sion über die Unternehmensethik und die soziale Verantwortung von Unternehmen erschien in der Publikation „Social Responsibilities of the Businessman“¹², indem BOWEN (1953) die Unternehmen darauf aufmerksam machte, ihre soziale Verantwor­tung an den gesellschaftlichen Erwartungen und Werten zu orientieren.¹³ Weitere Ana­lysen und anschließende Definitionen wurden beispielweise von DAVIS (1960) oder FREDERICK (1960) erstellt.¹⁴ Diese Definitionen negieren jedoch die Frage, wie die soziale Orientierung mit der ökonomischen Orientierung vereint werden kann. CARROLL (1979) versuchte diese Forschungslücke mit seiner Definition zu schließen. In dieser wird CSR weitaus detaillierter als von BOWEN (1953), DAVIS (1960) oder FREDERICK (1960) als die Erfüllung der „wirtschaftlichen, rechtlichen, ethischen und diskretionären Erwartungen, die die Gesellschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt an Unternehmen hat"¹⁵ zusammengefasst.¹⁶

Ökonomen wie MILTON FRIEDMAN äußerten sich gegenüber den frühen Vorstellungen von CSR kritisch. Soziale Aktivitäten seien laut FRIEDMAN (1970) nicht die Angele­genheit von Geschäftsleuten, sondern Aufgabe des Staates. Es sollte sich vor allem darauf konzentriert werden, den größten ökonomischen Ertrag zu generieren und die Einhaltung von Gesetzen und grundlegenden ethischen Regeln sollte ausschließlich den Interessen der Aktionäre dienen.¹⁷

CARROLL (1979) jedoch argumentiert, dass CSR nicht nur ethische und sozial unter­stützende Verantwortung, sondern ebenso wirtschaftliche und rechtliche Verantwor­tung umfassen soll.

Aus dieser Definition entwickelte CARROLL (1991) eines der wichtigsten CSR-Mo- delle weltweit, die Corporate-Social-Responsibility-Pyramide.¹⁸ In diesem Modell konzentriert er sich auf vier verschiedene Verantwortungsbereiche: die ökonomische, rechtliche, ethische und philantropische Handlungsebene.¹⁹

Die ökonomische Ebene stellt laut CARROLL (1991) weiterhin die Umsetzung des ma­ximalen Gewinnes dar, auf welcher alle anderen unternehmerischen Aufgaben beru- hen.²⁰ Die rechtliche Komponente umfasst die allgegenwärtigen Regeln des unterneh­merischen Handelns, welche in Gesetzen festgelegt sind.²¹ Abgrenzend von der recht­lichen Ebene, die unmoralisches Handeln in Form von Gesetzen eingrenzen soll, um­fasst die ethische Ebene zusätzlich alle ethisch-moralischen Aktivitäten, die von der Gesellschaft erwartet werden, jedoch nicht in Gesetzen festgelegt sind. Somit reprä­sentiert insbesondere die ethische Ebene die von der Gesellschaft geforderten ethi­schen, moralischen Pflichten von Unternehmen. Oftmals entstehen Gesetze erst nach Bekanntwerden von Beschwerden zur Nichteinhaltung der moralischen Pflichten eines Unternehmens, d.h. die ethische Ebene geht der rechtlichen Ebene tendenziell vo- raus.²² Den vierten Bereich stellt die philantropische Handlungsebene dar, auf der sich Unternehmen im Sinne eines „good corporate citizien“²³ freiwillig für soziale Zwecke einsetzen. Dies zeigt sich etwa durch Spenden für Kulturschaffende, Sport­vereine und die Förderung benachteiligter Jugendlicher.²⁴

Laut Carroll (1991) müssen nicht nur alle vier Verantwortungsbereiche eines Un­ternehmens in Einklang gebracht werden. Vielmehr werden Unternehmen dazu ani­miert, diese vier Verantwortungsbereiche integrierend zu behandeln.

Auf Grundlage der Arbeit von Carroll (1991) konnte festgestellt werden, dass ein „CSR-Unternehmen“ danach streben sollte, nachhaltig Gewinne zu erzielen, das Ge­setz zu befolgen, ethisch korrekt zu handeln und ein „good corporate citizien“²⁵ zu sein.²⁶ Zu Zeiten der Veröffentllichung seines Modells wurde die bereits seinerseits früh erkannte Relevanz der gesellschaftlichen Verantwortung nur begrenzt in der Ge­sellschaft oder auch von Unternehmen wahrgenommen.

Im Zuge der letzten Dekade hat sich das Interesse der gesellschaftlichen Verantwor­tung der Unternehmen (CSR) zunehmend verbreitet und die CSR-Forschung weiter vertieft.²⁷ Zudem haben Unternehmen zunehmend die gesellschaftliche Verantwor­tung in ihre strategische Planung mit aufgenommen^{28 29 30}, weshalb sich im folgenden Kapitel verstärkt auf die Entwicklung von CSR in Europa mit Bezug auf die inter­nationalen Richtlinien fokussiert wird.

2.2 Corporate Social Responsibility in Europa mit Bezug auf internatio­nale Richtlinien

Dass Unternehmen wichtige Akteure für eine nachhaltige Entwicklung sind, wurde bereits 1992 anlässlich der UNCED-Konferenz in Rio de Janeiro erkannt. Wurde an­fangs insbesondere der Umweltschutz (ökologische Nachhaltigkeit) als Verantwor­tungsbereiche der Unternehmen angesehen, hat sich erst mit dem Abschlussbericht der ENQUETE-KOMMISSION „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des Deutschen Bun­destages eine Auseinandersetzung mit allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen (Ökolo­gie, Soziales, Ökonomie) durchgesetzt.[29],[30] Aufgrund der verstärkten Erwartungen der europäischen Gesellschaft an Unternehmen, wurde CSR ab dem Jahr 2000 zu­nehmend auch auf EU-Ebene diskutiert.³¹ Themen um das soziale Verantwortungs­bewusstsein³² der Unternehmen in den Bereichen des lebenslanges Lernen, der Ar­beitsorganisation, der Chancengleichheit, der sozialen Eingliederung und der nach­haltigen Entwicklung wurden ein zentraler Bestandteil dieser Diskussion.³³ Direkte Folge dessen war die Veröffentlichung der „Strategie zur nachhaltigen Ent­wicklung Europas“ durch den Europäischen Rat im Juni 2001 und ein beginnender Dialog über die inhaltliche Bestimmung gesellschaftlicher Verantwortung von Unter­nehmen sowie Maßnahmen zur Förderung dieser.³⁴ Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wird hier beschrieben als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu in- tegrieren“³⁵.

Sozial verantwortliches Handeln erfordere nicht nur die Einhaltung gesetzlicher Richt­linien, sondern auch die Investition in mehr Humankapital, Umweltschutz und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern. Damit wird die Annahme getätigt, dass sich eine stärkere unternehmerische Konzentration auf soziale Kriterien, positiv auf die Produktivität und somit auch auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auswir­ken kann.³⁶

Im Jahre 2011 wurde eine neue, weiterentwickelte EU-Strategie für die gesellschaftli­che Verantwortung der Unternehmen (CSR) veröffentlicht. Diese beinhaltete unter an­derem die Zielstellung, die Sichtbarkeit von CSR und die Vermittlung von Vorzeige­beispielen zu fördern, sowie das Vertrauen in die Wirtschaft und die Selbstregulierung von Unternehmen zu stärken. Mit den Folgen der Weltwirtschaftskrise beginnend ab 2007 kam es zu einer Sensibilisierung der Gesellschaft für die Leistungen der Unter­nehmen auf sozialen und ethischen Gebiet und zu einer Forderung nach mehr Trans­parenz. Als einen wesentlichen Schritt auf dem Weg zur Erfüllung dieser Forderung, hat die EU-Kommission 2014 eine Richtlinie zur Erweiterung der Berichterstattung von großen kapitalmarktorientierten Unternehmen, Kreditinstituten, Finanzdienstleis­tungsinstituten und Versicherungsunternehmen (sog. CSR-Richtlinie) verabschie­det.³⁷

Unternehmen werden dadurch ermutigt, ein langfristiges CSR-Konzept einzuführen und innovative, nachhaltige Produkte / Dienstleistungen zum Wohlergeben der Ge­sellschaft, zu produzieren. Um die Definition mit den weiterentwickelten und aktuali­sierten internationalen Grundsätzen und Leitlinien in Einklang zu bringen, wird CSR als freiwillig deklariert, mit der Option dahingehende Prozesse durch Regulierungen nationaler Regierungen mitzugestalten.³⁸ Trotz der Fortschritte, die mit dieser Strate­gie einhergehen³⁹, sind weiterhin große Herausforderungen zu lösen. Beispielsweise verfügen bislang nur 15 von 27 EU-Mitgliedstaaten über einen strategischen Plan für die CSR-Förderung.⁴⁰

Auf internationaler Ebene fördert eine Vielzahl von staatlichen und nichtstaatlichen Initiativen unterschiedliche Aspekte der CSR-Diskussion. So versucht der UN Global Compact ⁴¹ Unternehmen auf der ganzen Welt zu mobilisieren, ihre Aktivitäten und Strategien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und Korruptionsbe­kämpfung an zehn universellen Prinzipien auszurichten.⁴² Eine Aktualisierung der Richtlinie im Jahr 2021 fügt den zehn Prinzipien übergeordnete Sustainable Develop­ments Goals (SDGs) zu. Somit unterstützt der Global Compact die Umsetzung der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und die Ziele des Pariser Klimaabkom­mens.⁴³

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt die OECD mit ihren Leitlinien für multinationale Un­ternehmen (2011).⁴⁴ Die OECD-Leitsätze sind neben dem UN Global Compact und den ILO-Kernarbeitsnormen weltweit das wichtigste Instrument zur Förderung von verantwortungsvoller Unternehmensführung. Für Unternehmen bieten sie einen Ver­haltenskodex für Auslandsinvestitionen und für die Zusammenarbeit mit ausländi­schen Zulieferern.⁴⁵ Die Leitsätze wurden von den OECD-Mitgliedsstaaten in Zusam­menarbeit mit Unternehmen, Gewerkschaften und der Zivilgesellschaft im Jahr 2011 aktualisiert. Hierfür wurden in allen Vertragsstaaten „Nationale Kontaktstellen (NKS)“ eingerichtet, bei denen Verstöße gegen die Leitsätze gemeldet und von der Kontaktstelle geprüft werden.⁴⁶

Der Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen, ISO 26000, geht davon aus, dass Unternehmen von einer gesellschaftlichen Verantwortung auf unterschiedlicher Weise profitieren. Dabei schafft die ISO 26000 nicht nur eine zu- sammengefasste Übersicht über die Erwartungen an Unternehmen, sondern auch Um­setzungshilfen für die Unternehmen. Hierbei wird sich besonders auf die Integration und wechselseitige Beziehung der verschiedenen Handlungsfelder konzentiert.⁴⁷ So wird (C)SR⁴⁸ gemäß der ISo-Norm 26000 aus dem Jahr 2010 als „Verantwortung ei­ner organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten (.. ,)“⁴⁹ de­finiert. Unternehmen, die sich um eine Erstellung einer CSR-Strategie bemühen, sol­len sich an die aktualisierte international anerkannte Leitlinie der ISo-Norm 26000 zur sozialen Verantwortung orientieren.

Dieser Kernbestand an international anerkannten Grundsätzen und Leitlinien steht für einen sich weiterentwickelnden und kürzlich aufgewerteten globalen CSR-Rahmen, an den sich die EU-Kommission bei neuen Strategien orientieren soll.

In diesem Zusammenhang hat sich die EU-Kommission zuletzt auch für die Einfüh­rung eines europäischen Sorgfaltspflichtenstandards für Unternehmen ausgesprochen. Vom 1. Juli 2020 bis 31. Dezember 2020 hatte Deutschland die Präsidentschaft im Rat der Europäischen Union (EU) übernommen. Schwerpunkt der deutschen EU-Ratsprä­sidentschaft waren die Thematiken der Menschenrechte und der fairen Arbeitsbedin­gungen innerhalb der gesamten globalen Lieferketten. Als Ergebnis der EU-Ratsprä­sidentschaft, ist die am 1. Dezember 2020 erstmals einstimmige Forderung eines ein­heitlichen europäischen Sorgfaltspflichtengesetzes aller EU-Mitgliedstaaten zu ver­merken.

Weiterhin hat sich die Europäische Kommission innerhalb des „European Green Deal“ von Ende 2019 dazu verpflichtet, die CSR-Richtlinie zu überprüfen und anzupassen. Der Vorschlag einer überarbeiteten Richtlinie wurde am 21.04.2021 von der EU-Kom­mission vorgelegt. Eine Umsetzung in nationales Recht innerhalb Deutschlands wird für das Geschäftsjahr 2023 erwartet. Ziel wird es sein, die Umsetzung internationaler Prinzipien weiter voranzutreiben, um global vergleichbare Wettbewerbsbedingungen zu schaffen und Unternehmen im nachhaltigen Wirtschaften zu fördern.⁵⁰

2.3 Corporate Social Responsibility in Deutschland

In Deutschland wurde die CSR-Thematik auf politischer Ebene anfangs nur zögerlich aufgegriffen. So hatten sich bis zur Bekanntgabe einer EU-weiten CSR-Defintion Bundesministierien allenfalls partiell mit CSR-Themen beschäftigt. Dies erschwerte die Entwicklung einer konsistenten Strategie und verzögerte deren Veröffentlichung in Deutschland.⁵¹

Angesichts der ab der Jahrtausendwende zunehmend kritischeren Beobachtung durch (europäische) CSR-Ratingagenturen und Verbraucherorganisationen⁵² publizierten Unternehmen, wie der Vorreiter Siemens AG bereits im Jahr 2000, die Deutsche Bank AG zwei Jahre später und die Deutsche Telekom AG oder die BMW AG, auch ohne politische CSR-Strategie umfassende Nachhaltigkeitsberichte, um in angemessener Weise auf öffentliche Anforderungen zu reagieren.⁵³

Seit 2005 versuchte der Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE) mit mehreren Emp­fehlungen für Politik und Unternehmen, die Diskussion um eine CSR-Strategie in Gang zu setzen. Das 2006 veröffentlichte RNE-Projekt: „Unternehmerische Verant­wortung in einer globalisierten Welt - Ein deutsches Profil der Corporate Social Responsibility“ gilt als einer der Meilensteine.⁵⁴ Trotz dieser Vorschläge wurde auf nationaler politischer Ebene erst im Januar 2009 das Nationale CSR-Forum einberu­fen. Ab 2010 wurde nachfolgend die „Nationale Strategie zur gesellschaftlichen Ver­antwortung von Unternehmen - Aktionsplan CSR“ der Bundesregierung verfolgt.⁵⁵ Die nationale Strategie enthält eine systematische CSR-Politik, die insbesondere auf Empfehlungen des nationalen CSR-Forums beruhte und vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geleitet wird.⁵⁶

Die Bundesregierung definiert CSR als: „|..,|ein integriertes Unterrnehmenskonzept, das alle sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträge eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung beinhaltet, die über die Ein­haltung gesetzlicher Bestimmungen hinausgehen und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern einbeziehen.“⁵⁷ Damit ist diese Definition eng an die der europäi­schen Strategie geknüpft und verdeutlicht auch hier die Freiwilligkeit und die Integra­tion der drei Nachhaltigkeitsbereiche.

Mit der Überarbeitung der UN Global Compact Strategie im Jahre 2021 sowie der Überarbeitung der OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen im Jahre 2011 rückte die unternehmerische Sorgfaltspflicht bei der Einhaltung von Arbeits-, Sozial­und Umweltstandards immer weiter in den Vordergrund der CSR-Debatte. Mit diesem Hintergrung wurde am 21. Dezember 2016 der „Nationale Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP)” der Bundesregierung verabschiedet.⁵⁸ Mit dem NAP sollen u.a. die VN- Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte⁵⁹ umgesetzt und damit die menschenrechtliche Lage entlang der Liefer- und Wertschöpfungsketten weltweit verbessert werden.⁶⁰

Ein weiterer Aspekt, der auf europäischer Ebene 2014 verabschiedet und in Deutsch­land 2017 in nationales Recht umgesetzt wurde ist die Richtlinie zur Erweiterung der Berichterstattung von nachhaltigen Aspekten. Seit dem Geschäftsjahr 2017 sind große⁶¹, kapitalmarktorientierte Unternehmen und Finanzinstitute mit mehr als 500 Mitarbeitern⁶² laut dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz in Deutschland dazu ver­pflichtet einen Nachhaltigkeitsbericht zu erstellen.⁶³ Für das Geschäftsjahr 2023 ist eine Erweiterung des Kreises der Berichtspflichtigen auf nicht-kapitalmarktorientierte Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von 250 Mitarbeitern geplant.⁶⁴ Die Bericht­erstattung soll zu mehr Informationen für Dritte führen, aber auch den Anreiz setzen, sich bewusster mit Fragen zu sozialen und ökologischen Belangen, Menschenrechten, Korruptionsbekämpfung auseinander zu setzen.

Im Jahr 2018 wurde die nationale CSR-Strategie der Bundesregierung überprüft, um sie ggf. mit den europäischen und internationalen Entwicklungen in Einklang zu brin­gen. Die Verantwortung in der Lieferkette und die Umsetzung unternehmerischer Sorgfaltspflicht standen dabei im Mittelpunkt.⁶⁵

Um die Bedingung der EU-Kommission einzuhalten, einer erhöhten Honorierung ver­antwortungsvollen unternehmerischen Verhaltens auf dem Markt nachzugehen⁶⁶, wird in Deutschland seit 2013 jedes Jahr der CSR-Preis verliehen. Hierbei werden unter Unternehmen herausragende Beispiele für gesellschaftliche Verantwortung prämiert, was indirekt auch zu einer Nachahmung führen soll.⁶⁷ Eine Akzeptanz in Gesellschaft und Ökonomie, Ressourcen in eine CSR-Strategie zu investieren, ist trotz Ansteigens weiterhin auf einem überschaubaren Niveau.⁶⁸ Da weder Politik, Wirtschaft, noch Zi­vilgesellschaft in der Lage sind, globale Herausforderungen wie den Klimawandel o­der den Menschenrechtsschutz im Alleingang zu lösen, bedarf es einer gesamtgesell­schaftlichen Anstrengung Lösungsansätze hierfür zu finden. Neben politischem Han­deln und zivilgesellschaftlichem Engagement sind es vor allem verantwortungsbe­wusst handelnde Unternehmen, die mit ihrer Präsenz und ihrem Einfluss im In- und Ausland wesentlich zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen können und müssen.

2.4 CSR - Handlungsfelder

Für die Untersuchung von CSR-Aktivitäten von Unternehmen und dessen Auswirkun­gen auf Mitarbeiter benötigt es einer Differenzierung in definierte Handlungsfelder. Durch die Verfasserin werden diese Handlungsfelder nachstehend definiert.

Die in 2.2 dargelegte CSR-Strategie der KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEIN­SCHAFTEN (2001) teilt CSR in interne und externe Dimensionen auf. Sozial verantwor­tungsvolles Handeln innerhalb des Unternehmens, die sogenannten internen Dimensi­onen, umfassen vor allem das Human Ressource Management, den Arbeitsschutz, die Anpassung an den Wandel, die Umweltverträglichkeit und die Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen.⁶⁹

Externe Dimensionen hingegen umfassen eine weitgreifende soziale Verantwortung außerhalb der Unternehmung wie lokale Gemeinschaften, Geschäftspartner, Zulieferer und Verbraucher, Menschenrechtsdimensionen und ein globaler Umweltschutz.⁷⁰ Zu­dem wird erwähnt, dass „sich die Unternehmen (zwar) immer mehr zu ihrer sozialen Verantwortung (bekennen), doch steht eine entsprechende Anpassung der Manage­mentpraktiken in vielen Fällen noch aus.“⁷¹

Die Bundesregierung Deutschland legte für den deutschen CSR-Preis fünf Aktionsfel­der fest. Diese fünf Aktionsfelder sind: Unternehmensführung, Markt, Arbeitsplatz, Umwelt und Gemeinwesen.⁷²

Um anschließend die CSR-Aktivitäten quantitativ für diese Forschungsarbeit erheben zu können, wurden durch die Verfasserin fünf Handlungsfelder auf Basis der Dimen­sionen der EU CSR-Strategie und der Aktionsfelder der Bundesregierung herausgebil­det.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Herleitung eigener Handlungsfelder

Das Handlungsfeld „Mitarbeiter ” ist ein zentraler Baustein von CSR. In diesem Hand­lungsfeld werden Themen wie Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Work-Life Ba­lance, Gleichberechtigung von Frauen und Männern, Mitbestimmungsrecht und faire Arbeits- und Entlohnungsbedingungen betrachtet. Damit stellt es ein Kernelement nachhaltiger Unternehmensführung dar.

Das Handlungsfeld „Markt“ betrachtet das Marktverhalten gegenüber Geschäfts­partnern und Zulieferern (insb. fairer Lieferkettengesetze), den Verbraucherschutz, ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis und die Produktqualität.⁷³

Das Handlungsfeld „ Unternehmensführung“ betrachtet Themen wie ethisches Han­deln, die Einhaltung der Menschenrechte, die unternehmerische Transparenz und die Anpassung an den Wandel. Diese äußern sich in der langfristig ausgerichteten Unternehmensstrategie, sowie deren Zielen. CSR-Aktivitäten müssen zusätzlich auch durch Kontrollmechanismen im Controlling, etwa im Rahmen einer Sozial­oder Nachhaltigkeitsberichterstattung, geprüft werden.⁷⁴

Das Handlungsfeld „Umwelt“ beinhaltet den sparsamen Umgang mit nicht-erneu­erbaren Ressourcen, den Wasser- und Energieverbrauch, das Produktrecycling und anderen Möglichkeiten der Müllvermeidung. Vor dem Hintergrund des aktuellen Klimawandels ist das Handlungsfeld „Umwelt“ aufgrund des notwendigen Schut­zes der Tropenwälder und anderen Biosphären, die Vermeidung von Treibhausga­sen und Kohlenstoffdioxidemissionen, zu einem der meistdiskutierten Handlungs­felder geworden.

Das Handlungsfeld „Gesellschaft“ richtet sich zumeist auf gemeinnützige Arbeit und die Integration der Unternehmen in das lokale Umfeld. Zudem werden gesell­schaftliche Werte mitgestaltet.⁷⁵

2.5 Mikro - CSR

Seit den frühen 1950er Jahren, als die CSR-Diskussion erstmals Aufmerksamkeit er­langte, wurde der Großteil der damit verbundenen wissenschaftlichen Forschungsar­beiten von einem „Makro-Fokus“ dominiert. Dieser betonte breite unternehmensweite Richtlinien und lenkte somit die Verantwortung für das Erreichen von CSR-Ergebnis- sen direkt auf die oberste Führungsebene.⁷⁶ Obwohl der Großteil der vorhandenen Li­teratur zu CSR auf der Makroebene (d. h. organisatorische Ebene) angesiedelt ist⁷⁷, ist ein zunehmendes Interesse an der Mikroebene (d.h. individuelle Ebene) von CSR zu verzeichnen.⁷⁸

Dabei gibt es eine Vielzahl an Definitionen für Mikro-CSR. Der Theoretiker, EDWARD FREEMAN, definiert Mikro-CSR zunächst als den Forschungszweig, der die Rolle von CSR in Bezug auf das Verhalten und den Einstellungen von Individuen (in jeder Sta- keholder-Gruppe) untersucht.⁷⁹ Dabei zählt er unter anderen Verbraucher, Auftragneh­mer, Mitarbeiter und sogar Finanziers, zu den individuell zu betrachtenen Stakehol- dern.⁸⁰ Wie FREEMAN / MOUTCHNIK (2013) veranschaulicht, kann (und sollte) jede der genannten Stakeholder-Gruppen auf der individuellen Ebene untersucht werden. Als solches ist Mikro-CSR in der Definition von FREEMAN / MOUTCHNIK (2013) nicht nur auf die Betrachtung von Mitarbeitern beschränkt. GLAVAS (2016a) und JONES (2017) hingegen spezialisierten Mikro-CSR als die alleinige Betrachtung der Mitarbeiter und deren individuellen und subjektiven Wahrnehmungen und Reaktionen auf die gesell­schaftliche Verantwortung von Unternehmen.⁸¹ Hintergrund dafür war, dass Mitarbei­ter die CSR-Aktivitäten eines Arbeitgebers sowohl beeinflussen, als auch von ihnen beeinflusst werden. In einigen Fällen werden spezifische CSR-Initiativen sogar von Mitarbeitern eines Unternehmens erstellt. In den meisten Fällen sind die Mitarbeiter eines Unternehmens an der Durchführung der CSR-Aktivitäten maßgeblich beteiligt.⁸² Darüber hinaus hat die bisherige Forschung zu Mikro-CSR gezeigt, dass CSR-Wahr- nehmungen der Mitarbeiter kritische Vorläufer ihrer Reaktionen und Verhaltensver­änderungen sind, da die Art und Weise, wie Mitarbeiter CSR wahrnehmen, direktere und ebenso starke Auswirkungen auf ihre nachfolgenden Reaktionen haben, wie die tatsächliche CSR-Strategie selbst.⁸³

Das bereits angesprochene zunehmende Interesse an der Mikro-CSR-Forschung⁸⁴ spiegelt sich in den jüngsten Veröffentlichungen mehrerer Übersichten der Mikro- CSR-Forschung wider.⁸⁵

Hierbei wird deutlich, dass sich ein hoher Anteil der Publikationen auf die Ergebnisse und Reaktionen der Mitarbeiter spezialisiert hat und relativ wenig Wert auf das Ver­ständnis der zugrunde liegenden Mechanismen gelegt wurde.⁸⁶

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird allein die mitarbeiterorientierte Mikro-CSR betrachtet. Speziell wird der Fokus auf die Mitarbeiterwahrnehmung von CSR-Akti- vitäten gerichtet, um deren Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter messen zu können. Um die Mikro-CSR Forschung zu unterstützen, wird der zugrundeliegende Mechanismus - P-O Fit - erörtert.

2.6 Person - Organisation Fit

Wie bereits in 2.5 dargestellt, hat sich die Mehrheit der CSR-Forschung auf individu­eller Ebene darauf konzentriert, eine Beziehung zwischen CSR und den Auswirkungen und Reaktionen der Mitarbeiter zu generieren und versucht zu belegen, welche positi­ven Mitarbeiterreaktionen durch CSR entstehen. Nur wenige Studien geben einen Ein­blick in die zugrundeliegenden Mechanismen. Diese Mechanismen sind wichtig, um erklären zu können, weshalb es zu diesen Reaktionen und Mitarbeiterergebnissen kommt.⁸⁷

Der zugrundeliegende Mechanismus, welcher in der hiesigen Forschungsarbeit be­trachtet wird, ist der P-O Fit.

Der P-O Fit entstand aus den Forschungen zum übergeordneten Person - Environment Fit, welcher die Kompatibilität zwischen Arbeitnehmer und verschiedenen Merkmalen auf deren Arbeitsumwelt untersucht.⁸⁸ Aus dem Person - Environment Fit wurden fol­gende Typen des Fits herausgearbeitet:

a) Person - Vocation Fit untersucht die Kompatibilität zwischen der Person und ihrer interessengestützten Berufswahl. Dieser Fit beinhaltet Theorien zur Be­rufswahl und schlägt vor, Menschen mit Berufen zusammenzubringen, die ih­ren Interessen entsprechen.
b) Person - Job Fit analysiert die Kompatibilität zwischen den Fähigkeiten einer Person und ihren Arbeitsanforderungen.
c) Person - Group Fit betrachtet die Kompatibilität zwischen einer Person und ihrer Arbeitsgruppe.
d) Person - Supervisor Fit untersucht die Kompatibilität zwischen Person und ihrem Vorgesetzten.⁸⁹
e) Person - Organization Fit untersucht die Kompatibilität zwischen der Person und ihrem Unternehmen.⁹⁰

Der Forschungszweig des P-O Fits untersucht u.a. die Ursachen und Auswirkungen einer Kompatibilität oder Inkompatibilität zwischen Unternehmen und Individuum.⁹¹ KRISTOF (1996) merkte an, dass Kompatibilität auf verschiedene Weise verstanden werden kann, und eine Unterscheidung von P-O Fit Perspektiven getroffen werden muss. Dabei betrachtete Kristof (1996) die zuvor definierten P-O Fit Perspektiven von MUCHINSKY / MONAHAN (1987). Diese unterschieden zum einen zwischen den supplementären Fit und komplentären Fit. Eine zweite Unterscheidung innerhalb des komplementären Fits wurde anschließend von KRISTOF (1996) zwischen „needs-supp- lies fit“ und „demands-abilities fit“ getroffen.⁹² KRISTOF (1996) erstellt hierfür eine illustrative Abbildung, um die Begriffsabgrenzung zu unterstützen (siehe Abbildung 1).

Der supplementäre Fit beschreibt die Kompatibilität zwischen Person und Unterneh­men, insofern beide Parteien gleiche oder ähnliche Eigenschaften besitzen.⁹³ In der Abbildung 1 wird die Beziehung zwischen den grundlegenden Merkmalen eines Un­ternehmens und einer Person dargestellt. Für die Unternehmen umfassen diese Merk­male traditionell die Unternehmenskultur und das einhergehende Arbeitsklima, die Unternehmenswerte, ihre Ziele und die Normen. Auf der Seite der Mitarbeiter sind die am häufigsten untersuchten Merkmale die persönlichen Werte, Ziele sowie deren Per­sönlichkeit und Prinzipien. Wenn zwischen beiden Parteien eine Übereinstimmung in den Merkmalen besteht, wird von einem supplementären Fit gesprochen.⁹⁴

Diese Kongruenz wird von dem komplementären Fit abgegrenzt. Wenn Eigenschaften einer Person oder eines Unternehmens die andere Partei ergänzen und somit vervoll­ständigen, wird laut MUCHINSKY / MONAHAN (1987) von einem komplementären Fit gesprochen.⁹⁵

Da MUCHINSKY / MONAHAN (1987) den komplementären Fit streng definiert, als die Übereinstimmung der individuellen Fähigkeiten einer Person mit den Anforderungen des Unternehmens („demands-abilities fit“ Pfeil „B“ in Abbildung 1) ansahen, erwei­terte KRISTOF (1996) die Definition um den „needs-supplies fit“ (Pfeil „A“), welcher die Bedürfnisbefriedigung des Mitarbeiters darstellt. Somit kann der Mitarbeiter mit seinen einzigartigen Merkmalen einen Mehrwert für das Unternehmen oder vice versa das Unternehmen für den Mitarbeiter darstellen.⁹⁶

Unternehmen stellen finanzielle, physische und psychologische Ressourcen sowie auf­gabenbezogene, zwischenmenschliche und wachstumsbezogene Möglichkeiten (An­gebot) bereit, die von den Individuen nachgefragt (Nachfrage) werden. Individuen stellen zeitliche, anforderungs-, verpflichtungs- und erfahrensbezogene Ressourcen sowie zwischenmenschliche und aufgabenbezogene(s) Wissen, Fähigkeiten und Fer­tigkeiten (WFF) bereit, die wiederum von dem Unternehmen nachgefragt (Nachfrage) werden. Angebot und Nachfrage werden von den zugrundeliegenden Merkmalen bei­der, sowohl Person, als auch Unternehmen, beeinflusst. Dies wird durch die gestri­chelten Pfeile in Abbildung 1 angedeutet.⁹⁷

Wie bereits oben erwähnt, tritt der demands-abilities Fit auf, wenn eine Person, um die Anforderungen der Unternehmen zu erfüllen, über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt.⁹⁸ Mit anderen Worten heißt dies, dass sobald eine Person die erforderlichen Eigenschaften oder Qualifikationen (Angebot der Mitarbeiter) besitzt, um die Anfor­derungen oder Bedürfnisse des Unternehmens (Nachfrage des Unternehmens) zu er­füllen, ein demands-abilities Fit besteht (Pfeil „B“ in Abbildung 1).

Im Gegensatz dazu tritt der need-supplies Fit auf, wenn das Unternehmen die Bedürf­nisse, Präferenzen oder Anforderungen der Person (Nachfrage des Mitarbeiters) mit ihrem organisatorischen Angebot erfüllt (Pfeil „A“ in Abbilung 1).⁹⁹ Unter diesem Gesichtspunkt bewerten die Mitarbeiter ihren need-supplies Fit insofern, als sie beur­teilen, inwieweit ihre Bedürfnisse von dem Unternehmen erfüllt werden können oder eben auch nicht.¹⁰⁰

Somit tritt ein komplementärer Fit auf, wenn die Charaktereigenschaften einer Person

eine Lücke in der aktuellen Arbeitsumgebung füllen (demands-abilities fit) oder um­gekehrt (needs-supplies fit).¹⁰¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffsabgrenzung des P-O Fits¹⁰²

Basierend auf den oben beschriebenen und in Abbildung 1 dargestellten Beziehungen wird der P-O Fit von KRISTOF (1996) als die Kompatibilität zwischen Personen und Unternehmen definiert, die auftritt, wenn: (1) mindestens eine Partei das bietet, was die andere benötigt, oder (2) sie ähnliche charakteristische Merkmale teilen, oder (3) beide Effekte (1 und 2) eintreffen. Diese Definition erkennt die vielfältigen Konzep- tualisierungen des P-O Fits an und ermöglicht, sowohl den supplementären, als auch die komplementären Fit gleichzeitig zu berücksichtigen.¹⁰³

Ausgehend von diesem Modell wird in dieser Forschungsarbeit ausschließlich der supplementäre Fit betrachtet, um sich auf die Übereinstimmung der Werte, Ziele, Nor­men und Prinzipien zwischen Arbeitnehmer und den Unternehmen zu konzentrieren.

2.7 Wechselmotivation

Die Fluktuation wird als eine der kostspieligsten und schwierigsten Herausforderun­gen bezeichnet, mit der ein Unternehmen im Personalwesen konfrontiert ist.¹⁰⁴ Fluk­tuationskosten variieren und können je nach Beschäftigungssektor zwischen 90% und 200% des Jahresgehalts eines Mitarbeiters verursachen.¹⁰⁵

Die Forschung hat gezeigt, dass Fluktuationsabsichten stark mit der tatsächlichen Fluktuation korrelieren und die tatsächliche Fluktuation von Mitarbeitern mit hohen Organisationskosten, u.a. Fluktuations- und neuen Einstellungskosten (Rekrutierungs­und Einarbeitungskosten), verbunden sind.¹⁰⁶ Daher sollte dieses organisatorische Phänomen, aufgrund seiner erheblichen Unternehmenskosten minimiert werden.

Die Anfänge der Fluktuationsforschung sind zurückzuführen auf BILLS Publikation „ Social status of the clerical worker and his permanence on the job “ in 1925.¹⁰⁷ In seiner Studie stellt BILLS (1925) sein zunächst sehr einfaches Studiendesign vor, um den Einfluss des elterlichen Berufsstatus auf die Betriebszugehörigkeit ihrer Kinder zu untersuchen.¹⁰⁸ Im Anschluss an seine Studie, erweiterte sich die Forschung zur Fluktuation nach HOM et al. (2017) erst wieder in den 1960er und 1970er Jahren.¹⁰⁹ Die Forschungsarbeit von MARCH / SIMON (1958) kann hierbei als die erste formale Theorie bezeichnet werden, die die Arbeitsunzufriedenheit als einen Schlüsselfaktor für die Fluktuation feststellt.¹¹⁰

Zudem wurde herausgearbeitet, dass es zwei verschiedene Arten von Fluktuationen gibt, die unfreiwillige und die freiwillige Fluktuation.¹¹¹

Unfreiwillige Fluktuation ist das vom Arbeitgeber initiierte Ausscheiden eines Mitar­beiters. Unfreiwillige Fluktuation ist weniger kostspielig, da sie meist geplant ist und durch eine Kündigung eines Mitarbeiters von Seiten des Arbeitgebers durchgeführt wird.¹¹² Dieser Personalabbau kann u.a. aufgrund von Schlechtleistung oder Leis­tungszurückhaltung (Shirking) des Mitarbeiters¹¹³ erfolgen. Zudem können durch ei­nen betrieblichen Personalabbau Mitarbeiter entlassen werden.¹¹⁴

Freiwillige Fluktuation hingegen, ist die Entscheidung eines Mitarbeiters, die Organi­sation freiwillig zu verlassen.¹¹⁵ Dies kann auf einer Kombination vieler Faktoren be­ruhen und die vorherrschenden theoretischen Modelle hierzu sind vielfältig. Aus Sicht des Unternehmens bedeutet freiwillige Fluktuation zusätzlich auch den Verlust von firmenspezifischen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit von der Person erworben wurden und folglich verloren gehen.¹¹⁶

Der von MOBLEY (1978) erarbeitete Fluktuationsprozess beschreibt den Prozess, den Mitarbeiter durchlaufen, wenn sie sich entscheiden ein Unternehmen zu verlassen. Diesen Prozess integrierten MOBLEY ET AL. (1978) in ein wegweisendes Modell zur Arbeitnehmerkündigung. Nach MOBLEY (1978) beginnt der Fluktuationsprozess mit einer kognitiven Bewertung des aktuellen Arbeitsplatzes. Diese Bewertung führt schließlich zu Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit des Arbeitnehmers.¹¹⁷ Arbeitsunzufriedenheit führt zu Überlegungen das Unternehmen zu verlassen und treibt den Arbeitnehmer an, nach alternativen Arbeitsplätzen zu suchen. Wenn eine geeignete Option gefunden wird und die Kosten des Ausscheidens realisierbar sind, kündigt der Arbeitnehmer und verlässt seinen aktuellen Arbeitsplatz.

Wenn die Verluste, die durch das Kündigen entstehen als zu hoch eingeschätzt werden, wird der Einzelne die Arbeitsstelle neu bewerten und den Wunsch verringern zu kün­digen oder andere Alternativen ergreifen, wie beispielsweise von der Arbeit fernzu­bleiben oder sich gegenüber der Arbeitstätigkeit passiv zu verhalten.¹¹⁸ Eine Arbeits­zufriedenheit bestärkt den Arbeitnehmer dagegen darin beim aktuellen Arbeitgeber zu bleiben.¹¹⁹

Die bereits oben angesprochenen Einflussfaktoren für das arbeitnehmerseitige Verlas­sen eines Unternehmens könnten u.a. sein: die mangelnde Zufriedenheit mit dem Ge­halt und das implizierte Abwandern zu Unternehmen mit besseren Gehaltsangebo- ten¹²⁰, das fehlende organisatorische Engagement¹²¹ und unzufriedenstellende Arbeits- bedingungen¹²². Eine weitere Ursache ist die fehlende Übereinstimmung der persönli- chen Werte mit denen des Unternehmens. Dies kann insbesondere die Arbeitszufrie­denheit senken.¹²³ All diese individuellen Faktoren sind nur eine Auswahl an Gründen, die den Mitarbeiter dazu veranlassen können über die Möglichkeit nachzudenken, das Unternehmen zu verlassen. Besonders die freiwillige Fluktuation ist in der Regel prob­lematischer als die unfreiwillige, da sie schwer vorhersehbar ist und ihre Ergebnisse einen großen Einfluss auf die Effektivität des Unternehmens haben können. Zudem ist es wahrscheinlicher, dass die freiwillige Fluktuation eine größere Anzahl von uner­warteten Abgängen mit sich bringt, welches negative Konsequenzen hervorruft, da freie Stellen und Personalknappheit die Produktivität verringern und zum Einsatz von weniger erfahrenem Personal führen können.¹²⁴

Nach TETT / MEYER (1993) ist die Wechselmotivation die „bewusste und absichtliche Bereitschaft, die Organisation zu verlassen“¹²⁵. Jüngste Studien definieren die Wech­selmotivation auch als die Absicht den aktuellen Arbeitsplatz zu kündigen und die Bereitschaft des Mitarbeiters eine Beschäftigung in einer anderen Organisation zu su- chen.¹²⁶ Die Wechselmotivation erhöht somit die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitar­beiter in der Zukunft seinen aktuellen Arbeitsplatz kündigt bzw. wechselt. Basierend auf dieser Perspektive zielt die vorliegende Forschungsarbeit darauf ab, die Wechsel­motivation stellvertretend für die tatsächliche freiwillige Mitarbeiterfluktuation zu un­tersuchen.

Da sich die empirische Analyse der vorliegenden Forschungsarbeit auf Arbeitnehmer und ihre Wechselmotivation konzentriert, wird nur die freiwillige Fluktuation analy­siert. Dies ermöglicht Arbeitgebern einen besseren Einblick in die Antezedenzien der freiwilligen Fluktuation. Da Daten zur tatsächlichen freiwilligen Fluktuation nur schwer zu erheben sind, untersucht die Mehrzahl der Studien die Wechselmotivation stellvertretend für die tatsächliche freiwillige Mitarbeiterfluktuation.¹²⁷

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¹ Vgl. CHAPMAN et al. (2005), S. 928.

² Vgl. BACKHAUS et al. (2002), S. 292; vgl. RUPP et al. (2013), S. 895; vgl. SOHN et al. (2015), S. 486.

³ Vgl. HANSEN et al. (2011), S. 42; vgl. GHOSH / GURUNATHAN (2014), S. 181; vgl. DU et al. (2015), S. 319; vgl. SARFRAZ et al. (2018), S. 12.

⁴ Arbeitnehmer der Generation Y wurden zwischen 1981 und 1995 geboren. Zu der Generation Z ge­hören alle Arbeitnehmer, die nach 1995 geboren wurden. (Vgl. KLAFFKE (2014), S. 13f.)

⁵ Vgl. RUPP, et al. (2011)., S. 69 f.; vgl. RUPP / MALLORY (2015), S. 212.

⁶ Vgl. HARTMANN (2015), S. 52 f.

⁷ Vgl. STIPPLER et al. (2019), veröffentlicht im Internet, S. 16 (13.06.2021).

⁸ Vgl. REHM (2014), S. 10.

⁹ Vgl. MEISTER (2012), veröffentlicht im Internet (13.06.2021).

¹⁰ Vgl. NOVO NORDISK (2011), veröffentlicht im Internet (13.06.2021), S. 19.

¹¹ Vgl. CARROLL / SHABANA (2010), S. 86.

¹² Vgl. CARROLL (1979), S. 497.

¹³ Vgl. BOWEN (1953), S. 4 f.

¹⁴ Vgl. Davis (1960), S. 70; vgl. Frederick (1960), S. 60.

¹⁵ CARROLL (1979), S. 500.

¹⁶ Vgl. CARROLL (1991), S. 40.

¹⁷ Vgl. Friedman (1970), S. 123 f.

¹⁸ Vgl. CARRoLL (1991), S. 40.

¹⁹ Vgl. CARRoLL (1991), S. 40.

²⁰ Vgl. CARRoLL (1991), S. 41.

²¹ Vgl. CARRoLL (1991), S. 41 f.

²² Vgl. CARRoLL (1991), S. 42.

²³ CARRoLL (1991), S. 42.

²⁴ Vgl. Carroll (1991), S. 42.

²⁵ CARRoLL (1991), S. 42.

²⁶ Vgl. CARROLL (1991), S. 43.

²⁷ Vgl. AGUINIS / GLAVAS (2012), S. 933.

²⁸ Vgl. MAIGNAN / FERRELL (2004), S. 3.

²⁹ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFTLICHE ZUSAMMENARBEIT UND ENTWICKLUNG (o. J.), veröffentlicht im Internet (06.05.2021).

³⁰ Vgl. ENQUETE-KOMMISSION (1998), veröffentlicht im Internet, S. 18 (06.05.2021).

³¹ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 4 (15.04.2021).

³² CSR wird von der Europäischen Kommission als soziale Verantwortung der Unternehmen betitelt und ist im weiteren Verlauf mit diesem gleichzusetzen.

³³ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 3 (15.04.2021).

³⁴ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 3 f. (15.04.2021).

³⁵ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 4 (15.04.2021).

³⁶ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (2011), veröffentlicht im Internet, S. 5 (15.04.2021).

³⁷ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (o. J. a.), veröffentlicht im Internet (15.04.2021).

³⁸ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (o. J. a.), veröffentlicht im Internet (15.04.2021).

³⁹ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (2011), veröffentlicht im Internet, S. 5f. (15.04.2021).

⁴⁰ Vgl. ebd., S. 6.

⁴¹ Vgl. UNITED NATIONS GLOBAL COMPACT (2021), veröffentlicht im Internet, S. 4 (17.04.2021).

⁴² Vgl. ebd., S. 4.

⁴³ Vgl. ebd., S. 4.

⁴⁴ Vgl. OECD PUBLISHING (2011), veröffentlicht im Internet, S. 3 (18.04.2021).

⁴⁵ Vgl. ebd., S. 17.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 82.

⁴⁷ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SoZIALES (2011), veröffentlicht im Internet, S. 9f. (18.04.2021).

⁴⁸ Diese Norm verwendet nicht den Begriff Corporate Social Responsibility (CSR), sondern Social Responsibility (SR), weil sie sich nicht nur an Unternehmen richtet, sondern an organisationen jeglicher Art. (Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SoZIALES (2011), veröffentlicht im Internet, S. 7 (18.04.2021).)

⁴⁹ BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SoZIALES (2011), veröffentlicht im Internet, S. 11

(18.04.2021).

⁵⁰ Vgl. DEUTSCHES GLoBAL CoMPACT NETZWERK (2021), veröffentlicht im Internet, S. 1 (06.05.2021).

⁵¹ Vgl. LOEW (2021), veröffentlicht im Internet (18.04.2021).

⁵² Vgl. SCHÄFER (2005), veröffentlicht im Internet (10.06.2021)., veröffentlicht im Internet, S. 2 ff. (10.06.2021).

⁵³ Vgl. FIFKA (2014), S. 3 f.

⁵⁴ Vgl. LOEW (2021), veröffentlicht im Internet (18.04.2021).

⁵⁵ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (2010), veröffentlicht im Internet, S. 5 (18.04.2021).

⁵⁶ Vgl. ebd., S. 5.

⁵⁷ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (2010), veröffentlicht im Internet, S. 2 (18.04.2021).

⁵⁸ Vgl. AUSWÄRTIGES AMT (2017), veröffentlicht im Internet, S. 6 (18.04.2021).

⁵⁹ Im Juni 2011 verabschiedete der Menschenrechtsrat der Vereinten Nationen die Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte. Diese 31 handlungsleitenden Prinzipien nehmen Bezug auf beste­hende, verbindliche und unverbindliche Menschenrechtsinstrumente. Als Bezugsrahmen haben sich die VN-Leitprinzipien in der Arbeit vieler internationaler Organisationen zu Wirtschaft und Menschenrech­ten fest etabliert. (Vgl. Auswärtiges Amt (2017), veröffentlicht im Internet, S. 4 (18.04.2021).

⁶⁰ Vgl. AUSWÄRTIGES AMT (2017), veröffentlicht im Internet, S. 4 f. (18.04.2021).

⁶¹ im Sinne des § 267 Abs. 3 Satz 1 HGB

⁶² im Jahresdurchschnitt

⁶³ Vgl. HGB §289b Abs.1; vgl. HGB §340a Abs. 1a; vgl. HGB §341a Abs. 1a.

⁶⁴ Vgl. DEUTSCHES GLOBAL COMPACT NETZWERK (2021), veröffentlicht im Internet, S. 1 (06.05.2021).

⁶⁵ Vgl. BUNDESREGIERUNG (2018), veröffentlicht im Internet, S. 7 (06.05.2021).

⁶⁶ Vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION (2011), veröffentlicht im Internet, S. 6 f. (15.04.2021).

⁶⁷ Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (2020), veröffentlicht im Internet (18.04.2021).

⁶⁸ Vgl. LOEW (2021), veröffentlicht im Internet (13.06.2021).

⁶⁹ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 9 ff. (15.04.2021).

⁷⁰ Vgl. KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 12 ff. (15.04.2021).

⁷¹ KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN (2001), veröffentlicht im Internet, S. 17 (15.04.2021).

⁷² Vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR ARBEIT UND SOZIALES (o. J. b.), veröffentlicht im Internet (12.01.2021).

⁷³ Vgl. ebd.

⁷⁴ Vgl. ebd.

⁷⁵ Vgl. ebd.

⁷⁶ Vgl. AGUINIS / GLAVAS (2012), S. 941.

⁷⁷ Vgl. ebd., S. 933.

⁷⁸ Vgl. GLAVAS (2016a), S. 1 f.

⁷⁹ Vgl. RUPP / MALLORY (2015), S. 216.

⁸⁰ Vgl. FREEMAN / MOUTCHNIK (2013), S. 6.

⁸¹ Vgl. GLAVAS (2016a), S. 144; vgl. JONES et al. (2017), S. 520.

⁸² Vgl. JONES et al. (2017), S. 2.

⁸³ Vgl. GLAVAS / GODWIN (2013), S. 17.

⁸⁴ Vgl. GLAVAS (2016a), S. 1f.

⁸⁵ Vgl. JONES et al. (2017), S. 2.

⁸⁶ Vgl. JONES et al. (2017), S. 3.

⁸⁷ Vgl. GLAVAS (2016a), S. 5.

⁸⁸ Vgl. KRISTOF (1996), S. 7.

⁸⁹ Vgl. KRISTOF et al. (2005), S. 284 ff.

⁹⁰ Vgl. ebd., S. 285.

⁹¹ Vgl. KRISTOF (1996), S. 3.

⁹² Vgl. KRISTOF et al. (2005), S. 288.

⁹³ Vgl. MUCHINSKY / MONAHAN (1987), S. 269.

⁹⁴ Vgl. KRISTOF (1996), S. 4.

⁹⁵ Vgl. MUCHINSKY / MONAHAN (1987), S. 271.

⁹⁶ Vgl. KRISTOF et al. (2005), S. 288.

⁹⁷ Vgl. KRISTOF (1996), S. 4.

⁹⁸ Vgl. edb., S. 3.

⁹⁹ Vgl. ebd., S. 3.

¹⁰⁰ Vgl. KRISTOF (1996), S. 4.

¹⁰¹ Vgl. KRISTOF et al. (2005), S. 288.

¹⁰² Eigene Darstellung in Anlehnung an KRISTOF (1996), S. 4.

¹⁰³ Vgl. KRISTOF (1996), S. 4.

¹⁰⁴ Vgl. SAEED et al. (2014), S. 243.

¹⁰⁵ Vgl. ALLEN et al. (2010), S. 51.

¹⁰⁶ Vgl. SHAHNAWAZ / JAFRI (2009), S. 159 f.

¹⁰⁷ Vgl. HOM et al. (2017), S. 530.

¹⁰⁸ Vgl. BILLS (1925), S. 426 f.

¹⁰⁹ Vgl. HOM et al. (2017), S. 531.

¹¹⁰ Vgl. HOM et al. (2017), S. 532 f.

¹¹¹ Vgl. DONOGHUE / CASTLE (2007), S. 361.

¹¹² Vgl. DONOGHUE / CASTLE (2007), S. 361.

¹¹³ Vgl. BARRICK et al. (1994), S. 528.

¹¹⁴ Vgl. MCELROY et al. (2001), S. 1295.

¹¹⁵ Vgl. DONOGHUE / CASTLE (2007), S. 361.

¹¹⁶ Vgl. DROEGE / HOOBLER (2003), S. 50.

¹¹⁷ Vgl. MOBLEY et al. (1978), S. 409 f.

¹¹⁸ Vgl. ebd., S. 412 f.

¹¹⁹ Vgl. ebd., S. 412 f.

¹²⁰ Vgl. NAWAZ / PANGIL (2016), S. 169.

¹²¹ Vgl. SCHWEPKER (2001), S. 48.

¹²² Vgl. ARNOUX-NICOLAS et al. (2016), S. 2.

¹²³ Vgl. SIMS / KROECK (1994), S. 946.

¹²⁴ Vgl. MCELROY et al. (2001), S. 1295.

¹²⁵ TETT / MEYER (1993), S. 262.

¹²⁶ Vgl. JUNG et al. (2012), S. 2148; vgl. HUANG / SU (2016), S. 42.

¹²⁷ Vgl. GHOSH / GURUNATHAN (2014), S. 181; vgl. DU et al. (2015), S. 319; vgl. SARFRAZ et al. (2018), S. 12.