Diese Arbeit beschäftigt sich mit einer interkulturellen Aufgabenstellung im Zuge der Fusion zweier interkultureller Unternehmen. Es wird an einer Personalentwicklungsmaßnahme der innerbetrieblichen Weiterbildung erörtert, ob und in welchem Umfang, Erfolge oder Misserfolge einer solchen interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme messbar sind. Um diese Zielstellung zu erreichen, wird ein fiktives Beispiel mit entsprechend unternehmerischen wie mitarbeiterbezogenen Zielbestimmungen durch die Verfasserin erarbeitet und dabei die momentanen tatsächlich in Umsetzung begriffene Fusion der Unternehmen Linde AG und Praxair, Inc. als Arbeitsgrundlage gewählt.
In einer sich immer mehr globalisierenden Wirtschaftswelt stellt sich für jedes Unternehmen, welches international tätig sein will, beziehungsweise im Unternehmen selbst Mitarbeiter unterschiedlicher Kulturen beschäftigt, die Unternehmensaufgabe, wie mit den Möglichkeiten der interkulturellen Zusammenarbeit das angestrebte Wirtschaftsziel des Unternehmens erreicht werden kann. Es muss unter anderem eine Strategie der Personalentwicklung etabliert werden, wodurch interkulturelle Zusammenarbeit unterstützt und weiterentwickelt werden kann. Ein Konzept, welches sich mit dem bewussten Umgang mit der Vielfalt innerhalb des Unternehmens und der Chancengleichheit innerhalb der Arbeitswelt beschäftigt, ist das Diversity Management. Es ist zu diskutieren, welche konkreten Maßnahmen der Personalentwicklung bei der Bewältigung dieser Unternehmensaufgabe zur Verfügung stehen und welche Grenzen bestehen. Wird die interkulturelle Zusammenarbeit effizient gestaltet, kann sie, einem international tätigen Unternehmen, Arbeitsschritte erleichtern und diesem zum Erfolg verhelfen. Insbesondere das Management von Unternehmensfusionen hat sich stark auf die Eingliederung unterschiedlicher Kulturen vorzubereiten. Dabei wird das Management, Kommunikationsbarrieren, fehlende Gruppenidentität, Vorurteile und Stereotypen, zu analysieren und zu lösen haben. Ein frühzeitiges und durchgehendes Management der Post-Merger Integration ist notwendig.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Diversity Management
2.2 Interkulturelle off-the-job Personalentwicklungsmaßnahmen als Teilbereich der Personalentwicklung
2.3 Phasensystem interkultureller Personalentwicklung
3 Phasen interkultureller Personalentwicklung
3.1 Erörterung der fiktiven Ausgangssituation - Unternehmensprofile
3.2 Zielbestimmung
3.3 Durchführung der Problem- und Bedarfsanalyse
3.4 Planung der interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme
3.5 Durchführung der interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme
3.5.1 Mapping
3.5.2 Bridging
3.5.3 Integrating
3.6 Erfolgskontrolle der interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme
4 Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen den Integrationsprozess bei Unternehmensfusionen unterstützen können, und analysiert dabei die messbaren Erfolge sowie die Grenzen aus personalwirtschaftlicher Sicht.
- Grundlagen des Diversity Managements
- Phasensysteme für interkulturelle Personalentwicklung
- Methoden der Bedarfsanalyse und Anbieterselektion
- Integrationsstrategien (Mapping, Bridging, Integrating)
- Erfolgskontrolle und Rentabilitätsmessung von Bildungsmaßnahmen
Auszug aus dem Buch
3.5.1 Mapping
Damit ein Unternehmen nachhaltig auf dem internationalen Markt bestehen kann, braucht es Manager und Mitarbeiter, die ein offenes und globales Mindset mit sich bringen, so HANKE und HRUBY in der Zeitschrift TRANSFER. 80
„Als Global Mindset wird die Fähigkeit definiert, unterschiedliche Kulturen zu verstehen und diese miteinander in Einklang zu bringen.“81
In der ersten Phase wird versucht genau dieses Mindset zu entwickeln und die relevanten Unterschiede zwischen den Kulturen der Mitarbeiter aufzudecken. Dabei werden Aspekte wie Herkunft, Geschlecht und Kultur aber auch verdeckte Aspekte wie Ausbildung, Arbeitserfahrung, Werte und Kompetenzen betrachtet.82
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit führt in die Relevanz interkultureller Personalentwicklung im Kontext zunehmender Globalisierung und Unternehmensfusionen ein.
2 Begriffliche Grundlagen: Es werden zentrale Konzepte wie Diversity Management, die Systematik der Personalentwicklung und der Phasenverlauf der interkulturellen Weiterbildung definiert.
3 Phasen interkultureller Personalentwicklung: Anhand einer fiktiven Fusion zwischen Linde und Praxair werden die Phasen von der Bedarfsanalyse über die Durchführung bis zur Erfolgskontrolle praxisnah erläutert.
4 Schlussbemerkung: Die Arbeit resümiert, dass eine strukturierte Personalentwicklung essenziell für das Gelingen kultureller Integration ist, betont jedoch auch die Schwierigkeiten der exakten Erfolgsmessung.
Schlüsselwörter
Diversity Management, Interkulturelle Personalentwicklung, Post-Merger Integration, Unternehmenskultur, Personalwirtschaft, Bildungscontrolling, Nutzwertanalyse, MBI-Ansatz, Mapping, Bridging, Integrating, Erfolgskontrolle, Return-on-Investment, Mitarbeiterqualifizierung, Global Mindset.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Planung und Umsetzung interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen im Rahmen von Unternehmensfusionen, um die kulturelle Integration der Mitarbeiter zu fördern.
Welches Szenario dient als Grundlage für die Untersuchung?
Als fiktives Arbeitsbeispiel wurde die Fusion der Unternehmen Linde AG und Praxair, Inc. gewählt.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Es soll erörtert werden, ob und in welchem Umfang Erfolge oder Misserfolge interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen messbar sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Auswahl des Bildungsanbieters verwendet?
Die Autorin nutzt eine Nutzwertanalyse, um verschiedene Weiterbildungsangebote nach Kriterien wie Kosten, Praxisbezug und Inhalt zu bewerten.
Welche Ansätze werden zur Integration verschiedener Kulturen in Teams genutzt?
Der MBI-Ansatz, bestehend aus den Phasen Mapping, Bridging und Integrating, wird als strategischer Rahmen für die Teamentwicklung herangezogen.
Was sind die wichtigsten Kennzahlen zur Erfolgsmessung?
Neben pädagogischen Evaluationsmodellen wie dem von Kirkpatrick wird der Return-on-Investment (ROI) als betriebswirtschaftliche Messgröße diskutiert.
Welche Rolle spielt die "Transferlücke" bei interkulturellen Trainings?
Die Transferlücke beschreibt die Herausforderung, dass außerhalb des Arbeitsplatzes erlernte Kompetenzen in den realen Berufsalltag übertragen werden müssen, was durch verschiedene Faktoren wie Vorgesetztenverhalten erschwert werden kann.
Wie definiert die Autorin den Begriff "Global Mindset"?
Im Sinne von Hanke und Hruby wird ein Global Mindset als die Fähigkeit definiert, unterschiedliche Kulturen zu verstehen und diese erfolgreich miteinander in Einklang zu bringen.
- Citar trabajo
- Lisa Hausmann (Autor), 2018, Interkulturelle Personalentwicklungsmaßnahmen im Diversity Management. Maßnahmen und Grenzen aus personalwirtschaftlicher Perspektive, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1158904
