Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften in Bezug auf die Mitarbeiterführung und die Personal- und Persönlichkeitsentwicklung unter der Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TEILA-EINLEITUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Arbeit und Forschungsmethodik

TEILB- THEORETISCHER TEIL
1. EMOTIONALEINTELLIGENZ
1.1. Begriffsdefinition der Emotionalen Intelligenz
1.2. Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften
2. PERSONAL- UND PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG
2.1. Begriffsdefintion der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
2.2. Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung
3. GRUNDLAGEN DER MITARBEITERFÜHRUNG
3.1. Begriffsdefinition der Mitarbeiterführung
3.2. Entwicklung der Führungsstile
4. AKTUELLEVERÄNDERUNGENVONARBEITSPLÄTZEN UND-ORTEN
5. ZWISCHENFAZIT

TEIL C - PRAKTISCHER TEIL
1. QUALITATIVEFORSCHUNG
1.1. Gegenstandder Forschung
1.2. Durchführungder Forschung
1.3. Analyseder Ergebnisse
1.3.1. Vergleich der Führungskräfte
1.3.2. Vergleich der Führungskräfte zur Literatur
2. ZWISCHENFAZIT

TEIL D-AUSBLICK

ANHANG

QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitliche Entwicklung der Emotionalen Intelligenz

Abbildung 2: Handlungskompetenz

Abbildung 3: Führung

Abbildung 4: Zeitstrahl der Führungsstile

Abbildung 5: Auswirkungen derveränderten Arbeitsplätze und-orte auf die Führung und Entwicklung

Abbildung 6: Entscheidende Intelligenz für den Führungserfolg

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen der Emotionalen Intelligenz

Tabelle 2: Persönlichkeitseigenschaften

Tabelle 3: Arbeitswelt im Wandel

Tabelle 5: Kompetenzen der Emotionalen Intelligenz

Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Emotionalen Intelligenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teil A - Einleitung

1.1. Problemstellung

„Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere“¹, sagte Napoleon I. Bonaparte bereits vor über 300 Jahren. Doch wodurch unterscheidet sich ein guter Offizier von einem schlechten? Die Anforderungen an Führungskräfte² steigen stetig. Die Frage istjedoch, wodurch sich erfolgreiche Führungskräfte von weni­ger erfolgreichen Führungskräften abgrenzen.

Zusätzlich zu der Mitarbeiterführung nimmt die Führungskraft auch eine wichtige Rolle in der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung ein. Die Aufgaben der Mitarbeiterfüh­rung und der Entwicklung gewinnen unter Berücksichtigung des demographischen Wan­dels sowie unter dem Druck der wachsenden Individualisierung an Komplexität und er­fordern die individuelle Betrachtung einesjeden Mitarbeiters.³ Darüber hinaus führen die steigende Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, die allgemeine Marktdy­namik sowie die derzeitige Corona-Pandemie dazu, dass sich Arbeitsplätze und -orte kon­tinuierlich verändern. Folglich ist ein vielfältiges Spektrum an Führungs- und Entwick­lungsmethoden notwendig, damit die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter sowie das effiziente Wirtschaften in Anbetracht der Einflussfaktoren und der damit einherge­henden Veränderungen der Arbeitswelt stets aufrechterhalten wird. Das Zusammenspiel der einzelnen Faktoren führt dazu, dass der Mitarbeiterführung und der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung in einem Unternehmen eine größere Bedeutung zugespro­chen wird. Insbesondere in der heutigen Zeit wird die Emotionale Intelligenz bei Füh­rungskräften als Erfolgsfaktor dargestellt, damit auch bei steigender Komplexität der An­forderungen und unter Berücksichtigung der Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte eine erfolgsversprechende Mitarbeiterführung sowie Personal- und Persönlichkeitsent­wicklung ermöglicht wird.⁴

Auf Grund dieser Problematik befasst sich diese Bachelor-Thesis damit, die Forschungs­fragen zu beantworten, ob die aktuellen Veränderungen des Arbeitsplatzes und -ortes eine Auswirkung auf die Methoden der Mitarbeiterführung sowie Personal- und Persönlich­keitsentwicklung haben und welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz bei Führungs­kräften in diesem Kontext hat.

1.2. Zielsetzung

Die vorliegende Bachelor-Thesis zielt darauf ab, die Bedeutung der Emotionalen Intelli­genz bei Führungskräften in Bezug auf die Mitarbeiterführung und die Personal- und Per­sönlichkeitsentwicklung unter Berücksichtigung der aktuellen Veränderungen von Ar­beitsplätzen und -orten ersichtlich zu machen. Die Forschung soll herausstellen, wodurch sich die Emotionale Intelligenz kennzeichnet, wie die Mitarbeiterführung definiert wer­den kann und welche Entwicklungen beobachtet werden können. Darüber hinaus wird der Begriff der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung beschrieben und Möglichkeiten zur Gestaltung der Entwicklung aufgezeigt. Ferner werden die aktuellen Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte beleuchtet. Anhand der qualitativen Forschung sollen aktuelle Daten zu der Thematik der Bachelor-Thesis gesammelt und die Unterschiede zwischen den männlichen und weiblichen Führungskräften hervorgehoben werden. Das Ziel mün­det darin, mittels der Ergebnisse aus der Literaturrecherche und den Ergebnissen der qua­litativen Forschung, die Zusammenhänge der einzelnen Themenbereiche ersichtlich zu machen. Es wird vermutet, dass die Ergebnisse der empirischen Erhebung mit den Ergeb­nissen des derzeitigen Forschungsstandes übereinstimmen. Aus diesem Grund wird er­wartet, dass die Ausprägung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften für eine positive Mitarbeiterführung und Entwicklung sowie für den Führungserfolg von großer Bedeutung ist. Ziel der Bachelor-Thesis ist die Beantwortung der Forschungsfragen.

1.3. Gang der Arbeit und Forschungsmethodik

Zu Beginn der Bachelor-Thesis wird veranschaulicht, vor welchen Herausforderungen die Unternehmen aktuell in Bezug auf die Mitarbeiterführung sowie Personal- und Per­sönlichkeitsentwicklung stehen. Daraus wird ersichtlich, weshalb das Thema der vorlie­genden Thesis insbesondere zur aktuellen Zeit relevant ist. Anhand der aufgestellten For­schungsfragen lässt sich der Gestaltungsrahmen sowie die Zielsetzung der Bachelor-The­sis ableiten. Die formale Gestaltung der Bachelor-Thesis orientiert sich an dem Leitfaden zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten der FOM Hochschule für Oekonomie und Management aus Mai 2020. Die vorliegende Arbeit teilt sich in einen theoretischen und praktischen Teil, wodurch das Thema in seiner Komplexität zerlegt und ein abschließender Vergleich zwischen der Theorie und der Praxis erleichtert wird.

Demzufolge wird im Anschluss an die Einleitung im Rahmen einer wissenschaftlichen Literaturrecherche die Theorie dargestellt. Die Forschungsmethodik eignet sich zur Ein­grenzung der relevanten Daten sowie zur Darstellung komplexer Zusammenhänge. Zu­nächst wird in dem ersten Kapitel der Begriff der Emotionalen Intelligenz sowie seine Bedeutung bei Führungskräften erläutert. Es wird dargelegt, warum die Ausprägung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften zur Erfüllung der Führungsaufgabe nützlich und entscheidend für den Führungserfolg sein kann. Anschließend erfolgt eine Begriffs­definition der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung und mögliche Instrumente und Methoden werden skizziert. Im Anschluss liegt in dem darauffolgenden Kapitel der Fokus auf dem Themengebiet der Mitarbeiterführung. Hierbei wird die Mitarbeiterführung de­finiert und die Entwicklung der Führungsstile beschrieben. Daraufhin wird ein grober Überblick über die Veränderungen der Arbeitswelt gewährt. Ferner werden die Erwar­tungen und Einflussfaktoren sowie die aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten beleuchtet. In dem Zwischenfazit werden die gewonnenen Erkenntnisse der vorhe­rigen Kapitel kurz zusammengefasst und die Zusammenhänge der einzelnen Kapitel wer­den veranschaulicht.

Im Anschluss an den Theorieteil erfolgt der Praxisteil. In dem Praxisteil wird eine quali­tative Forschung durchgeführt. Zunächst wird der Gegenstand der Forschung definiert. Anschließend wird die Durchführung der Interviews beschrieben. Die Interviews werden anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring durchgeführt, ausgewertet und die Ergebnisse werden ferner analysiert. Zuletzt werden die einzelnen Interviewergebnisse miteinander verglichen und abschließend den Erkenntnissen der Literatur gegenüberge­stellt. Zum Abschluss des Praxisteils wird ein Zwischenfazit gezogen, in dem die Ergeb­nisse der qualitativen Forschung summarisch dargestellt werden. In dem Ausblick werden die neugewonnenen Forschungsergebnisse präsentiert, die Forschungsfragen werden be­antwortet und eine Einschätzung über die zukünftige Entwicklung wird abgegeben.

Teil B - Theoretischer Teil

1. Emotionale Intelligenz

1.1. Begriffsdefinition der Emotionalen Intelligenz

„Erkenne dich selbst“⁵ sagte Sokrates und stellte damit die Grundpfeiler der Emotionalen Intelligenz (EI) auf. Das Konzept der EI wurde jedoch in den vergangenen 100 Jahren mittels der Ergebnisse aus der Sozialforschung als auch der Neurowissenschaft präzisiert. Wissenschaftliche Erkenntnisse haben ergeben, dass die Emotionale Intelligenz sich ins­besondere auf den Führungserfolg positiv auswirken kann. Allerdings wird die EI bei der Einschätzung des zukünftigen Erfolgs eines Individuums häufig nicht berücksichtigt.⁶ Der Erfolg einer Person wird größtenteils anhand seines Intelligenz Quotienten (IQ) vo­rausgesagt. Die Ergebnisse der Sozialforschung zeigen wiederum, dass Menschen mit einem hohen IQ teilweise eine geringere soziale Kompetenz vorweisen, häufiger in sozi­ale Konflikte geraten, bei unplanmäßigen Ereignissen schneller die Kontrolle verlieren und Probleme bei der Integration in die Arbeitswelt haben.⁷ Auf Grund dieser Ergebnisse wird im weiteren Verlauf kritisch erforscht, welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz im Hinblick auf den Führungserfolg einnimmt.

Abbildung 1: Zeitliche Entwicklung der Emotionalen Intelligenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Wie bereits zu Beginn erwähnt, stellte Sokrates die Grundpfeiler der Emotionalen Intel­ligenz auf. Anschließend wurde die Idee im Jahr 1920 von Lee Thorndike und dessen Leitgedanke der sozialen Intelligenz weiterentwickelt.⁸ Darauf aufbauend formulierte Howard Gardner im Jahr 1980 seine Theorie der multiplen Intelligenz. Zwei der acht formulierten Intelligenzen stellen Grundbausteine der Emotionalen Intelligenz dar. Dabei handelt es sich um die interpersonelle- und die intrapersonelle Intelligenz. Die interper­sonelle Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die Gefühle, Stimmungen und Wünsche des Gegenübers wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren. Dahingegen handelt es sich bei der intrapersonellen Intelligenz um die Fähigkeit, den Blick nach innen zu richten und die eigenen Gefühle, Motivatoren und Wünsche zu erkennen, diese deuten zu können und danach zu handeln.⁹

In den 1990ern nutzten Peter Salovey und John D. Mayer die bisherigen Erkenntnisse, um ihr Konzept der Emotionalen Intelligenz zu entwickeln. Die beiden Psychologen de­finieren die EI als die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer zu erkennen und zu regulieren und folglich die Gefühle zu nutzen, um das Denken und Handeln da­nach auszurichten. Die Fähigkeiten der EI unterteilen Salovey und Mayer dabei in fünf Bereiche. Zunächst handelt es sich dabei um die Fähigkeit die eigenen Gefühle wahrzu­nehmen, zu beobachten und zu interpretieren. Anhand dieser Kompetenz wird es dem Individuum ermöglicht, ein tieferes Verständnis für sich selbst und die eigenen Handlun­gen und Entscheidungen zu entwickeln. Die zweite Fähigkeit befasst sich mit der Hand­habung der Emotionen. Durch das tiefere Verständnis wird ein Gefühl dafür entwickelt, wie die eigenen Emotionen in unterschiedlichen Situationen kontrolliert werden können. Nachdem die Person gelernt hat, die eigenen Emotionen wahrzunehmen und handzuha­ben, geht es darum diese zu nutzen, um ins Handeln zu kommen. Der Fokus liegt dabei auf den Aspekten der Motivation und Disziplin, um mittels der Emotionen Ziele zu errei­chen und langfristige Erfolge zu erzielen. Ferner sind die bisher beschriebenen Fähigkei­ten der intrapersonellen Intelligenz zuzuordnen.¹⁰

Darüber hinaus gibt es Fähigkeiten, die der interpersonellen Intelligenz zugeordnet wer­den können. Darunter fällt die Empathie, sprich die Fähigkeit sich in andere hineinzuver­setzen, die Gefühlslage zu erkennen und Mitgefühl zu zeigen. Eine weitere Fähigkeit der EI stellt der Umgang mit Beziehungen dar. Darunter wird die soziale Kompetenz als auch der Umgang mit den Emotionen des Gegenübers zusammengefasst. Durch Routinen und kontinuierliche Lernprozesse können die einzelnen Kompetenzen verstärkt und somit die EI des Individuums ausgebaut werden.¹¹

Daniel Goleman ist ein weiterer Vertreter der Emotionalen Intelligenz. Er adaptierte das Modell von Mayer und Salovey, wodurch sich die folgenden fünf Bereiche entwickelten: 1. Selbsterkenntnis, 2. Selbstregulierung, 3. Motivation, 4. Empathie und 5. Soziale Kom­petenz. Goleman unterscheidet hierbei noch zwischen persönlichen und sozialen Kompe­tenzen. Im Kern entspricht seine Definitionjedoch der von Mayer und Salovey.¹²

Tabelle 1: Dimensionen der Emotionalen Intelligenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Peters, T., Ghadiri, A., Neuroleadership, 2013, S. 81

Die Abbildung veranschaulicht die Dimensionen der Emotionalen Intelligenz. Ausge­hend von Howard Gardners Theorie der multiplen Intelligenz, entwickelten Salovey, Ma­yer und Goleman das Konzept der Emotionalen Intelligenz. Die fünf Bereiche nach Go­leman lassen sich Gardners intra- und interpersonellen Kompetenzen zuordnen. Die ers­ten drei Bereiche: Selbsterkenntnis, Selbstregulierung und Motivation fallen unter die in­trapersonellen Kompetenzen, während die Empathie und die sozialen Kompetenzen der interpersonellen Intelligenz zuzuordnen sind. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich bei der Emotionalen Intelligenz um die individuelle Fähigkeit handelt, die eigenen und fremden Emotionen wahrzunehmen, zu verarbeiten, sie zu interpretieren und regu­lieren und schlussendlich danach zu handeln. Ferner bezeichnet die EI die Fähigkeit sich selbst zu motivieren, sich in andere hineinzuversetzen und emotionale Impulse zu unter­drücken, um somit die Kontrolle zu bewahren.¹³ In dem weiteren Verlauf der vorliegen­den Bachelor-Thesis wird auf die Ausarbeitungen der EI nach Salovey, Mayer und Go- leman Bezug genommen.

In Zusammenhang mit der EI wird auch der Begriff der Achtsamkeit verwendet. Acht­samkeit beschreibt die Selbstreflexion der eigenen Gefühle sowie der Gedanken über diese Gefühle. Ferner handelt es sich dabei um einen Zustand der Unvoreingenommenheit bei dem die Geschehnisse aus der Meta-Perspektive betrachtet werden.¹⁴ Durch achtsa­mes Handeln wird es dem Individuum beispielsweise ermöglicht, sich über seine Gefühle bewusst zu werden, negative Erlebnisse und Krisen erfolgreicher zu meistern, die Kom­munikation und Entscheidungsfindung zu verbessern und somit die persönliche Resilienz zu stärken und das eigene Führungsverhalten positiv zu beeinflussen.¹⁵ Der Leitgedanke der Achtsamkeit sowie der bewusste Einsatz und Umgang mit Emotionen wird in moder­nen Ansätzen der Entwicklung und Führung von Mitarbeitern bereits eingesetzt und auch unter Berücksichtigung der Veränderungen der Arbeitswelt diskutiert.¹⁶

1.2. Bedeutung der Emotionalen Intelligenz bei Führungskräften

„Führung bedeutet nicht Herrschaft, sondern die Kunst, Menschen dazu zu bringen, dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten“.¹⁷ Das Führungsverhalten einiger Führungskräfte entspricht der Devise, dass harte Entscheidungen eine emotionale Distanz benötigen, wel­che durch Mitgefühl und Emotionen genommen wird.¹⁸ Dieses Kapitel soll herausstellen, welche Bedeutung die Emotionale Intelligenz zur Erfüllung der Führungsaufgabe hat.

Anhand der fünf Bereiche der EI lassen sich Kompetenzen für Führungskräfte ableiten, wodurch es ihnen ermöglicht wird, die Anforderungen der Führungsaufgabe zu erfüllen. Zusammengefasst unter den intrapersonellen Kompetenzen befindet sich auch die Kom­petenz der Selbsterkenntnis. Diese befähigt die Führungskraft, sich über seine eigenen Gefühle, Stärken, Schwächen und Grenzen bewusst zu werden. Durch Selbstreflexion, Erfahrungen und Feedback wird es der Führungskraft ermöglicht, sich stetig weiterzuent­wickeln, über sich hinauszuwachsen und sich seine eigenen Kompetenzen zu vergegen­wärtigen. Das Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten fördert das Selbstbewusstsein und die Selbstsicherheit des Individuums. Das Selbstbewusstsein und die Selbstsicherheit ermutigen die Führungskraft wiederum dazu, auch in Stress- oder Krisensituationen die Haltung zu wahren und nicht in die Perspektivlosigkeit zu verfallen. Durch die Selbstre­gulierung der Emotionen ist die Führungskraft dazu qualifiziert, die Kontrolle zu behal­ten, Verantwortung für sich, seine Mitarbeiter und die Situation zu übernehmen und lö­sungsorientierte Schritte in die Wege zu leiten. Die Führungskraft besitzt die erforderliche Motivation, um auch bei Rückschlägen die Initiative zu ergreifen und das notwendige Durchhaltevermögen an den Tag zu legen, um das gesetzte Ziel zu erreichen und die ge­forderte Leistung zu erbringen.¹⁹

Im Hinblick auf die interpersonellen Kompetenzen ist ein hohes Maß an Empathie und sozialer Kompetenz bei der Führungskraft von Relevanz. Neben der Fähigkeit, die eige­nen Gefühle zu erkennen und zu interpretieren, sollte die Führungskraft bei der Entschei­dungsfindung und in seinem Handeln das Wohl der Mitarbeiter berücksichtigen. Dafür ist ein Bewusstsein für die Emotionen anderer notwendig. Eine empathische Führungs­kraft ist im Stande, die Gefühle der Mitarbeiter zu erkennen und zu interpretieren. Durch das gewonnene Verständnis für die emotionale Lage der Mitarbeiter, kann die Führungs- kraft die Kompetenzen und Grenzen dieser erkennen und anschließend die richtigen Maß­nahmen zur Entwicklung der Mitarbeiter ableiten. Insbesondere in Krisensituationen ge­winnt die Führungskraft dadurch Rückschlüsse auf den derzeitigen emotionalen Zustand der Mitarbeiter und ist dazu befähigt, Zuversicht und Hoffnung zu vermitteln. Hierzu be­darf es allerdings auch einiger sozialer Kompetenzen. Dazu zählen die Auswahl des rich­tigen Kommunikationsstils, Methodenkenntnisse des Konfliktmanagements sowie Ver­handlungskompetenzen. Im Hinblick auf die konstanten Veränderungsprozesse in einem Unternehmen ist es vorteilhaft, wenn die Führungskraft ein hohes Maß an Überzeugungs­kraft, Charisma und Optimismus ausstrahlt, um Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben, diese zu überzeugen und zum Kooperieren zu bewegen.²⁰

Abschließend kann festgehalten werden, dass eine Führungskraft Kompetenzen aus allen fünf Bereichen vorweisen sollte, um erfolgreich ihre Führungsaufgabe zu erfüllen. Insbe­sondere in heterogenen Gruppen qualifizieren die emotionalen Kompetenzen die Füh­rungskraft dazu, die Gefühle und Meinungsverschiedenheiten der einzelnen Mitarbeiter zu akzeptieren und diese Vielfalt zu nutzen, um eine effektive Zusammenarbeit zu fördern und die vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen. Schlussendlich wirkt sich das positiv auf die Gruppenharmonie sowie auf die Steigerung der kollektiven Emotionalen Intelli­genz aus.²¹

Eine starke Ausprägung der Emotionalen Intelligenz fungiert somit als Unterstützung, um dem Umfang und der Komplexität der Aufgaben standzuhalten und kann einen positiven Beitrag zum Führungserfolg leisten. Folglich können Führungskräfte, die keine oder nur eine geringe EI besitzen, dem Unternehmen nachweislich schaden. Wissenschaftliche Er­hebungen zeigen, dass viele Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber Kritik schnel­ler aussprechen als Lob und eine Rückmeldung zur Arbeitsleistung nur selten erfolgt. Folglich mangelt es an der Implementierung einer Feedbackkultur, in der sowohl kon­struktive Kritik als auch Lob geäußert wird. Der Mangel einer fehlenden oder unzu­reichenden Feedbackkultur kann verheerende negative Folgen auf die Mitarbeitermotiva­tion, das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Erhält der Mitarbeiter ausschließlich Kritik von der Führungskraft, so nimmt dieser eine Ab­wehrhaltung ein und gelangt in einen Zustand der emotionalen Erregung und des passiven Widerstands. Dieser Zustand kann sich anschließend negativ auf seine Lernfähigkeit, Aufmerksamkeits-, sowie Entscheidungsstärke auswirken. Ferner bestehen die Kosten fehlender Emotionaler Intelligenz unter anderem in der sinkenden Produktivität, steigen­den Fluktuation, schlechter Arbeitsmoral und der steigenden Fehlerquote.²²

Auf Grund konstanter Veränderungen im Arbeitsumfeld, hervorgerufen durch z.B. die Globalisierung, die Digitalisierung sowie der allgemeinen Marktdynamik müssen sich Mitarbeiter und Führungskräfte kontinuierlich auf neue Situationen ausrichten. Die Auf­gabe der Führungskräfte ist es den Mitarbeitern auch unter veränderten Bedingungen Ori­entierung und Anleitung zu bieten, um den Veränderungen standzuhalten. Aus diesem Grund sind Unternehmen gezwungen, der Führung eine größere Bedeutung zuzusprechen und das Augenmerk vermehrt auf die interpersonellen und intrapersonellen Fähigkeiten der Führungskräfte zu legen. Dementsprechend ist es im Zuge der Auswahl neuer Füh­rungskräfte sinnvoll neben den IQ auch den Emotionalen Quotient (EQ) zu prüfen, um die Qualität der Führung vorauszusagen.²³

2. Personal- und Persönlichkeitsentwicklung

2.1. Begriffsdefintion der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung

„Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Hört man damit auf, treibt man zurück“²⁴, heißt es in einem alten chinesischen Sprichwort. Bereits vor über hundert Jahren hat ein chine­sischer Philosoph darauf aufmerksam gemacht, wie wichtig das Lernen und die Entwick­lung ist, um kontinuierlich Fortschritte zu machen und seinen Zielen näher zu kommen.

Im Hinblick auf die Personalentwicklung in einem Unternehmen, werden die Führungs­kräfte vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt. Mögliche Veränderungen sind unter anderem die Konsequenz des wachsenden Wettbewerbs, der steigenden Globalisie­rung, des demographischen Wandels sowie dem damit zusammenhängenden Kampf um Fachkräfte und der zunehmenden Bedeutung einer Arbeitgebermarke. Folglich müssen die Unternehmen ihr Leistungsspektrum entsprechend gestalten, um Fach- und Führungs­kräfte zu rekrutieren und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Ein um­fangreiches Personalmanagement, gezielte Personalentwicklung und eine Vielfalt an in­dividuellen Möglichkeiten der Potenzialentfaltung können zur Sicherung der Unterneh­mensexistenz eine zentrale Rolle einnehmen.²⁵

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen zur Personalentwicklung.²⁶ Die Be­triebswirtschaftlerin Stock-Homburg beschreibt Personalentwicklung als „Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern [..], sowie strategisch orientierte Maßnah­menpakete, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen.“²⁷ Folglich umfasst die Personalentwicklung Maßnahmen zur Bildung als auch zur Förderung der Mitarbeiter. Dabei handelt es sich jedoch lediglich um die enge Begriffsdefinition der Personalentwicklung.²⁸ In der weiten Begriffsdefinition umfasst Personalentwicklung darüber hinaus die Team- sowie Organisationsentwicklung. Diese drei Aspekte stellen die Entwicklungsrichtungen derPersonalentwicklung dar.²⁹ Zur Fest­legung des strategischen Rahmens ist zum einen eine Orientierung an der Unternehmens­strategie erforderlich, zum anderen wirken die Unternehmenskultur als auch die Einfluss­faktoren auf die Gestaltungsbereiche der Personalentwicklung ein.³⁰ Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit werden vorrangig die Möglichkeiten der Personalentwicklung in ihrer engen Begriffsdefinition beleuchtet.

Entwicklungsfelder ergeben sich, wenn Diskrepanzen zwischen den Mitarbeiterfähigkei­ten und Jobanforderungen herrschen. In der Theorie besteht die Möglichkeit, die Diffe­renzen anhand von Maßnahmen zur Personalbeschaffung bzw. -freisetzung auszuglei­chen. Die Praxiserfahrungen zeigen jedoch, dass sich die Rekrutierung von geeigneten Fachkräften als Folge des Fachkräftemangels als Herausforderung darstellt. Aus diesem Grund streben Unternehmen an, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter mittels Ent­wicklungs- und Förderungsmaßnahmen möglichst lange zu bewahren und zu steigern.³¹

Im § 1 BBiG sind bezüglich der Personalentwicklung drei Arten definiert: die berufsvor­bereitende, berufserweiternde und -aktualisierende sowie die berufsverändernde Bildung. Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit liegt der Fokus auf den Möglichkeiten der be- rufserweitemden und -aktualisierenden Bildung. Dies ist dadurch begründet, dass ermit­telt werden soll, mit welchen Methoden, die bereits im Unternehmen vorhandenen Poten­ziale voll ausgeschöpft werden können.

Das Ziel der Personalentwicklung mündet darin, die Handlungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter zu erhöhen. Diese umfasst die sozialen, fachlichen und methodischen Kom­petenzen sowie die Persönlichkeitskompetenz der Mitarbeiter.³²

Abbildung 2: Handlungskompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Darstellung veranschaulicht, wie alle vier Kompetenzen Einfluss auf die Handlungs­kompetenz ausüben. Folglich kann nur dann eine umfassende Handlungskompetenz ent­wickelt werden, sofern alle vier Kompetenzen berücksichtigt werden. Durch die Entwick­lungsmaßnahmen wird das Können, Verhalten und Wissen der Mitarbeiter gefördert. Da­raus resultiert eine ganzheitliche Entwicklung des Mitarbeiters.³³

Bei der Auswahl der zu entwickelnden Mitarbeiter müssen bestimmte Prinzipien berück­sichtigt werden. Grundsätzlich sollte zur Aufrechterhaltung der Chancengleichheit das gesamte Personal Möglichkeiten zur Entwicklung erhalten. Der Entwicklungsumfang ist jedoch von verschiedenen Faktoren abhängig. Einzelne Mitarbeiter werden möglicher­weise besonders gefördert, wenn z.B. ein hohes Entwicklungspotenzial erkennbar ist oder ein nicht zumutbares Wissensdefizit vorliegt. Mittels eines Abgleichs des Fähigkeitspro­fils des Mitarbeiters und des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes lässt sich der kon­krete Entwicklungsbedarf ermitteln. Ein derartiger Abgleich kann beispielsweise durch die Einschätzung der jeweiligen Führungskraft geschehen. Anschließend können unter der Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und -kultur sowie aus den Defiziten auf der operativen Ebene, die Entwicklungsziele definiert werden.³⁴

Je nach Größe und Branche des Unternehmens gibt es unterschiedliche Akteure bei der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung erfolgtjedoch häufig in Kooperation mit der Personalabteilung, der Führungskraft sowie des betroffenen Mitarbeiters. Als be­reichsübergreifende Funktion hat die Personalabteilung einen Überblick über die zur Ver­fügung stehenden Ressourcen sowie Möglichkeiten der Förderung und stellt somit eine wichtige Instanz in Bezug auf das verfügbare Entwicklungsvolumen dar. Ferner hat sie die Auswirkungen der Personal- und Teamentwicklung auf die Organisationsentwicklung im Blick und verfügt über eine ganzheitliche Betrachtung. Dahingegen kennt die Füh­rungskraft die Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter und kann einschätzen, welche Entwicklungsmaßnahmen angebracht sind. Der Vorgesetzte befindet sich außer­dem in der Position, die Planung, Durchführung und Kontrolle der Personalentwicklungs­maßnahmen zu beobachten. Schlussendlich nimmt der Mitarbeiter die entscheidende Rolle im Entwicklungsprozess ein, da er darüber entscheidet, ob, in welchem Umfang und in welche Richtung er sich persönlich weiterentwickeln möchte.³⁵

Aus diesem Grund handelt es sich bei der Personalentwicklung nicht nur um Entwick­lungsmaßnahmen im beruflichen Kontext, sondern auch um die individuelle Persönlich­keitsentwicklung. Der US-Psychologe Gordon Allport definiert Persönlichkeit als „die dynamische Ordnung derjenigen psychophysischen Systeme im Individuum, die seine einzigartigen Anpassungen [..] an seine Umwelt bestimmen“.³⁶ In der Literatur finden sich zahlreiche Ansätze, die die Entstehung und Entwicklung der Persönlichkeit beschrei­ben.³⁷ Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich die Persönlichkeitsentwicklung mit den verschiedenen bewussten und unbewussten Einflüssen und Erfahrungen befasst, die für das persönliche Wachstum verantwortlich sind und sich die Persönlichkeit eines Individuums aus vielen verschiedenen Bereichen zusammensetzt. Demnach handelt es sich bei der Persönlichkeit um die Eigenschaften, durch die eine Person sich von anderen unterscheidet und die seinen Charakter formen sowie um seine Fähigkeiten, Interessen, inneren Überzeugungen, Verhaltensweisen, seine Selbstwahrnehmung und das körperli­che Erscheinungsbild. Auf Grund der starken Individualität eines jeden Menschen, gibt es auch eine Vielzahl an Persönlichkeitseigenschaften.³⁸ Verschiedene Forscher sind zu der Erkenntnis gelangt, dass die Eigenschaften jedoch auf einer überschaubaren Anzahl von Grundeigenschaften aufbauen. Insbesondere das Fünf-Faktoren-Modell hat in der Persönlichkeitspsychologie eine vorherrschende Stellung übernommen. Demnach lassen sich die Charaktereigenschaften eines Menschen durch die Faktoren Offenheit, Gewis­senhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus bestimmen. Diese Fakto­ren stellen die übergeordneten Persönlichkeitsdimensionen dar. Die einzelnen Persönlich­keitseigenschaften ergeben sich anhand des Grads der Ausprägung derjeweiligen Dimen­sion.³⁹

Tabelle 2: Persönlichkeitseigenschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Herzberg, P. E, Roth,M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 43

Die Abbildung führt mögliche Eigenschaften der jeweiligen Faktoren bei starker und schwacher Ausprägung auf. Der Faktor Offenheit entspricht der Bereitschaft für neue Er­fahrungen und Erlebnisse. Die Gewissenhaftigkeit spiegelt den Grad der Genauigkeit und Selbstbeherrschung wider. Bei der Extraversion und Verträglichkeit handelt es sich um Eigenschaften des zwischenmenschlichen Verhaltens. Mittels der Eigenschaften des Neu­rotizismus können die unterschiedlichen emotionalen Zustände beschrieben werden. Durch die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit erlangt das Individuum ein Verständnis der inneren Werte und Einstellungen.⁴⁰ Auf Grund der unterschiedlichen Ur­sprünge der Forschung, gibt es verschiedene Ansätze, welche den Prozess der Entwick­lung erklären. Die verschiedenen Ansätze werden in dieser Bachelor-Thesis in ihrer Tiefe nicht weiter erörtert.

Schlussendlich befasst sich die Personalentwicklung mit der Förderung und Entwicklung des Individuums im beruflichen Kontext. Zu beachten ist, dass die persönliche Entwick­lung die Basis für die Personalentwicklung darstellt. Folglich kann die Entwicklung im beruflichen Kontext nur an Stellen anknüpfen, die in der persönlichen Entwicklung be­reits erreicht wurden. Zusammenfassend setzt sich die Personal- und Persönlichkeitsent­wicklung mit dem Ausgleich von aktuellen und zukünftigen Defiziten sowie mit der ste­tigen Weiterentwicklung der Persönlichkeit auseinander, mit dem Ziel die Handlungs­kompetenz eines Individuums zu erhöhen und dessen Potenzial zu entfalten. Insbesondere durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel so­wie unter Berücksichtigung ständiger Veränderungen der Arbeitswelt, sind Entwick­lungsmaßnahmen unabdingbar, um eine ganzheitliche Leistungssteigerung, Mitarbeiter­zufriedenheit sowie langfristige Mitarbeiterbindung zu erzielen. Zur Auswahl der richti­gen Maßnahmen ist eine klare und offene Kommunikation bezüglich der individuellen Wünsche und Kompetenzen sowie den unternehmerischen Möglichkeiten notwendig.⁴¹

2.2. Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung

Die möglichen Instrumente und Methoden zur Personal- und Persönlichkeitsentwicklung sind vielfältig und individuell. Die Methoden unterscheiden sich je nach Arbeitsplatz, Individualität der Mitarbeiter, unternehmerischen Eigenheiten sowie den zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Im Rahmen der berufserweitemden und aktualisierenden Bildung lassen sich verschie­dene Arten definieren. Der Mitarbeiter entscheidet sich für eine Aufstiegsfortbildung, um eine Veränderung seiner beruflichen Laufbahn vorzunehmen und einen neuen Tätigkeits­bereich zu übernehmen. Dahingegen werden Anpassungsfortbildungen durchgeführt, wenn das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes dies erfordert. Hierbei handelt es sich vorrangig um die Auffrischung des bereits vorhandenen Wissens und Könnens. Zusätz­lich gibt es Ergänzungsfortbildungen, die nicht im unmittelbaren Bezug zu dem Tätig­keitsbereich stehen, sondern auf die allgemeine Kompetenzerweiterung des Mitarbeiters abzielen.⁴²

Im Hinblick auf die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten sind die Begriffe Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation von Relevanz. Bei Job Rotation bleibt das Anforderungsprofil der Tätigkeit bestehen und wird lediglich um weitere vergleich­bare Aufgaben ergänzt. Bei Job Enrichment hingegen wird das Anforderungsprofil erhöht und dem Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters werden neuwertige Aufgaben hinzugefügt. Mittels der Job Rotation durchläuft der Mitarbeiter die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, um somit einen möglichst umfangreichen Gesamtüberblick zu erlangen. Durch Einarbeitungspläne sowie Fachtrainings und Lehrgänge wird dem Mitarbeiter das spezifische Wissen vermittelt. In dem Zusammenhang sind Begriffe wie Into the Job, Near the Job oder Off the Job geläufig. Dabei handelt es sich um interne und externe Maßnahmen, die darauf abzielen, zu einer neuen Tätigkeit hinzuführen oder bestimmtes Wissen zu vermitteln. Ferner gibt es auch Entwicklungsmaßnahmen, die parallel zur Ar­beit am Arbeitsplatz durchgeführt werden.⁴³

Dazu zählt die individuelle Karriereplanung, die in Zusammenarbeit der Personalent­wickler und des Mitarbeiters konstruiert wird. Die Personalentwickler und der Mitarbeiter entwickeln einen gemeinsamen Plan im Hinblick auf die individuellen beruflichen Wün­sche und Ziele des Mitarbeiters, um die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen abzulei­ten. Insbesondere durch die Mitarbeiterberatung und durch Verhaltenstrainings können die Personalentwickler den Arbeitnehmer dabei unterstützen, den richtigen Weg für die gewünschte Entwicklung einzuschlagen. Darüber hinaus werden Coachings zur individu­ellen Förderung des Mitarbeiters eingesetzt.⁴⁴

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zur Auswahl der richtigen Personalentwick­lungsmaßnahmen der Anlass, der Zeitpunkt sowie die individuellen Wünsche und Unter­nehmensinteressen ausschlaggebend sind. Darüber hinaus wirken die zur Verfügung ste­henden Ressourcen sowie die externen Einflussfaktoren auf die Möglichkeiten der Per­sonal- und Persönlichkeitsentwicklung ein. Insbesondere die steigende Technologiedy­namik sorgt dafür, dass Unternehmen sich gezwungen sehen, sich mit dem Konzept des eLearning auseinanderzusetzen. Durch die Möglichkeiten der Informations- und Kom­munikationstechnologien können Entwicklungsmaßnahmen flexibel und über räumliche und zeitliche Grenzen hinaus eingesetzt werden. Speziell vor dem Hintergrund der Orga­nisationsdynamik sowie der Globalisierung und den damit einhergehenden Veränderun­gen des Arbeitsplatzes und -ortes bietet eLearning Möglichkeiten zur umfangreichen Per­sonal- und Persönlichkeitsentwicklung.⁴⁵ Im Hinblick auf die aktuellen Veränderungen der Arbeitsplätze und -orte bedingt durch die Corona-Pandemie zeigt sich, dass die Me­thodik des eLearning an Zuspruch gewinnt und somit ermöglicht, dass Personalentwick­lung auch orts- und zeitunabhängig möglich ist.⁴⁶

3. Grundlagen der Mitarbeiterführung

3.1. Begriffsdefinition der Mitarbeiterführung

„Führung heißt: Einen Menschen so weit zu bringen, dass er das tut, was Sie wollen, nicht weil er muss, sondern weil er will“⁴⁷, sagte Eisenhower vor mehr als 50 Jahren. Folglich kann die Mitarbeiterführung definiert werden als „Prozess der Beeinflussung der Einstel­lungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungskraft mit dem Zweck gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen.“⁴⁸

Die Personalführung kann in zwei Bestandteile unterteilt werden: die strukturelle Füh­rung und personale Führung. Bei der strukturellen Führung handelt es sich um eine An­sammlung von Strukturen und organisationalen Vorschriften, wie beispielsweise Prozess­beschreibungen oder Organigrammen, die die Mitarbeiter anleiten. Es handelt sich hierbei um eine indirekte Führung, da in der Regel kein direkter Austausch mit der Führungskraft erfolgt. Die personalisierte Führung hingegen fokussiert sich auf die direkte Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Sowohl die strukturelle als auch die personale Führung sind relevant für den Führungserfolg.⁴⁹ Im weiteren Verlauf dieser Bachelor-Thesis liegt der Fokus auf den Methoden der personalisierten Führung.

Abbildung 3: Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78

Die Abbildung veranschaulicht, welche Aufgaben denjeweiligen Führungsbereichen zu­zuordnen sind und dass diese in einem komplementären Verhältnis zueinanderstehen. Die Aufgaben einer Führungskraft sind komplex, da sie nicht nur als Vorgesetzter agieren und in Interaktion mit den Mitarbeitern stehen, sondern auch eine Funktion in der Gestal­tung der Unternehmenskultur sowie der Arbeitsstrukturen einnehmen. Zu den fachlichen Verantwortlichkeiten einer Führungskraft zählen beispielsweise die Schaffung effizienter Arbeits- und Prozessstrukturen, das Treffen von Entscheidungen, die Ziel- und Strategie­formulierung, das Monitoring sowie die Vermittlung von Werten. Darüber hinaus trägt die Führungskraft maßgeblich zu der Einhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei. Infolgedessen müssen Führungskräfte die Leistungen der Mitar­beiter abrufen, kontrollieren und fördern. Darüber hinaus ist auch die Förderung der Mit­arbeitermotivation ein wichtiger Bestandteil. Ferner ist eine Führungskraft mit Aufgaben der Team- und Individualführung betraut, muss Verantwortungen delegieren und dabei stets die Untemehmenskultur beachten, leben und an die Mitarbeiter weitertragen. Folg­lich trägt die Führungskraft die Verantwortung für das eigene Handeln sowie für das Han­deln der Mitarbeiter. Zusätzlich ist eine Führungskraft mit Aufgaben der Personalent- wicklung betraut. Daher wird von Führungskräften erwartet, dass sie Interesse an der In­teraktion mit Menschen haben, eine offene und klare Kommunikation leben und Feed­back schätzen, um die richtigen Methoden auszuwählen.⁵⁰

Um der Komplexität der Führungsaufgabe nachzukommen, wird von Führungskräften gefordert, dass sie ein hohes Maß an Eigenmotivation, Integrationskraft, Selbstdisziplin und Flexibilität besitzen sowie den Willen zur persönlichen Weiterentwicklung und der Offenheit für Veränderungen. Darüber hinaus sind Selbstführung, Reflexion und Selbst­management wichtige Aufgaben der Führungskraft, um als Vorbild für die Mitarbeiter zu agieren und Zuversicht und Orientierung zu bieten.⁵¹ Zusammenfassend kann festgehal­ten werden, dass eine Führungskraft in ständigen Kontakt mit anderen Menschen steht, weshalb insbesondere die Art und Weise der zwischenmenschlichen Kommunikation und des Umgangs mit den Beziehungen für den Führungs- sowie Untemehmenserfolg ent­scheidend sind.⁵²

Schlussendlich ist eine wichtige Aufgabe in der Führung die zielgerichtete Einflussnahme auf die Einstellung, Motivation und das Verhalten der Mitarbeiter, um dadurch die ge­setzten Individual- sowie Unternehmensziele zu erreichen.⁵³ Zur Bewerkstelligung der Führungsaufgabe können verschiedene Führungsstile genutzt werden.

3.2. Entwicklung der Führungsstile

In den 1930ern formulierte Max Weber den eindimensionalen Führungsstil, welcher sich in den autokratischen, charismatischen und bürokratischen unterteilt. Zum Beispiel liegt die Entscheidungsgewalt bei dem autokratischen Führungsstil vollständig bei der Füh­rungskraft, wohingegen die bürokratische Führung mittels Regeln, Richtlinien und Dienstanweisungen erfolgt.⁵⁴ Ein weiterer Vertreter des eindimensionalen Führungsstils ist Kurt Lewin. Der autoritäre Führungsstil nach Lewin ist vergleichbar mit dem autokra­tischen Führungsstil. Lewin formulierte außerdem den kooperativen Führungsstil, bei dem eine Zusammenarbeit der Führungskraft und der Mitarbeiter gefördert wird, wodurch es beidseitig zu einem besseren Verständnis der Zusammenhänge sowie einer höheren Motivation kommt. Ferner gibt es den Laissez-faire Stil, bei dem die Mitarbeiter die vollständige Entscheidungs- und Kontrollgewalt haben.⁵⁵

Im Laufe der Zeit haben sich mehrdimensionale Führungsstile entwickelt. Darunter auch die zweidimensionalen und dreidimensionalen Stile. Im Bereich der zweidimensionalen Führung ist das Modell nach Blake und Mouton bekannt. Das Modell agiert anhand einer Sach- und Personenorientierung. Die tatsächliche Führung ist abhängig davon, wie stark die einzelnen Orientierungsrichtungen ausgelebt werden.⁵⁶ Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard ist bekannt für die situative dreidimensionale Führung. Hierbei richtet sich der Grad der Führung nach der fachlichen und persönlichen Reife des Mitar­beiters. Durch dieses Vorgehen soll erreicht werden, dass das Potenzial einesjeden Mit­arbeiters voll ausgeschöpft wird.⁵⁷

Die Transformationale Führung lehnt sich an der charismatischen Führung an. Folglich ist eine Führungskraft erforderlich, die eine starke Ausstrahlung hat, die Mitarbeiter in­spiriert, neue Perspektiven aufzeigt und die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigt. Mittels der Transformationalen Führung soll die intrinsische Motivation der Mitarbeiter geweckt werden. Dahingegend werden bei der Transaktionalen Führung externe Anreize in Form von Belohnungen gesetzt, wodurch die Mitarbeitermotivation gefördert werden soll.⁵⁸

Mittlerweile wird die Führung nicht nur aus soziologisch und betriebswirtschaftlicher Perspektive betrachtet, sondern mit Hilfe der Neurowissenschaft erforscht und erklärt.

Einige Führungstheorien rund um die gehimgerechte Mitarbeiterführung werden hierbei postuliert. Die Erkenntnisse der Neurowissenschaft in Bezug auf den Aufbau und die Funktionsweisen des menschlichen Gehirns ermöglichen den Führungskräften, ein bes­seres Verständnis über die eigenen psychologischen Vorgänge sowie die der Mitarbeiter aufzubauen. Dadurch kann die Führungskraft neben dem eigenen Verhalten auch das in­dividuelle Verhalten der Mitarbeiter nachvollziehen, angemessen reagieren und zielge­naue Ansätze platzieren. Ferner zeigen die neurowissenschaftlichen Ansätze auf, wie die Führungskraft die Potenziale der Mitarbeiter bestmöglich aktivieren und nutzen kann.⁵⁹

Auf Grund des permanenten organisatorischen Wandels sowie der Einflussnahme exter­ner Faktoren steigt die Komplexität der Führungsaufgabe an. Folglich umfasst die Füh­rung nicht nur die Koordination und Kontrolle von Aufgaben, sondern fokussiert sich vermehrt auf die Förderung der zwischenmenschlichen Aspekte. Das Mindful Leadership basiert auf der bewussten Wahrnehmung der Situation und ermöglicht der Führungskraft auch in herausfordernden Situationen die Konzentrationsfähigkeit zu wahren, Krisen zu meistern und flexibel mit Veränderungen umzugehen. Als Voraussetzung für das Mindful Leadership muss sich die Führungskraft über die eigenen Emotionen, Gedanken und Werte bewusst sein, um achtsame Entscheidungen für das eigene Leben zu treffen und folglich für das persönlichen Führungsverhalten abzuleiten.⁶⁰

Im Zuge der Individualisierung liegt der Führungsfokus vermehrt auf den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter. Ferner stehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Mittel­punkt und die Führungskraft übernimmt die Rolle als Mentor oder Coach und unterstützt seine Mentees bei der beruflichen und persönlichen Orientierung. Dabei entscheidet die Führungskraft situativ, welche Rolle der Mitarbeiter gerade benötigt z.B. den Fachexper­ten oder den Motivator. Insbesondere durch agile Arbeitsweisen und agile Führung soll
gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter die benötigten Freiräume erhalten, um ihr Po­tenzial zu entfalten.⁶¹

Es kann gesagt werden, dass die Führungskräfte aus einer Vielzahl an Führungsstilen wählen können. Auf Grund der aktuellen Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten sowie durch die fortschreitende Digitalisierung wird die virtuelle Führung wichtiger. Die Führungskräfte müssen ihre Führungskompetenzen auf die digitale Welt ausweiten. So­mit bedarf es nicht nur fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen, sondern auch digitaler Kompetenzen. Die bisherigen Führungsstile lassen sich nicht vollständig in der virtuellen Führung umsetzen, da bei der virtuellen Führung eine andere Ausgangssitua­tion vorliegt. Dementsprechend sind Anpassungen im Führungsstil unabdingbar. Die di­gitale Führung erfordert Offenheit und Transparenz, Flexibilität, Vertrauen zu den Mit­arbeitern, Teamarbeit, klare Strukturen in der Kommunikation sowie Kontrolle und Ori­entierung. Damit virtuelle Führung gelingt und effizientes Arbeiten dadurch ermöglicht werden kann, ist der Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur mit passenden Tools not­wendig.⁶²

Abbildung 4: Zeitstrahl der Führungsstile

Quelle: Eigene Darstellung

Der Zeitstrahl ermöglicht einen groben Überblick über die Entwicklung der eben be­schriebenen Führungsstile der vergangenen Jahrzehnte und der Zukunft. Darüber hinaus gibt es weitere Führungstheorien und Ansätze, die auf Grund der Komplexität im weite­ren Verlauf dieser Bachelor-Thesis nicht berücksichtigt werden.⁶³

4. Aktuelle Veränderungen von Arbeitsplätzen und -orten

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung“⁶⁴, heißt es in einem Sprich­wort des griechischen Philosoph Heraklit. Diese Aussage spiegelt sich in der Entwicklung von Arbeitsplätzen und -orten wider. Die Digitalisierung gilt als maßgeblicher Treiber der Veränderungen und wird aktuell durch die Corona-Pandemie beschleunigt. Darüber hinaus wirken beispielsweise die steigende Individualisierung, der demographische Wan­del und die Marktdynamik auf die Gestaltung der Arbeitsplätze und -orte ein. Ferner ist die Gestaltung nicht nur von externen Faktoren, sondern auch von internen Faktoren ab­hängig. Die Untemehmensstrategie und -kultur, die Werte, der Tätigkeitsbereich als auch die individuellen Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter entscheiden über den Aufbau des Arbeitsplatzes und -ortes.⁶⁵

Tabelle 3: Arbeitswelt im Wandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kienbaum., Brave New Work, 2020, S. 1 ff.

In der Darstellung sind Aspekte aufgeführt, die kennzeichnend für die standardisierte Ar­beitswelt von Früher und Heute und eine mögliche Arbeitswelt von Morgen sind. Diverse Einflussfaktoren fördern die Transformation und üben Druck auf die Unternehmensstruk­tur aus. Die Veränderungen der Arbeitswelt führen dazu, dass auch die Arbeitsplätze und -orte umorganisiert werden.⁶⁶

Zu einem früheren Zeitpunkt galten Einzelbüros als Standard. Im Verlauf der Zeit ist ein Wandel von Einzel- zu Großraumbüros erkennbar, um durch die offene Atmosphäre mehr Agilität und Effizienz zu erreichen. Darüber hinaus können durch bewusste Raumkon­zepte Hierarchien demonstriert werden; so besetzen die Führungskräfte in der Regel Ein­zelbüros und die Arbeitnehmer werden auf Großraumbüros verteilt.⁶⁷

Des Weiteren haben Mitarbeiter häufig einen fest zugeordneten Arbeitsplatz in den Räumlichkeiten des Unternehmens, wodurch folglich auch die präsenzorientierte Füh­rung gewährleistet ist und Meetings direkt am Arbeitsplatz geführt werden können. Al­lerdings tragen die Einflussfaktoren dazu bei, dass Arbeitsplätze und -orte agiler und fle­xibler werden. Ferner sind auch feste Arbeitsmodelle in vielen Unternehmen bereits in Vergessenheit geraten. Flexible Arbeitszeitmodelle und mobiles Arbeiten wie Gleitzeit, Dienstreisen, Messen, Vertrauensarbeit und Teilzeit stellen vermehrt den neuen Status quo dar und bieten den Arbeitnehmern die gewünschte Flexibilität.⁶⁸

Die Ausstattung des Arbeitsplatzes mit Arbeitsmitteln ist abhängig von der jeweiligen Tätigkeit, den Jobanforderungen, den Bedürfnissen des Mitarbeiters sowie der generellen Ausstattung des Unternehmens. Im Hinblick auf die Ausstattung müssen verschiedene Faktoren wie Ergonomie und Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden. Im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind ergonomische Arbeitsplätze beispielsweise mit höhenverstellbaren Schreibtischen und Stühlen ausgestattet und haben die optimale Bildschirmausrichtung sowie Lichteinstrahlung. Darüber hinaus ist die technische Aus­stattung des Arbeitsplatzes vorrangig von derjeweiligen Tätigkeit abhängig. Auf Grund des digitalen Fortschritts sind die meisten Arbeitsplätze mit einem festinstallierten Com­puter oder einem tragbaren Laptop ausgestattet.⁶⁹

Aktuell unter Berücksichtigung des demographischen Wandels und den damit einherge­henden Kampf um qualifizierte Mitarbeiter orientieren sich die Unternehmen verstärkt an den Anforderungen der Arbeitnehmer.

[...]

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¹ Vgl. Posé, U., Führungs, 2016, S. 59.

² In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

³ Vgl. Franken, S., Arbeitswelt derZukunft, 2016, S. 4 ff.

⁴ Vgl. Handelszeitung, Erfolgsfaktor in der Führung, 1999, o.S.

⁵ Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 67.

⁶ Vgl. Oberhardt, S., Intelligenz, 2014, S. 40 f.

⁷ Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1996, S. 54 ff.; WiWo, Hochbegabte, 2013, o.S.

⁸ Vgl. Thorndike, R.L., Stein, S., Social intelligence, 1937, S. 275 ff.

⁹ Vgl. Gardner, H., Multiple intelligence, 1987, S. 29; Gardner, H., Mind, 2011, o.S.

¹⁰ Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.

¹¹ Vgl. Salovey, P. et al., Handbook of Emotions, 2008, S. 533 ff.; Goleman, D.. Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.

¹² Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 318 ff.

¹³ Vgl. Goleman, D., Working with Emotional Intelligence, 2000, S. 318 ff.; Salovey, P. et al., Handbook ofEmotions, 2008, S. 533 ff.; Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 65 ff.

¹⁴ Vgl. Mayer, J.D., Stevens, A., Meta Experience, 1994, S. 351 ff.; Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 67 ff.

¹⁵ Vgl. VonAu, C., Seidel,A., Achtsamkeit, 2017, S. 9 ff.

¹⁶ Vgl. Engelke, S., Keusche, U., Mindful Leadership, 2019, S. 60 ff.; Mahlodji, A., Achtsames Arbeiten, 2019, o.S.; Guldner, J, Self-Awareness, 2018, o.S.

¹⁷ Goleman, D., EQ, 1999, S. 192.

¹⁸ Vgl. Goleman, /./.Emotionale Intelligenz, 1996, S. 191 ff.

¹⁹ Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 317 ff.

²⁰ Vgl. Goleman, D., WorkingwithEmotional Intelligence, 2000, S. 317 ff.

²¹ Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S. 205 ff.

²² Vgl. Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1995, S. 190 ff.; Statista, Arbeitsleistung, 2016, oS:,Appelio, Produktivität, 2019, öS:, ManpowerGroup, Jobzufriedenheit, 2017, S. 6.

²³ Vgl. Goleman, D.,Emotionale Intelligenz, 1995, S.191 ff.

²⁴ Doetsch, P.A., Faire Mitarbeiterführung, 2014, S. 43.

²⁵ Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 8 ff.; Mentzel, W., Erfolgreich fördern, 2018, o.S.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 610; Wegerich, C., Ansatz, 2008, o.S.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38 ff.

²⁶ Vgl. Scholz, C., Grundlagen, S. 457.

²⁷ Stock-Homburg, R., Groß, JM., Theorien, 2019, S. 249.

²⁸ Vgl. Mentzel, W.,Erfölgreichfördem, 2018, o.S.; Stock-Homburg, R., Groß, JM., Theorien, 2019, S. 248.

²⁹ Vgl. Becker, M., Organisationsentwicklung, 2013,S.3ff.

³⁰ Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 585 ff.

³¹ Vgl. Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 574 ff.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 333 ff.; Mentzel, W., Erfolgreichfördem, 2018, o.S.; Berthel, J, Becker, F.G., Personal-Management, 2017, S. 491 ff.

³² Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 339 ff.; Ahrendt, B., Nikolaus, R. S., Mindset, 2020, S. 220 ff.

³³ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 339 ff.; Ahrendt, B., Nikolaus, R. S., Mindset, 2020, S. 220 ff.

³⁴ Vgl. Mentzel, W, Erfolgreichfördem, 2018, o.S.; Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 577 ff.

³⁵ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 341 fY.',Mentzel, W., Erfolgreichfördem, 2018, o.S.

³⁶ Eckardt, G., Psychologie, 2017, S. 104.

³⁷ Vgl. Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 1 ff.

³⁸ Vgl. Piedmont, R.L., Personality Inventory, 1998, S. 1 ff.

³⁹ Vgl. Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 40 ff.

⁴⁰ Vgl. Costa, P.T., McCrea, R.R., Five Factors, 1992, S. 653 ff.; Piedmont, R.L., Personality Inventory, 1998, S. 32 ff.; Costa, P.T. et al., Gender Differences, 2001, S. 322 ff.; Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbei­terführung, 2016, S. 57 ff.; Herzberg, P. Y., Roth, M., Persönlichkeitspsychologie, 2014, S. 41 ff.

⁴¹ Vgl. Becker, M., Systematische Personalentwicklung, 2005, S. 14 ff.; Mentzel, W., Erfolgreich fördern, 2018, o.S.; Scholz, C.,Personalmanagement, 2011, S. 333 ff.

⁴² Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 335 ff.

⁴³ Vgl. Berthel, J, Becker, F.G., Personal-Management, 2017, S. 545 ff.; Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349ff.

⁴⁴ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349 ff.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38ff.

⁴⁵ Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2011, S. 349 ff.

⁴⁶ Vgl. Ifo, Corona-Pandemie, 2020, o.S.

⁴⁷ Zitate, Eisenhower, 2020, o.S.

⁴⁸ Stock-Homburg, R., Groß, M., Theorien, 2019, S. 512.

⁴⁹ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 3 ff.; Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.

⁵⁰ Vgl. Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.; ManpowerGroup, Jobzufriedenheit, 2017, S. 6.; Hays, SchwerpunktFührung, 2015, 10ff.

⁵¹ Vgl. Zander, E., Anforderungen an Führungskräfte, 1996, S. 625; Dietrich, S., Neue Normalität, 2020, o.S.

⁵² Vgl. Drucker, P., Führungskraft, 1995, S. 21 ff.; Scholz, C., Grundlagen, 2014, S. 893 ff.

⁵³ Vgl. Berger, P., Praxiswissen Führung, 2018, S. 78 ff.; Hays, Schwerpunkt Führung, 2015, 10 ff.; Schir­mer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 1 f.

⁵⁴ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 165 f.

⁵⁵ Vgl. Lewin, K. etal., Patterns, 1939, S. 271 ff.

⁵⁶ Vgl. Blake, R. R., Mouton, J.S., Managerial Grid, 1967, S. 2 ff.; Blake, R. R., McCanse,A., GRID, 1995, o.S. zitiertnach Stock-Homburg, R., Strategisches Personalmanagement, 2013, S. 356 ff.

⁵⁷ Vgl. Hersey, P., Blanchard, K. H, Life cycle, 1969, S. 26 ff.; Hersey, P., Blanchard, K. H, Organiza- tionalbehavior, f982, S. 154ff.

⁵⁸ Vgl. Stock-Homburg, R., Groß, M., Theorien, 2019, S. 512 f.

⁵⁹ Vgl. Peters, T., Ghadiri,A., Neuroleadership, 2013, S. 91 ff.

⁶⁰ Vgl. Engelke, S., Keusche, U., Mindful Leadership, 2019, S. 60 ff.; Von Au, C., Seidel, A., Achtsamkeit, 2017, S. llff.

⁶¹ Vgl. Engler, K., Ponschab, R., Agil, 2020, S. 64 ff.; Hansen, S., Mühlemeyer, P., Coaching, 2010, S. 38 ff.; Stahl, U., New Work, 2018, S. 8 f.; Schnitzler, C., Einfach agil, 2020, S. 65 ff.

⁶² Vgl. Ciesielski, M.A., Schutz, T., Digitale Führung, 2016, S. 113 ff.; Kienbaum, Status Now, 2020, S. 2 ff.

⁶³ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Mitarbeiterführung, 2016, S. 158.

⁶⁴ Retta, T., Karrierewelt, 2017, o.S.

⁶⁵ Vgl. Jurecic, M., Dienes, K, Teamwork, 2021, S. 24 ff.; Kienbaum, Brave New Work, 2020, S. 3.

⁶⁶ Vgl. Kienbaum, Brave New Work, 2020, S. 3.

⁶⁷ Vgl. Haas, O., Arbeitsplatzgestaltung, 2016, S. 32.

⁶⁸ Vgl. Statista, Arbeitszeitmodelle, 2017, o.S.;Aebi, V., Reiner, D., Work Smart, 2018, S. 247 ff.

⁶⁹ Vgl. Haas, O., Arbeitsplatzgestaltung, 2016, S. 32.; Strobel, L. etal., Innovationen, 2020, S. 53 ff.