Gesunde Führung und Kompetenzen im digitalen Zeitalter

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Digitalisierung innerhalb der Wirtschaft
1.2 Effekte der Digitalisierung innerhalb der Führungsebene

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Digitalisierung
3.1.1 Begriffsdefinition
3.1.2 Evolutionsstruktur des digitalen Zeitalters
3.1.3 Entstehung, Charakteristik und Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0
3.2 Führung
3.2.1 Verständnis von Führung
3.2.2 Gesunde Führung
3.2.3 Digital Leadership und digitales Mindset
3.2.4 Führungsentwicklung und -theorien: Früher vs. Heute
3.2.4.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze
3.2.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
3.2.4.3 Situationstheoretische Ansätze
3.2.4.4 Beziehungsorientierte Ansätze
3.2.4.5 Neue Leadership-Ansätze
3.2.4.6 Aktuelle Leadership-Ansätze
3.2.4.7 Implizite Führungsansätze
3.2.5 Führung und Kompetenzen
3.2.5.1 Kompetenzen
3.2.5.2 Kompetenzmodelle
3.2.5.3 Kompetenzentstehung
3.2.5.4 Kompetenzerfolgsmessung
3.2.5.5 Führungskompetenzen
3.2.5.6 Aufgaben- und Anforderungsanalyse
3.2.5.7 „Kode“-Kompetenzmodellierung
3.2.5.8 Kompetenzkataloge und Gewichtung
3.2.5.9 Ausbildung von Kompetenzen
3.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.3.1 Begriffsdefinition
3.3.2 Arbeitsschutz
3.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
3.3.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement
3.3.5 Medizinische Leistungen
3.3.6 Digitales betriebliches Gesundheitsmanagement
3.4 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte
3.4.1 Demografischer Wandel, War for Talents und Krankenstand
3.4.2 Pandemiesituation während Covid-19
3.5 Einfluss von Führungsverhalten auf die Gesundheit von Beschäftigten

4 Methodik
4.1 Ein- und Ausschlusskriterien
4.2 Suchstrategie
4.3 Literaturauswahl

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Ergebnisbetrachtung in Anbetracht des Kenntnisstands
6.2 Methodenkritik und Reflexion der Recherche
6.3 Ausblick

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

9.1 Abbildungsverzeichnis

9.2 Tabellenverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Kompetenzatlas
Anhang 2: Identifizierte Schlüsselthemen sowie Wechselbeziehungen zwischen Arbeitsgestaltung und Führungsarbeit
Anhang 3: 4.0 Leadership Matrix
Anhang 4: Matrix zur Darstellung der wichtigsten Ergebnisse

1 Einleitung und Problemstellung

1.1 Digitalisierung innerhalb der Wirtschaft

Wir mailen, posten, bloggen, skypen, googeln, bestellen online, vernetzen uns in beruflicher Hinsicht via XING und LinkedIn, nutzen Apps, schauen YouTube, recherchieren auf Wikipedia und speichern Daten in nicht greifbaren Clouds. Entsprechend hat sich unsere Gesellschaft innerhalb der letzten Jahre aufgrund der zunehmenden Digitalisierung grundlegend gewandelt. Das alltägliche Leben ist für viele ohne Computer, Internet und Smartphones gar nicht mehr vorstellbar (Brosi et al., 2015, S. 155). Ganze Branchen erfahren auf ähnliche Weise eine Revolution: Intelligente Software, leistungsfähigere Technologie, hochentwickelte Robotik, 3D-Druck und Big Data machen dies möglich (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. J.a).

Um als Dienstleistungsgesellschaft und Industrienation wettbewerbsfähig zu bleiben, ist eine starke digitale Wirtschaft unabdinglich. Für Deutschland sind die sogenannten Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) enorm wichtig, da sie Produktivität, Innovation, wirtschaftliches Wachstum, Wohlstand und Arbeitsplätze fördern. Mit etwa 85 Milliarden Euro und einem Anteil von 4,7 Prozent trägt die Branche außerdem mehr zur gewerblichen Wertschöpfung bei als traditionellere Bereiche wie der Maschinen- oder Automobilbau.

Weltweit werden innerhalb der Branche, durch 86.000 Unternehmen und 900.000 Beschäftigte, Umsätze von 228 Milliarden Euro generiert. Dabei schaffen 1.000 IKT-Arbeitsplätze 941 weitere in vorgelagerten Branchen. Im Zuge der Digitalisierung ist eine potenzielle Produktivitätssteigerung für Unternehmen von bis zu 30 Prozent möglich. Außerdem lassen sich die Chancen Deutschlands im digitalen Bereich weiter erschließen (Bundesregierung, 2014, S. 5). Aktuell befindet sich Deutschland im 15-Länder-Vergleich auf dem fünften Platz (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2014, S. 31). Innerhalb der Zeitspanne von 1998 bis 2012 liegt der, auf die Digitalisierung zurückführbare, Wachstumseffekt der deutschen Wirtschaft bei 0,5 Prozent pro Jahr. Dies entspricht einem Anteil von etwa einem Drittel am Gesamtwirtschaftswachstum (Bitkom, 2013, S. 17). Traditionelle Branchen und Unternehmen geraten unter Zugzwang, man spricht von der vierten industriellen Revolution oder der „Industrie 4.0“, deren zentrales Merkmal die Automatisierung und Vernetzung von Prozessen und Komponenten ist, welche schließlich zu strukturverändernden Prozessinnovationen führt (Bertschek, 2015, S. 3; Hirsch-Kreinsen & Weyer, 2014, S. 2 f.).

Es handelt sich also um einen industriellen Paradigmenwechsel (Kagermann et al., 2016, S. 5). Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie führt diesen Gedanken mit dem „Internet der Dinge“ und dem „Internet der Dienste“ weiter. Objekte und Alltagsgegenstände werden intelligent. Sie können per Software gesteuert und mit der Außenwelt sowie untereinander vernetzt werden (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. J.b). Es entstehen Entwicklungs- und Dienstplattformen, um webfähige Dienste einfacher zu kreieren und im Internet anzubieten (Bundesministerium für Energie und Wirtschaft, o. J.c). Aufgrund des enormen Einflusses der Digitalisierung auf Gesellschaft, Arbeit und Unternehmen, wird sie auch als „Digital Economy“ bezeichnet (Petry, 2016, S. 11). Die hier beschriebene Wendung innerhalb der Wirtschaft veranschaulicht die unabdingbare Notwendigkeit für Unternehmen in die voranschreitende Digitalisierung zu investieren, um auch künftig und langfristig am Markt erfolgreich zu sein.

1.2 Effekte der Digitalisierung innerhalb der Führungsebene

Mit der Digitalisierung gehen nicht nur Veränderungen von Geschäftsmodellen und Arbeitsgestaltung einher. Künstliche Intelligenz, mobile Vernetzung, intelligente Software-Lösungen und Co. stellen auch veränderte Anforderungen sowie Chancen und Risiken an Führungskräfte. Selbstorganisation und selbstorganisiertes Lernen von Mitarbeitern ist gefragt (Brosi et al., 2015, S. 155). Dadurch, dass Digitalisierung vielfältige Möglichkeiten wie arbeiten im Homeoffice oder multilokal ermöglicht, oder dass Mitarbeiter weltweit verteilt sind, wird auch das Thema Führung auf Distanz immer bedeutsamer. Daher ist es für Führungskräfte zunehmend erforderlich, sich mit neuen technischen (Kommunikations-) Tools auseinanderzusetzen, um alle Mitarbeiter erreichen und führen zu können. Sowohl die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen, als auch der Umgang mit neuen Technologien können für Führungskräfte und deren Mitarbeiter Herausforderungen darstellen. Der Erwerb geeigneter Fähigkeiten und Kompetenzen ist unabdingbar für einen erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung. Führung im Kontext der Digitalisierung stellt dabei keine explizite Angelegenheit für die IT-Abteilung eines Unternehmens dar, sondern betrifft Führungskräfte im Topmanagement vieler relevanter Branchen (Weinman, 2015, S. 13). Doch was verändert sich im Bereich Führung und auf was müssen sich Führungskräfte einstellen? Entscheidungsfähigkeit und Macht werden immer mehr auf kooperierende Teams und Projektgruppen verteilt. Der Einzelne wird Teil eines Kooperationsnetzes (Initiative Neue Qualität der Arbeit, o. J., S. 17).

Es bedarf neuer Mittel und Wege, um den Anforderungen am Markt gerecht zu werden, denn Entwicklungen sollen möglichst schnell und effizient nach vorne getrieben werden. Führungskräfte müssen sich dieser Werkzeuge bedienen, um das Überleben der Organisation zu gewährleisten. Entsprechende Kompetenzen innerhalb der Führungsebene werden fokussiert (Blumenthal et al., 2012, S. 33). Um der voranschreitenden Digitalisierung zu entsprechen, sind also digitale Führungskompetenzen erforderlich, welche weitreichender als klassische Führungskompetenzmodelle aufgebaut sind. Der digitale Einfluss wird in bestehenden Kompetenzmodellen zumeist entweder unzureichend oder gar nicht beachtet (Ciesielski & Schultz, 2016, S. 113 f.; Erpenbeck et al., 2013, S. 67).

Der Begriff „Digital Leadership“ beschreibt ein solches digitales Kompetenzmodell, welches sich zum Ziel gesetzt hat, mit entsprechenden Konzepten schnellstmöglich auf die Dynamik am Markt zu reagieren, durch flexibles Handeln sowie Innovationsfähigkeit langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und den digitalen Wandel innerhalb des Unternehmens voranzutreiben (Fitzgerald et al., 2013).

2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, im Rahmen einer systematischen Übersichtsarbeit die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Führungsarbeit darzustellen. Hierzu werden bisher veröffentlichte, uneinheitliche Publikationen zusammengefasst, um schließlich ein entsprechendes Kompetenzprofil abzuleiten. Es gilt, insbesondere aufzuzeigen, inwieweit sich Führung im Zeitalter der Digitalisierung verändert, welche Anforderungen und Herausforderungen an eine Führungskraft gestellt werden, welche Aufgaben und Schlüsselkompetenzen für einen „Digital Leader“ wichtig sind und wie entsprechende Soft Skills potenziell erworben werden können.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Zum Einstieg in eine systematische Übersichtsarbeit bedarf es einer unsystematischen Vertrautmachung, um ein grundlegendes Verständnis zum Thema zu entwickeln (vom Brocke et al., 2015; Durach et al., 2017). Innerhalb des folgenden theoretischen Kapitels dieser Arbeit gilt es also einen umfassenden Überblick über die Themen „Führung“ sowie „Digitalisierung“ zu schaffen. Dabei steht die Rolle der Führungskraft generell, aber vor allem auch im Wandel der Zeit, im Fokus.

Zuvor gilt es zu klären, in welchem Zeitalter die Menschheit aktuell agiert, wie diese definiert ist und welche Chancen, Risiken und Herausforderungen sie birgt. Zudem soll der Einfluss einer Führungskraft auf die Gesundheit der Beschäftigten dargestellt werden. Dies ist vor allem in Anbetracht einer virtuellen Führung auf Distanz ein nicht zu unterschätzendes Thema.

3.1 Digitalisierung

3.1.1 Begriffsdefinition

Etwas zu digitalisieren bedeutet Daten und Informationen digital darzustellen. Alternativ beschreibt es die Umwandlung eines analogen Signals in ein digitales (Bibliographisches Institut GmbH, o. J.). Man versteht darunter die Verwendung sogenannter SMACT-Technologien, die sich aus den folgenden Bestandteilen zusammensetzen: Social, Mobile, Analytics (auch Big Data), Cloud und (Internet-of-)Things (Bloem et al., 2014, S. 3). Die Digitalisierung bezeichnet also die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform, kann aber auch als Veränderungsprozess verstanden werden, der durch die Einführung digitaler Technologien und Anwendungssysteme hervorgerufen wird (Hess, 2019).

Petry (2016, S. 22) betitelt die Digitalisierung als Transformationsprozess von Unternehmen und ganzen Branchen, der durch technologische Entwicklungen ermöglicht wird und strategische, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen birgt. Jene digitale Transformation beherbergt den Einsatz neuer digitaler Technologien (social media, mobile analytics, embedded systems) um wesentliche Geschäftsverbesserungen wie die Optimierung der Kundenerfahrung, die Rationalisierung der Abläufe oder die Schaffung neuer Geschäftsmodelle zu ermöglichen (Fitzgerald et al., 2013, S. 2).

3.1.2 Evolutionsstruktur des digitalen Zeitalters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Evolutionsstufen des digitalen Zeitalters (Lemke & Brenner, 2014)

Das digitale Zeitalter beginnt mit der Vernetzung von Computern und der Entwicklung des „World Wide Web“. Der Beginn dieses Evolutionszeitraums wird in etwa auf das Jahr 1990 deklariert. Im Jahr 1991 entsteht beispielsweise die erste Webseite. Diese Stufe ermöglicht den Austausch von multimedialen Dateien mithilfe des Internetbrowsers zur grafischen Darstellung. Bekannte Unternehmen wie „Amazon“ oder „Google“ entstehen. Die zweite Evolutionsstufe beginnt im Jahre 2000. Digitale Dienste setzen sich durch und werden weltweit akzeptiert. Mobile Endgeräte mit Internetzugriff werden marktfähig. Tragbare Musikplayer sowie Smartphones werden von heutzutage bekannten Unternehmen wie „Apple“, „Samsung“ oder „Huawei“ vertrieben. Dabei setzen sich entsprechende Neuerungen wie der „Touchscreen“ durch. Mittlerweile bilden sogenannte „Apps“ das Maß der Dinge, um dem Nutzer eine entsprechende Benutzerfreundlichkeit sowie Funktionalität zukommen zu lassen. Zudem entstehen soziale Medien wie „Facebook“ und digitale Dienste wie „WhatsApp“, welche die zwischenmenschliche Interaktion sowie Kommunikation fundamental beeinflussen. Etwa die Hälfte der Weltbevölkerung ist inzwischen innerhalb dieser digitalen Angebote unterwegs und entsprechend vernetzt. Die dritte Stufe der Evolution beginnt im Jahr 2015 und kann als Reifeprozess dieser digitalen Gegebenheiten verstanden werden. Die Vernetzung von Alltagsgegenständen steht im Mittelpunkt. Diese werden durch etwaige digitale Lösungen ergänzt und zeichnen sich schließlich durch intelligente oder smarte Funktionen aus. Innerhalb der Stufe wurde zudem der sogenannte 3D-Druck entwickelt, welcher dreidimensionales Scannen sowie Drucken ermöglicht. Es resultieren riesige digitale Geschäftsmodelle, die monopolähnliche Züge annehmen.

Außerdem entstehen neue Möglichkeiten der Überwachung und Ausspähung, welche eine Sensibilisierung hinsichtlich des Datenschutzes, der Privatsphäre und potenzieller Cyberkriege zur Folge haben. Die vierte Evolutionsstufe wird als vollkommene Verschmelzung der digitalen sowie realen Welt verstanden und beginnt etwa im Jahr 2030. Die Robotik und die digitale Vernetzung sind zu diesem Zeitpunkt ein integraler Bestandteil der Gesellschaft. Einkommens- sowie Vermögensstrukturen befinden sich zudem im Wandel. Cyberkriminalität und Cyberkriege gelten als omnipräsente Konfliktformen.

Generell ist zu sagen, dass keine punktgenauen Abgrenzungen zwischen den einzelnen Stufen getroffen werden können, da fließende Übergänge und globale Unterschiede dies verhindern (Lemke & Brenner, 2014).

3.1.3 Entstehung, Charakteristik und Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

Spricht man über die Entwicklung der Wirtschafts- und Arbeitswelt, ist von drei Megatrends die Rede. Hierbei handelt es sich um die voranschreitende Globalisierung, den Strukturwandel hin zur Dienstleistung und die Entstehung einer Wissensgesellschaft (Mangold, 1999, S. 12).

Die Globalisierung sorgt für internationalen Wettbewerb und übt Leistungsdruck auf die Unternehmen aus. Die Einführung neuer Managementmethoden entlastet dahingehend, dennoch unterliegen sie ökonomischen Kennzahlen und dem Wunsch der Führungsperson. Mitarbeiter spielen eine untergeordnete Rolle und müssen mit hohen Arbeitsbelastungen sowie Entlassungen rechnen (Rudow, 2004). Durch den Strukturwandel hin zu Dienstleistungen aller Art verändern sich sowohl Arbeitsanforderungen als auch die generelle Personalsituation. Aufgrund der rationalen und technischen Prägung des Arbeitslebens und des Personalabbaus, müssen weniger Arbeiter mehr leisten und flexibler agieren, während die Tätigkeiten komplexer werden und die Arbeitsplatzsicherheit in den Hintergrund rückt. Gleichzeitig nehmen psychische Belastungen zu, während physische abnehmen (Griefhahn & Golka, 2006).

Aufgrund des demografischen Wandels (vgl. 3.4.1), des jahrelangen Abbaus jüngerer Mitarbeiter und der Frühverrentung der Belegschaft, befinden sich Unternehmen nun gezwungenermaßen in einem Umdenkungsprozess (Weinreich & Weigl, 2011). Auch künftige Arbeitsvorstellungen sind geprägt durch intensivere und konzentriertere Aufgaben, welche zeitlich begrenzter und psychisch belastender auftreten. Produktivität und Effektivität stehen im Mittelpunkt (Opaschowski, 2008, S. 93). Demnach ist ebenfalls mit einem Anstieg des Frauenanteils zu rechnen.

Diese wollen ausgiebigere Karrierewege einschlagen und werden vermehrt in Führungspositionen etabliert. Die Arbeitswelt muss sich an derartige Gegebenheiten erst anpassen. Flexible Arbeitszeitmodelle sowie das Angebot einer Kinderbetreuung können hier angedacht werden (Weinreich & Weigl, 2011, S. 29).

Begriffe wie „Industrie 4.0“, „Digitalisierung“ und „New Work“ umschreiben den Start einer neuen Epoche, der „Arbeit 4.0“. Darunter versteht man jegliche Merkmale, welche die künftige Arbeitswelt beschreiben, prägen und umgestalten. Diese Umgestaltung wird durch den Einsatz neuer Technologien wie Drohnen, Roboter, 3D-Druck, automatisiertem Fahren, intelligenten Häusern und digitalen Beratungen über das Internet getragen. Die Digitalisierung (vgl. 3.1.1) und vernetztes Arbeiten komplettieren diesen Vorgang (Wiessmann, 2017). Die Verkettung von Technologien, Prozessen, Dienstleistungen und Menschen steht hier im Mittelpunkt und ermöglicht eine herausragende Qualität, Reichweite und Tiefe. Dies führt zu gravierenden Veränderungen in Anbetracht der vorherrschenden Arbeitsbedingungen und Produktionsweisen (Hasselmann et al., 2017). Dementsprechend birgt die „Arbeitswelt 4.0“ enorme Chancen bezüglich der Mitarbeitergesundheit. Außerdem nimmt die Flexibilität innerhalb dieser Epoche stark zu (Afflerbach & Gläsener, 2016). Die steigende Nutzung digitaler Lösungen ermöglicht zudem eine schnelle Informationsverfügbarkeit via mobilem Endgerät sowie Computer (Kaiser & Matusiewicz, 2018, S. 2). Körperliche Belastungen nehmen zwar ab, dennoch schürt diese Wendung auch anderweitige Belastungsfaktoren, Herausforderungen, Ängste sowie Unsicherheiten. Andauernde Ängste und Belastungen können dabei gesundheitsgefährdende Folgen haben (Spieß & Fabisch, 2017). Es entstehen neue Berufsbilder und Branchen, welche wiederum eigene Anforderungen und Tätigkeiten beherbergen (Wiessmann, 2017).

Hinzukommend wandelt sich das Verhältnis zwischen Arbeiter und seinem Beruf. Eine strikte Trennung ist seltener möglich. Eine erhöhte Flexibilität sowie Eigenverantwortung und ständige Erreichbarkeit sind gefragt. Zeitgleich wird seitens der Arbeitnehmer die Möglichkeit zur individuellen Gestaltung des Arbeitsalltags gefordert (Afflerbach & Gläsener, 2016). Mit verdichteten Arbeitsabläufen, gesteigertem Arbeitstempo sowie der essenziellen Anwendung von Multitasking muss gerechnet werden (Institut DGB-Index Gute Arbeit, 2017). Permanentes Dazulernen legt den Grundstein, um den steigenden psychischen Anforderungen, der schnelleren Informationsübermittlung und dem anwachsenden Wissenstand standzuhalten. Gerade das Wissen ist mittlerweile, neben Boden, Kapital und Arbeit, zu einem der wichtigsten Güter geworden (Weinreich & Weigl, 2011).

Aufgrund der Globalisierung sind auch sprachliche und kulturelle Barrieren durch entsprechende Kompetenzen auszugleichen. Die Digitalisierung und die damit verbundene permanente Erreichbarkeit kann aber ebenfalls gesundheitsgefährdende Folgen haben, da die Vereinbarkeit von Beruflichem und Privatem schwierig zu lösen ist. Diese Vereinbarkeit wird auch „Work-Life-Balance“ genannt und steht für das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit (Rudow, 2004).

Innerhalb der „Arbeitswelt 4.0“ werden wiederum drei eindeutige Megatrends festgelegt. Dazu zählen Mobilität, Individualisierung und Unsicherheit. Unsicherheit resultiert aus dem allgemeinen Rationalisierungsdruck. Variierende Anpassungen von Abläufen und Arbeitsverhältnissen erschweren eine strikte Planung der Karriere und schüren Unsicherheiten. Ein weiterer Trend, der sich auf die Notwendigkeit von räumlicher, körperlicher, gedanklicher, tätigkeitsbezogener, kommunikativer, technologischer sowie sozialer Mobilität stützt, veranschaulicht durch sein Ausmaß gleichzeitig den dafür notwendigen weitreichenden Kompetenzenkatalog. Sind diverse Mobilitäten nicht gegeben, gestalten sich mögliche Folgen ebenso weitreichend. Körperliche Beschwerden, Überforderung, soziale Isolation sowie Entlassungen definieren etwaige Beispiele. Die Individualisierung steht für die Wandlung von bloßem Abarbeiten vorgegebener Aufgaben hin zu mehr Selbstverantwortung. Der Fokus auf persönliche Interessen wird gesetzt (Weinreich & Weigl, 2011).

Die „Diversity“, auch Vielfältigkeit genannt, setzt sich aus der Verschiedenheit, der Ungleichheit und der Individualität zusammen und ist ein ebenso wichtiges Thema innerhalb der „Arbeitswelt 4.0“ und der dazugehörigen Individualisierung (Stangel-Meseke et al., 2015). Diese wird in Zukunftsprognosen als omnipräsent eingestuft, da sie nahezu alle Lebensbereiche beeinflusst (Zukunftsinstitut, o. J.). Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung stehen diesbezüglich im Mittelpunkt. Anderweitige Sichtweisen werden nicht mehr ohne Weiteres akzeptiert, sondern persönlich überprüft und angepasst. Der Hang zur Vielfältigkeit hängt mit der Globalisierung sowie Digitalisierung zusammen. Aufgrund der Kombination mit der ansteigenden Mobilität wird von nun an global nach passgenauen Angeboten gesucht. Produkte und Dienstleistungen müssen weltweit völlig neuen Anforderungen gerecht werden (Horx, 2011). Der resultierende Umstand einer gesteigerten beruflichen Verantwortung mündet in einem Druck, zu dessen Bewältigung unter anderem ein gutes Selbstmanagement, Führungsqualitäten und eine entsprechende Aufgabenstrukturierung sowie Selbstqualifikation erforderlich sind (Weinreich & Weigl, 2011). Die Situation der Arbeiter wird durch die unzähligen Wahlmöglichkeiten, welche einen enormen Entscheidungsdruck auslösen, getrübt.

Dies führt zu einer Werteänderung innerhalb der Wirtschaft. Unternehmen orientieren sich nicht länger an homogenen Gruppen, sondern forcieren die heterogenen Wünsche der Kunden sowie Mitarbeiter (Horx, 2011). Unternehmerische Ziele und die Individualität von Kund- und Belegschaft gilt es nun bestmöglich miteinander zu vereinbaren.

Das sogenannte „Diversity Management“ kümmert sich um genau diese Bestrebungen, welche sich auf gesellschaftlicher, organisatorischer und mitarbeiterorientierter Basis äußern (Müller & Sander, 2011). Die Erreichung der Frauenquote steht der gesellschaftlichen Ebene gegenüber, während das Schaffen einer Interkulturalität organisatorischer Natur ist. Indem einzelnen Personen die Möglichkeit der Weiterentwicklung eröffnet wird, kann die mitarbeiterorientierte Ebene abgedeckt werden. Eine Diversität gilt es anzustreben, um eine von Unterschiedlichkeit geprägte Belegschaft zu ermöglichen (Stangel-Meseke et al., 2015). Die Wertschätzung dieser liegt hinzukommend im Fokus. Zeitgleich stärkt das Fördern der Individualität die Arbeitgeberattraktivität, materielle sowie immaterielle Vermögensgüter, den Cashflow und die gesamtwirtschaftliche Leistung des Unternehmens, indem wiederum Produktivität, Marktabdeckung und Außenwirkung gesteigert werden (Müller & Sander, 2011).

Ein weiterer Trend nennt sich „Flexicurity“, was eine Verbindung aus Flexibilität, Sicherheit und Stabilität darstellt. Der Hintergrundgedanke setzt sich aus der Kunst, die Mitarbeiter in Bewegung zu halten sowie Balance und Sicherheit zu bieten, zusammen. Der Trend steht für einen interessensausgleichenden Kompromiss zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Innerhalb der organisatorischen Ebene steht der Trend für die Flexibilität, die ein Unternehmen braucht, um Anpassungsfähigkeit zu beweisen und dennoch kontinuierlich zu agieren (Rump, 2014).

Zusammenfassend werden im Folgenden sämtliche Megatrends definiert, welche die heutige Arbeitswelt formen:

Tab. 1: Übersicht der Megatrends (modifiziert nach Zukunftsinstitut, o. J.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Führung

3.2.1 Verständnis von Führung

Spricht man von Führung sind Begriffe wie „Leader“ und „Leadership“ unumgänglich. Diese wurden aus der englischen Sprache ins Deutsche übernommen und rücken innerhalb der letzten zwanzig Jahre immer mehr in den Vordergrund. Sie stehen für Führung, Leitung und Führungsqualitäten (Peters, 2015, S. 13 f.).

Führung kann als Sammelbezeichnung für interaktive Prozesse, welche die bewusste Beeinflussung einer Person durch eine andere zur Erfüllung eines gesteckten Ziels oder einer Aufgabe beabsichtigen, verstanden werden (Wegge & Rosenstiel, 2004, S. 476). Es handelt sich um eine zielorientierte Einflussnahme der Arbeitnehmer, die dazu bewegen soll, die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen (Rosenstiel et al., 2009, S. 3). Gemäß Felfe (2009, S. 3) beschreibt die personale Führung eine direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Mitarbeitern durch deren Vorgesetzte innerhalb einer Organisation. Die Interaktion beider Parteien steht dabei im Mittelpunkt. Wenn es um den Erfolg der Bemühungen einer Führungskraft geht, kommt es außerdem auf die Einstellung der Mitarbeiter an (Lord & Mahler, 1991). Im Zuge dessen beschreibt Führung den Prozess, der dafür sorgt, in der Wahrnehmung anderer als Führungskraft erkannt zu werden (Lord & Mahler, 1991, S. 11; Felfe, 2009, S. 5). Interaktive Führungsprozesse können dabei in drei verschiedene Sparten untergliedert werden, dazu zählen die Unternehmensführung, das Personalmanagement und die personale Führung (Muck, 2007, S. 355; Kauffeld, 2011, S. 68). Führung ist allerdings nicht zwangsweise auf eine direkte zwischenmenschliche Basis angewiesen, sondern kann auch durch die Einbettung bestimmter Strukturen wie gewisse Vorschriften oder Organigramme erfolgen (Rosenstiel et al., 2009, S. 3 f.).

Zur Definition des Begriffs „Leadership“ gibt es verschiedene Ansätze (Bruch et al., 2006, S. 10). Doch einige Aspekte überschneiden sich auch in den bereits existierenden Definitionen. Dazu zählt die Beeinflussung anderer Menschen bezüglich ihres Verhaltens, ihrer Gefühle und ihrer Überzeugungen. Die bloße Einflussnahme auf andere Menschen kann dabei auch von einem Nicht-Leader durchgeführt werden, allerdings nicht auf eben jene herausragende Art und Weise. Leadership wird oftmals als Führung von Unternehmen oder Organisationen betitelt. Der Begriff wird mit der Existenz von charismatischem Verhalten, der Verwirklichung einer Mission und der Erreichung eines Ziels oder einer Vision gleichgesetzt (Paschen & Dihsmaier, 2014, S. 29 f.; Peters, 2015, S. 14). Winston und Patterson (2006, S. 6 ff.) führten zum Thema eine entsprechende Recherche durch und fassen die Ergebnisse wie folgt zusammen: Eine Führung besteht aus einer oder mehreren Personen, die einen oder mehrere Anhänger mit verschiedenen Begabungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten auswählen, engagieren, ausbilden und beeinflussen. Außerdem sensibilisiert ein Leader seine Anhänger auf die Unternehmensziele, um sicherzustellen, dass diese bereitwillig und enthusiastisch ihre Energie, in einer konzentrierten und koordinierten Anstrengung zur Erreichung der Zielsetzung, aufwenden. Während jeder Interaktion zwischen Vorgesetzten und ihren Angestellten zeigt ein Leader sein Engagement bezüglich verschiedener Werte. Wichtig sind Bescheidenheit, Mitgefühl, Disziplin und die Suche nach dem, was für die Organisation richtig und gut ist. Außerdem zeigt er Barmherzigkeit durch seine Taten und konzentriert sich auf die Ziele des Unternehmens sowie das Wohlergehen der Mitarbeiter, sodass eine gute Stimmung innerhalb der Organisation gewährleistet ist und kein Konfliktpotenzial entsteht.

Man unterscheidet zwischen einem Leader und Leadership. Während ein Leader der Person entspricht, welche führungstechnische Aufgaben übernimmt, ist Leadership mit dem Prozess, der die Veränderung im Unternehmen fördert, gleichzusetzen und umfasst sämtliche Handlungen der Betroffenen und der Gesamtsituation (Stippler et al., 2010, S. 6). Es wird ebenfalls zwischen einem Leader und einem bloßen Manager unterschieden. Sie besitzen zweierlei Ansichten in Anbetracht ihrer Ziele und Auffassungen (Peters, 2015, S. 33 ff.). Vereinfacht gesagt wird ein Manager eher als eine Art Verwalter angesehen, während ein Leader von visionären Vorstellungen geprägt ist und somit motivierend und inspirierend agiert (Kotter, 1990; Bennis, 1989, S. 7; Zaleznik, 1977, S. 67 ff.). Dabei ist es unerheblich auf welcher hierarchischen Ebene die führungstechnischen Aktionen stattfinden (Bruch et al., 2006, S. 10).

Zur Verdeutlichung besteht beispielsweise die Möglichkeit des Herauskristallisierens eines informellen Leaders innerhalb verschiedenster sozialer Systeme (Yukl, 2013, S. 19).

Führung umfasst schließlich mehrere Aspekte. Man unterscheidet zwischen der Führung von Unternehmen, der Führung von Mitarbeitern und Teams sowie die fachliche Kompetenz und Persönlichkeit einer Führungskraft (Bruch et al., 2006, S. 5 f.). Es bestehen etliche Führungstrends und Möglichkeiten, welche verschiedene Führungskonzepte entstehen lassen. Entsprechend befindet sich das Thema rund um Führungsangelegenheiten im stetigen Wandel und Fortschritt (Peters, 2015, S. 35).

3.2.2 Gesunde Führung

Gesundheit und Krankenstand stehen in direkter Verbindung zueinander. Erwiesenermaßen beeinflusst der Führungsstil die Arbeitskraft innerhalb einer Organisation. Ein wertschätzender Führungsstil senkt dabei Ängste sowie Depressionen und fördert Glücksgefühle sowie das Arbeitstempo. Druck, außergewöhnliche Unterbrechungen und monotone Abläufe wirken hingegen gesundheitsschädlich (Eberle, 2018).

Im Folgenden werden die fünf Säulen einer gesunden Führung vorgestellt:

Tab. 2: Säulen einer gesunden Führung (modifiziert nach Eberle, 2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzend können die Arbeitsbedingungen angepasst werden, um einer gesunden Führung zu entsprechen. Die Arbeitsumgebung spielt dahingehend eine große Rolle, aber auch das Entzerren von Drucksituationen sowie die flexible Modellierung der Arbeitszeit je nach Lebenssituation und Präferenz (Eberle, 2018).

Gesund führende Leitungspersonen besitzen also eine hohe Sozialkompetenz und fokussieren Beziehungsaufgaben, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation. Sie bringen die Bedürfnisse der Beschäftigten und die unternehmerischen Ziele unter einen Hut (Die GesundheitsManager, o. J.). Außerdem können folgende Faktoren hinzukommend genannt werden:

Tab. 3: Weitere Faktoren einer gesunden Führung (modifiziert nach Die GesundheitsManager, o. J.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.3 Digital Leadership und digitales Mindset

Der Begriff „Digital Leadership“ steht im Zusammenhang zur sogenannten „Knowledge Media“, welche einen kontextintensiven Umgang mit digital vernetzten Medienverbünden beschreibt. Dabei geht es um die Verschmelzung der Sparten Telekommunikation, Informationstechnologie, Entertainment und Sicherheitstechnik, welche das Führen mithilfe neuer Medienplattformen ermöglichen (Sprinkart & Gottwald, 2003, S. 15 f.).

Bezüglich der Begriffsdefinition von „Digital Leadership“ existieren verschiedene Ansätze. Gemäß Wilson (2004, S. 2) wird zwischen zwei verwandten, aber unterschiedlichen Führungskonzepten unterschieden.

Am umfassendsten gestaltet sich das Konzept „Leadership in the digital age“, welches sich auf die Führung innerhalb einer Institution oder einer Branche bezieht, die in die Übergange hin zu einer wissensintensiveren Gesellschaft involviert ist. Entsprechende Führungskräfte müssen sich den Chancen und Risiken bezüglich der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien bewusst sein und effektiv nutzen. Das zweite Konzept ist „Digital Leadership“ und steht für die Führung in den Kernsektoren einer Wissensgesellschaft, welche die Nutzung der drei „C’s“ vorsieht. Dazu zählen „Computing“, „Content“ und „Communication“, mittlerweile auch „Multimedia“. Beide Führungsstile sind dabei eng miteinander verbunden. Viele führungstechnische Innovationen kommen aus dem Informations- und Kommunikationssektor. Aufgrund der sich dauerhaft verändernden Gegebenheiten muss auch der Begriff „Digital Leadership“ stets weiterentwickelt werden, da bisherige Definitionen nicht mehr zeitgemäß oder schlicht zu kurzgreifend sind. Aktuellere Begriffsdefinitionen beziehen sich vor allem auf die Umsetzung der digitalen Transformation. Hinsichtlich dessen wird ein „Digital Leader“ als verantwortliche Führungsfigur für die digitale Transformation innerhalb des Unternehmens beschrieben (Velten et al., 2015, S. 8 f.). Er verfügt über das entsprechende Know-how und das sogenannte „Digital-First“-Mindset, welches besagt, dass neue Produkte oder Services bereits während der Entwicklung aus Sicht der digitalen Welt gedacht werden müssen (Seifert, 2020). Außerdem scheut sich ein „Digital Leader“ mit solch einem Mindset nicht vor neuen Wegen und agilen Methoden oder Lösungen zur Realisierung des digitalen Transformationsprozesses. Digitale Tools werden schließlich proaktiv, unter anderem zu Kommunikationszwecken, genutzt (Helpap, 2019). Es gilt, eine Vision bezüglich der digitalen Zukunft des Unternehmens zu schaffen, eine dementsprechende Richtung vorzugeben und alle Beteiligten aktiv in den Prozess miteinzubinden (Deloitte Digital, 2015, S. 9). Folgende Fakten definieren ein digitales Mindset im weiteren Sinne:

Tab. 4: Digitales Mindset (modifiziert nach Bredendiek & Knorr, 2020)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff „Digital Leadership“ wird des Weiteren zur Beschreibung einer adäquaten Unternehmens- und Personalführung im digitalen Zeitalter und für digital führende Unternehmen verwendet (Petry, 2016, S. 11). Die Begrifflichkeit eines „Digital Leaders“ wird vermehrt institutionalisiert und mündet in der Position eines „Chief Digital Officers“. Er erkennt den nötigen Transformationsbedarf innerhalb einer Organisation und ist damit beauftragt, umfassende Änderungen zu koordinieren und zu verwalten, welche von der Aktualisierung der Arbeitsweise eines Unternehmens bis zum Aufbau völlig neuer Unternehmen reichen (Rickards et al., 2015). Er wird außerdem als Führungskraft definiert, die sowohl die Verantwortung als auch die Befugnis erhalten hat, die Unwandlung in ein vollständig digitales Unternehmen herbeizuführen (Friedrich et al., 2015).

„Digital Leadership“ steht hinzukommend unter dem Einfluss von „E-Leadership“. „E-Leadership“ beschreibt die Führung von Mitarbeitern mithilfe elektronischer Medien (Hertel & Lauer, 2012, S. 103). Es gilt, sowohl die neuen als auch die sich stets weiterentwickelnden Kommunikationstools effizient zu nutzen (Peters, 2015, S. 37). Unter Zuhilfenahme derartiger Tools bedarf es der Zusammenführung von Menschen über nationale, geografische und kulturelle Grenzen hinweg. Dieser Umstand resultiert in speziellen Anforderungen an ein Führungskonzept. „E-Leadership“ beschreibt schließlich keinen expliziten Konzeptansatz, sondern umfasst sämtliche Führungsstrategien, die sich für die Nutzung entsprechender elektronischer Kommunikationsmedien eignen (Hertel & Lauer, 2012, S. 103 f.). Dieser Ansatz versteht „E-Leadership“ als sozialen Einflussprozess, welcher durch fortschrittliche Informationstechnologie vermittelt wird, um eine Änderung von Einstellungen, Gefühlen, Gedanken, Verhaltensweisen und Leistungen bei Einzelpersonen, Gruppen oder ganzen Organisationen hervorzurufen. Dies kann auf jeglicher Hierarchieebene stattfinden und einen oder mehrere Akteure umfassen (Avolio, Kahai, & Dodge, 2000, S. 617).

3.2.4 Führungsentwicklung und -theorien: Früher vs. Heute

Das Thema Führung betrifft die Menschheit schon seit einigen Jahrhunderten. Bereits in der Antike interessierten sich bekannte Philosophen wie Aristoteles oder Platon für dieses Forschungsthema. Führungsvorstellungen und Biografien großer Führer wurden bereits in den frühesten Aufzeichnungen archiviert. Das damals postulierte Bildnis einer optimalen Führungsperson wurde „Great Men“ genannt.

Rationales und normatives Vorgehen innerhalb der Führungsarbeit eröffnet das Industriezeitalter und bringt große Vertreter wie Karl Marx, Max Weber oder Charles Darwin hervor (Enste et al., 2013, S. 3 f.). Im 20. Jahrhundert wurden vermehrt Studien im Kontext der Führungsarbeit durchgeführt. Dies ist unter anderem der Etablierung der Sozialwissenschaften zuzuschreiben (Northouse, 2015, S. 2 ff.). Es wurden vor allem die Themenbereiche Psychologie, Wirtschaft und Bildung aufgegriffen (Rost, 1991, S. 45). Bis heute finden sich innerhalb der einzelnen Phasen der Führungsentwicklung Aspekte wieder, die den jeweils aktuellen Zeitgeist treffen. Dabei sind einige Führungsmodelle entstanden, welche jedoch nur teilweise empirisch überprüft worden sind (Enste et al., 2013, S. 4 f.). Sie entscheiden sich vor allen Dingen durch ihre jeweiligen Einfluss- und Erfolgsfaktoren (Kauffeld, 2011, S. 70). Im Folgenden werden die wichtigsten Ansätze in ihrer chronologischen Reihenfolge dargestellt:

Tab. 5: Führungsansätze in chronologischer Reihenfolge (modifiziert nach Bryman, 1992; Northouse, 2015, S. 3 f.)

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3.2.4.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze

Innerhalb eigenschaftsorientierter Ansätze gelten Führungskompetenzen als angeborene, stabile sowie zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsmerkmale (Carlyle, 1888; Carneiro, 1981, S. 171). Der Ansatz versucht jegliche Merkmale, die wesentlich zum Führungserfolg beitragen, zu separieren. Die Ausprägung kognitiver Fähigkeiten gilt dabei als bestes Beispiel, um den künftigen Erfolg vorauszusagen (Kauffeld, 2011, S. 70; Hülsheger et al., 2007; Sarges, 2013, S. 204). Effektive Anführer müssen Entscheidungen treffen, Überzeugungskraft leisten und genügend Motivation aufweisen, um am Markt bestehen zu können (Judge et al., 2004, S. 18). Laut aktuellem Forschungsstand spielt Intelligenz eine signifikante Rolle im Zusammenhang mit Erfolg (Gebert & Rosenstiel, 2002; Schuler, 2006; Rosenstiel et al., 2009, S. 7 f.; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 183). Sie gilt als relativ konsistent und eignet sich zur Führungserfolgsprognose.

Dies trifft auch auf die Fähigkeiten der Flexibilität, Motivation und emotionalen Intelligenz zu (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 183). Zudem wurden einige Verbindungen zwischen Führungserfolg und dem „Fünf-Faktoren-Modell“ erkannt. Dieses sogenannte Modell der „Big Five“ beinhaltet folgende Persönlichkeitseigenschaften: Extraversion, Neurotizismus, Gewissenhaftigkeit, Offenheit und Verträglichkeit (Judge et al., 2002; Costa & McCrae, 1992). Dabei gilt die Extraversion als stabilstes Merkmal zur Vorhersage des Erfolgs (Kauffeld, 2011, S. 70; Muck, 2007, S. 359). Als ebenso wichtig erachtet werden Offenheit, Gewissenhaftigkeit sowie emotionale Stabilität (Yukl, 2013, S. 153 f.; Judge et al., 2002; Felfe, 2009, S. 25 f.). Die Kombination von Intelligenz und den Merkmalen der „Big Five“ fördert tendenziell die Anerkennung einer Führungskraft (Ilies et al, 2004, S. 207 ff.). Ein überdurchschnittliches Energielevel, hohe Stresstoleranz, internale Kontrollüberzeugung, physische Vitalität, emotionale Resilienz sowie Reife und ausreichend Selbstbewusstsein wurden zudem als vorteilhaft eingestuft (Yukl, 2013, S. 146 ff.). Um erfolgreich zu führen gilt außerdem ein sozialisiertes Machtmotiv, ein mäßig hohes Leistungsniveau und ein moderates Anschlussmotiv als angebracht (McClelland & Boyatzis, 1982).

Zwischen Führungserfolg und spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen gibt es allerdings vergleichsweise gemäßigte Zusammenhänge. Entsprechende Erkenntnisse gelten als uneinheitlich und inkonsistent, woraus zu schließen ist, dass noch weitere Faktoren den Führungserfolg beeinflussen (Felfe, 2009, S. 25). Den herrschenden Fokus auf die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft begründen Experten mit dem sogenannten Attributionsfehler. Dieser besagt, dass außenstehende Beobachter oftmals das persönlichkeitsbasierte Verhalten überschätzen und äußere Einflussfaktoren unterschätzen (Kauffeld, 2011, S. 71).

3.2.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

Aus der kritischen Betrachtung einer heldenhaften Führungsfigur innerhalb des eigenschaftsorientierten Modells resultieren weitere Ansätze. Die Aufmerksamkeit der Forschung fällt auf das Verhalten einer Führungskraft (Kauffeld, 2011, S. 71 f.). Mittlerweile spielen erlernbare Fähigkeiten eine große Rolle. Sie gelten nicht mehr zwangsweise als angeboren. In der Forschung werden drei verschiedene Führungsstile unterschieden:

Tab. 6: Führungsstile nach Lewin (modifiziert nach Kauffeld, 2011, S. 71; Felfe, 2009, S. 28)

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Weitere Studien ließen erkennen, dass Führungsstile in zwei Kategorien stattfinden. Diese werden entweder der Aufgabenorientierung oder der Mitarbeiterorientierung zugeordnet (Fleishman, 1953; Hemphill & Coons, 1957; Felfe, 2009, S. 26 f.; Yukl, 2013, S. 64 f.). Die aufgabenorientierte Vorgangsweise beschäftigt sich vor allem mit der Zieldefinition und der diesbezüglichen Kontrolle (Felfe, 2009, S. 27). Eine entsprechende Führungskraft strukturiert die Aufgabenverteilung und sorgt für die Umsetzung von Standards und geplanten Terminen (Kauffeld, 2011, S. 71). Eine mitarbeiterorientierte Führungskraft hingegen betont die Wertschätzung, die Beteiligung der Mitarbeiter und nimmt Rücksicht auf deren Bedürfnisse (Felfe, 2009, S. 27). Es gilt, das Selbstwertgefühl der Beschäftigten zu steigern, indem keiner bevorzugt behandelt wird und Vorschläge angenommen werden (Kauffeld, 2011, S. 71). Die aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung können sich gegenseitig ergänzen, um positive Effekte hervorzubringen. Die Mitarbeiterorientierung wirkt beispielsweise positiv auf die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistung der Beschäftigten, während die Aufgabenorientierung weniger Verbindungen aufweist (Rosenstiel et al., 2009, S. 11 f.; Felfe, 2009, S. 29). Dennoch steht sie im Zusammenhang mit der erbrachten Leistung (Sarges, 2013, S. 412). Zu erwähnen ist außerdem der Aspekt der Partizipation, welcher starkem Interesse innerhalb dieses Ansatzes begegnet (Fittkau-Garthe & Fittkau, 1971; Sarges, 2013, S. 412).

Welcher der beiden Stile nun entgültig der effektivere ist, lässt sich auch mithilfe von Forschungsunterlagen nicht genau beantworten (Kauffeld, 2011, S. 72). Der Erfolg ist situationsbedingt (Rosenstiel et al., 2009, S. 12 f.; Yukl, 2013, S. 71 f.). Das Modell erfährt vor allem um 1970 großen Anklang (Sarges, 2013, S. 116; Fleishman & Reilly, 1992, S. 51). Schließlich besteht die Möglichkeit der Weiterentwicklung. Führungspersonen mit der Neigung zur Mitarbeiterorientierung sollten konkrete Ziele verfolgen, während Verfechter der Aufgabenorientierung mehr Wert auf die Beteiligung der Mitarbeiter legen sollten (Felfe, 2009, S. 30).

3.2.4.3 Situationstheoretische Ansätze

Innerhalb dieses Ansatzes gilt es situative Ereignisse zu erforschen und miteinzubeziehen, da man zur Erkenntnis kam, dass Persönlichkeitsmerkmale und ideales Führungsverhalten nicht ausreichen, um den Erfolg wunschgemäß zu beeinflussen (Kauffeld, 2011, S. 72 f.; Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 183). Ausschlaggebend hierfür ist der Fakt, dass identisches Verhalten nicht automatisch zum Erfolg führt. Beispielsweise spielt neben der des Führungsverhaltens auch das Verhalten der Beschäftigten eine wichtige Rolle (Felfe, 2009, S. 31). Dementsprechend sind Ziele unter Zutun beider Parteien am leichtesten zu erreichen (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 184). Möchte man die Merkmale einer Person und einer Situation miteinander kombinieren, bedarf es unterschiedlicher und situativer Persönlichkeitsmerkmale (Rosenstiel et al., 2009, S. 15). Beispielsweise erfordern Krisensituationen einen direktiven, entscheidungsorientierten und durchsetzungsfähigen Fürhungsstil (Mulder & Stemerding, 1963, S. 317 ff.; Yukl, 2013, S. 53; Peterson & Van Fleet, 2008, S. 503 ff.). Mit der Zeit kursieren viele Ansätze, welche von sich behaupten, der umfassendste und treffendste zu sein (Rosenstiel et al., 2009, S. 14). Die situative Entscheidungstheorie wird als besonders effektiv betitelt (Rosenstiel et al., 2009, S. 14 ff.; Blessin & Wick, 2014, S. 131 f.; Vroom & Jago, 2007, S. 17 ff.). Folgende Ansätze sollen aus Vollständigkeitsgründen erwähnt werden:

Tab. 7: Modelle und Theorien (eigene Darstellung)

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3.2.4.4 Beziehungsorientierte Ansätze

Das beziehungsorientierte Modell beschäftigt sich mit der zwischenmenschlichen Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter. Ergänzend wird untersucht, inwiefern sich diese auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität auswirkt (Kauffeld, 2011, S. 73). Die sogenannte „Leader-Member-Exchange“-Theorie gilt als bekanntester Vertreter dieses Ansatzes (Danserau et al., 1975; Sohm, 2007, S. 18). Diese besagt, dass eine Führungsperson jeden Mitarbeiter einzeln behandeln soll, sodass jeder Mitarbeiter ein unterschiedliches Führungserlebnis erfährt (Felfe, 2009, S. 49).

Der Ausprägungsgrad der sozialen Interaktion unterteilt die Beschäftigten in eine „Ingroup“, dessen Anhänger in regem Austausch mit der Führungskraft stehen und starkes Vertrauen genießen, und in eine „Outgroup“, welche wiederum Mitarbeiter beinhaltet, die weniger starkes Vertrauen genießen und dementsprechend geringere Aufmerksamkeit erfahren. Der Ausprägungsgrad kann mithilfe von Fragebögen in Erfahrung gebracht werden (Kauffeld, 2011, S. 73; Schyns & Collani, 2002, S. 219 ff.). Folgende Aspekte unterscheiden die Beziehung zwischen verschiedenen Mitarbeitern und der Führungsriege: Das gewährte Ausmaß an Verantwortung sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, das das Level an Vertrauen und Loyalität, die Häufigkeit der Interaktion und die Partizipation. Die Qualität der Interaktion lässt sich hinsichtlich des gegenseitigen Pflichtgefühls, entgegengebrachtem Vertrauen und Respekt, den zugelassenen Emotionen und dem Level an Loyalität bemessen. Unter Zuhilfenahme der „Leader-Member-Exchange“-Theorie kann darüber entschieden werden, ob und inwiefern die Führungsarbeit verändert werden muss (Felfe, 2009, S. 50).

Zusammenfassen kann man sagen, dass aus einer generell gepflegten Beziehung zu allen Mitarbeitern eine entsprechend hohe Arbeitszufriedenheit resultiert, welche schließlich gute Mitarbeiter auch bindet (Felfe, 2009, S. 50). Ein entsprechend hohes Leistungsniveau lässt sich allerdings nicht damit in Verbindung bringen (Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 219 ff.; Gerstner & Day, 1997, S. 827 ff.).

3.2.4.5 Neue Leadership-Ansätze

Dieser Ansatz nennt sich „New Leadership Approach“ und versucht herauszufinden, auf welche Art und Weise ein Unternehmen sowie Mitarbeiter geführt werden müssen, um herausragende Ergebnisse zu erzielen. Es gilt, die stetig wachsenden und sich entwickelnden Anforderungen erfolgreich zu meistern (Felfe, 2009, S. 43). Die „New Leadership“ umfasst jeglichen Ansatz, welcher das Ziel verfolgt, emotionale Aspekte zu berücksichtigen (Robbins, 2001, S. 385). Entsprechende Theorien haben hybride Züge an sich, da verschiedene Erkenntnisse kombiniert werden (Sohm, 2007, S. 20). Es resultiert der sogenannte transformationale Führungsstil (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Dieser versteht Führung im Hinblick auf das Unternehmen und deren Mitarbeiter als Transformationsprozess (Northouse, 2015, S. 3).

Das entsprechende Gegenstück zum transformationalen Stil bildet der sogenannte transaktionale Stil. Besonders bürokratischen Führungspersonen wurde der transaktionale Stil zugeschrieben, während eher charismatische Führungskräfte den transformationalen Stil verfolgen (Burns, 1978).

Potenziell können beide Stile erfolgreich agieren. Aufgrund der gesteigerten Nachhaltigkeit durch den Einbezug der Beschäftigten gilt der transformationale Stil jedoch tendenziell als erfolgsversprechender (Sorenson & Goethals, 2001; Stippler et al., 2010, S. 7; Yukl, 2013, S. 313).

Im Folgenden werden die beiden Stile nochmals aufgegriffen, erweitert und zusammengefasst:

Tab. 8: Transaktionale und Transformationale Führung (eigene Darstellung)

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