Management von Veränderungsprozessen unter Berücksichtigung von Widerstand

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Veränderungsmanagement
2.1. Grundlagen
2.2. Widerstand gegen Veränderung
2.3. Vorgehen
2.3.1. Fehler
2.3.2. Veränderungsverfahren
2.3.3. Management von Veränderungen

3. Einführung einer Datenbank
3.1. Ausgangssituation
3.2. Idee und Einführung
3.3. Erweiterung
3.4. Betrieb
3.5. Verhalten

4. Stellungnahme

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einführung

"Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die Einen Schutzmauern, die Anderen bauen Windmühlen." Chinesische Weisheit

Veränderungen hat es in der Geschichte der Menschheit bereits immer gegeben. Dennoch wird immer deutlicher spürbar, dass sich das Tempo des Wandels immer mehr erhöht. Diesem Prozess sind in erster Linie Unternehmen aber auch der Mensch selbst ausgesetzt. Ein großer Faktor dabei ist unter anderem der rasche Fortschritt der Technik, der Unternehmen veranlasst, Veränderungen anzustreben.

In vielen Fällen ist es nötig, im Rahmen von Veränderungen große Eingriffe in bestehende Strukturen vorzunehmen, wobei in erster Linie Mitarbeiter betroffen sind. Dies führt häufig zu Blockaden und Widerstand gegen den Wandel.

In den letzten Jahren konnte jedoch ein positiver Trend erzielt werden, wonach Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert werden. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, durch das Miteinbeziehen der Mitarbeiter Veränderungen effizienter umsetzen zu können, was ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist.

2. Veränderungsmanagement

2.1. Grundlagen

Veränderungsmanagement beschäftigt sich in erster Linie mit Veränderungsprozessen auf persönlicher aber auch auf Unternehmensebene. Eine weitere Bezeichnung von Veränderungsmanagement ist Change Management. Change Management bedeutet nach Kostka, C. et. al. (2006, S.7), Veränderungsprozesse sowohl auf persönlicher aber auch auf Unternehmensebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Dies beinhaltet neben strategischer Planung, Umsetzung von Maßnahmen sowie die Entwicklung von Mitarbeitern auf persönlicher Ebene. Ob eine Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann, ist in erster Linie davon abhängig, wie eine Organisation die jeweiligen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbindet.

Nefiodow (1999) beschreibt die Veränderungszyklen nach der Theorie von Nikolai Kondratieff. Demnach wächst und schrumpft die Wirtschaft in regelmäßigen Zyklen, wobei abzulesen ist, dass jede bahnbrechende Innovation eine steigende Konjunktur zur Folge hatte.

Aus Abbildung 1 ist zu entnehmen, dass der 5. Kontratieff nun dem Ende zugeht, welche die erste Innovation war, die nicht mit Bodenschätzen, Prozessen zur Umwandlung von Stoffen oder Energien im Zusammenhang stand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontratieff-Zyklus

Quelle: http://www.sdi-research.at/lexikon/kondratjew-zyklus.html

Nach Kostka, C. (2006, S. 10) wird prognostiziert, dass im 6. Kontratieff der gesellschaftliche Bedarf nach Gesundheit im Vordergrund stehen wird. Weiters prophezeit der Zukunftsforscher Nefiodow, dass der nächste Innovationsschub in erster Linie davon abhängig ist, dass in Zukunft die weichen Faktoren effizienter genützt werden. Betroffen sind vorrangig soziale Kompetenzen im Umgang mit Menschen, da davon ausgegangen wird, dass große Fortschritte von der Art abhängig sind, wie die Zusammenarbeit von Menschen gestaltet wird.

Es liegt in der Natur des Menschen, dass Veränderung jeglicher Art mit einer Abneigung begegnet wird. In Abbildung 2 werden nach Kostka, C. et al (2006, S. 11) sieben typische Phasen im Veränderungsprozess durchlaufen, wobei jede Phase unterschiedliche Begleitung seitens des Managements erfordert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen in Veränderungsprozessen Levin (1974), Schmidt-Tanger (1998) Quelle: http://www.loquenz.de/pdf/trauerarbeit_im_betrieb.pdf

Nachfolgend werden die Phasen der Veränderung nach Kostka, C. (2006, S.12) angeführt:

1. Schock , Überraschung
2. Verneinung, Ablehnung
3. Rationale Einsicht
4. Emotionale Akzeptanz
5. Ausprobieren, Lernen
6. Erkenntnis
7. Integration

2.2. Widerstand gegen Veränderung

Der Mensch bringt häufig eine Ablehnung gegenüber Veränderungen entgegen. Diese Ablehnung kann sich auf verschiedene Arten zeigen, wie in Abbildung 3 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Symptome für Widerstand

Quelle nach Doppler, Lauterburg (2002, S. 326) [online]: http://books.google.at/books?id=XdTTnAzpMFAC&pg=PA72&lpg=PA72&dq=%22symptome

+f%C3%BCr+widerstand%22&source=web&ots=gcnp3Zmr7R&sig=7uKikDpLPvyaP4g403Jc xmhBVS4&hl=de

Da Veränderungen häufig als persönliches Risiko gesehen werden, werden nach Kostka, C. (2006, S. 14) je nach Akzeptanz nachfolgende unterschiedliche Muster klassifiziert:

PROMOTOREN sind eine kleine Gruppe, die der Veränderung positiv gegenüber steht, welche von Beginn an in den Veränderungsprozess integriert werden soll.

SKEPTIKER befürchten sachliche Risiken, wie beispielsweise eine Verschlechterung der Situation. Diese Gruppe sollte später miteinbezogen werden.

BREMSER fürchten eher persönliche Risiken, wie zB Verlust von Arbeitsplatz. Diese Gruppe sollte ebenfalls später miteinbezogen werden.

GEGNER hingegen erwarten persönliche und sachliche Risiken, wobei die Reaktion in Aggression bzw. Verlassen des Unternehmens sein kann. Diese Gruppe kann nur durch Erfolge überzeugt werden.

2.3. Vorgehen

Um Veränderungen umsetzen zu können, sollten nach Kotter, J. (1996) folgende Fehler vermieden werden.

2.3.1. Fehler

1. Duldung von zu viel Selbstherrlichkeit

zB durch sichtbares Fehlen von Krisen, Verharmlosen der Realität

2. Keine Führungskoalition

Autoritäre Führung ist zur Überwindung der Trägheit nötig

3. Unterschätzen der Kraft der Vision

Fehlt eine eindeutige und klar verständliche Vision, so fehlt die wegweisende Richtung

4. Mangelnde Kommunikation der Vision

Mitarbeiter engagieren sich besser, wenn die Veränderung durchführbar und nützlich erscheint.

5. Visionsblockierende Hindernisse

Werden Veränderungsprozesse durch unterschiedliche Hindernisse blockiert, so sinkt die Motivation der Mitarbeiter

6. Fehlende Planung kurzfristiger Erfolge

Da die meisten Veränderungsprozesse mehrere Jahre dauern, dient es der Motivation, kurzfristig umsetzbare Erfolge einzuplanen.

7. Verfrühte Erklärung des Sieges

Führt dazu, dass Veränderungsprozess einerseits nicht abgeschlossen und andererseits nicht verinnerlicht wurde.

8. Veränderungen werden nicht in der Unternehmenskultur verankert Veränderungen wurden nicht stabilisiert und alte Muster werden wieder angenommen.

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