Maßnahmen zur Neugestaltung der Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Unternehmenskultur –eine Begriffsabgrenzung–
1.2. Woher kommt das Interesse am Thema Unternehmenskultur?

2. Modell von Schein
2.1. Grundannahmen
2.2. Werte und Normen
2.3. Symbole

3. Die Einflüsse auf und die Wirkungen von Unternehmenskulturen
3.1. Individuum
3.2. Gesellschaft
3.3. Branche
3.4. Führungsverhalten
3.5. Strategie
3.6. Organisation

4. Kulturanalyse
4.1. Ermittlung von „Ist- und Sollkultur“ als Gestaltungsvoraussetzung
4.2. Istkultur
4.3. Sollkultur

5. Aktive Kulturveränderung
5.1. Unternehmenskultur als Evolutionsprozess
5.2. Voraussetzungen für eine Kulturveränderung
5.3. Ansatzpunkte für eine Kulturveränderung
5.3.1. Unternehmensleitbild schaffen
5.3.2. Publikationen
5.3.3. Corporate Identity
5.3.4. Personalauswahl
5.3.5. Personaleinarbeitung und -verteilung
5.3.6. Personalentwicklung
5.3.7. Pflege subkultureller Inseln
5.3.8. Gemeinschaftsfördernde Projekte
5.3.9. Organisatorische Maßnahmen
5.3.10. Anreiz- und Belohnungssystemen
5.3.11. Symbolbewusstes Management
5.3.12. Konsensorientiertes Management

6. Grenzen Kritik und eigene Meinung
6.1. Grenzen und Kritik an der Unternehmenskulturgestaltung
6.2. Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Text der Versicherung

Anhang

1. Einleitung

1.1. Unternehmenskultur –eine Begriffsabgrenzung–

Um einen Einstieg in das Thema Unternehmenskultur zu finden, möchte ich zunächst den Begriff der Kultur im Allgemeinen und dann den der Unternehmenskultur im Speziellen abgrenzen.

Kultur beschreibt Wert- und Denkmuster einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme, wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind.

Entwickelt ist der Begriff Kultur für eine Volksgruppe und wird in diesem Zusammenhang auf die Organisation übertragen. Organisationen, so die Idee, entwickeln eigene, unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche nach innen und außen prägen (Bromann/ Piwinger, 1992). Beispielhaft für zahlreiche Definitionen von Unternehmenskultur sind folgende zu nennen:

„Das kollektiv von den Organisationsmitgliedern geteilte, zumeist nur implizit zu erschließende Normen- und Wertesystem eines Unternehmens“

(Steimann/ Schreyögg, 1997).

Bleicher (1992) definiert Kultur folgendermaßen: „Kultur führt zur kollektiven Programmierung menschlichen Denkens.“

„Die Unternehmenskultur ist neben der Struktur und den Systemen ein ausschlaggebender Potenzialfaktor für die erfolgreiche Implementierung von Marketingstrategien, Kultur ist hier als Grundgesamtheit aller Werte und Normenvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster zu beschreiben“(Heinen/ Dill, 1990).

„Culture is a pattern of shared basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with ist problems of external adaptation and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and , therefore, to be taught to new members of the group as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems“(Schein,1985).

An Definitionen für den Begriff Unternehmenskultur mangelt es in der Literatur also nicht. Trotz der ein oder anderen Unterscheidung gibt es einige Kernelemente, die in den Begriffsbestimmungen immer wieder auftauchen:

- unsichtbar und ungreifbar
- menschengeschaffen, durch das Zusammenspiel der Handlungen Vieler
- gemeinsam geteilte und symbolisch repräsentierte Überzeugungen, die Selbstverständnis und Repräsentation eines Unternehmens prägen
- wird durch die meisten Mitarbeiter des Unternehmens gelebt
- kollektives Phänomen
- durch die Geschichte und der Umwelt eines Unternehmens geprägt
- entwickelt sich in Sozialisations- und Lernprozessen
- vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt

1.2. Woher kommt das Interesse am Thema

Unternehmenskultur?

Das zunehmende Interesse an Unternehmenskultur resultiert nicht nur aus dem schärferen Wettbewerb und der internationalen Öffnung von Unternehmen und Märkten, was eine Abgrenzung von der Konkurrenz notwendig macht. Hauptsache ist vielmehr, dass sich die gesamte Gesellschaft in einer Umbruchphase befindet, die auch die Wirtschaft erfasst. Nach dem zweiten Weltkrieg begann eine Phase des Wachstums, von der man annahm, dass sie durch technischen Fortschritt dauerhaft bleiben würde. Dieser Wachstumsglaube führte zu negativen Folgen in Umwelt und Gesellschaft, weil hemmende Faktoren und Turbulenzen nicht einkalkuliert, oder auf die leichte Schulter genommen wurden. Als Beispiele sind hier zunehmende Umweltverschmutzung, Lieferung von Waffen in Krisengebiete oder Insider-Handel an der Wallstreet zu nennen. Gerade die junge Generation hat das Vertrauen in die Wirtschaft verloren. So ist es für Unternehmen an der Zeit, gesellschaftspolitisch Verantwortung zu übernehmen, ein „Gesicht“ zu zeigen.

Der rapide nachlassende Einfluss der Kirchen, früher die Instanz für allgemeinverbindliche Moralvorstellungen, ist auch ein Grund für das Interesse an Unternehmenskultur. So wird z. B. die traditionelle Wertschätzung von Volk, Familie und Ehe zunehmend in Frage gestellt.

Auch im Loyalitäts- und Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zeichnen sich gravierende Veränderungen ab. Die heutigen Arbeitnehmer fragen weniger danach, wie sie sich verhalten müssen, um ihr ganzes Berufsleben in ein und derselben Firma verbringen zu können, sondern wo sie die besten Selbstverwirklichungsmöglichkeiten haben

(Wever, 1992).

2. Modell von Schein

Edgar H. Schein lieferte eine erste Systematik durch sein 3-stufiges Modell, mit dem er zeigt, dass die beobachtbaren Auswirkungen der Unternehmenskultur tiefgreifende Ursachen haben. Die Kultur eines Betriebes stellt kein monolithisches Wertgefüge dar, sondern besteht aus einer Vielzahl verschiedenartiger Elemente, die in gegenseitigen Wirkungszusammenhängen stehen. Das Modell von Schein stellt einen Versuch dar, diese verschiedenen Ebenen einer Unternehmenskultur zu ordnen und ihre Beziehung zueinander zu klären.

2.1. Grundannahmen

Die Basis einer Kultur, dargestellt durch die unterste Ebene in der Abbildung, besteht danach aus einem Satz grundlegender Orientierungs- und Vorstellungsmuster, die die Wahrnehmung und das Handeln leiten. Es sind die selbstverständlichen Orientierungspunkte organisatorischen Handelns, die das verborgendste Element der Unternehmenskultur sind. Sie sind explikativ und ordnen sich nach sechs Grundthemen menschlicher Existenzbewältigung:

1. Grundauffassung über die Umwelt und die Beziehung zu ihr.
So kann die Umwelt sowohl als übermächtige, schicksalhafte Kraft, als auch als eine bezwingbare Herausforderung gesehen werden.
2. Wann ist etwas wahr oder falsch?
Vertraut man gewissen Traditionen und Autoritäten oder findet man die Wahrheit durch Ausprobieren und mit Hilfe der Wissenschaft?
3. Auch die Annahmen über die Zeit gehören zu den Grundannahmen. Dazu zählt sowohl die Zeitorientierung (Traditionsbewusstsein, Fixierung auf die Gegenwart oder Zukunftsdenken), als auch die Zeitplanung (Orientierung an strikten Plänen oder freie Zeiteinteilung).
4. Annahmen über die Natur des Menschen: Ist der Mensch grundsätzlich gut oder schlecht, ist er grundsätzlich arbeitsscheu oder eher arbeitswillig, trägt der Mensch gerne Verantwortung oder muss er geführt werden?
5. Annahmen über die Natur menschlichen Handelns: Vorstellungen darüber, was menschliches Handeln bewirken kann und welche Art von Handlungen erwünscht ist.
6. Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen: Vorstellungen über die richtige Ordnung sozialer Beziehungen und die Sichtweise von Emotionen (Steimann/ Schreyögg, 1997).

Diese unbewusst und ungeplant entstandenen Basisannahmen bilden zusammen ein Muster, eine Gestalt. Es handelt sich um das „Weltbild“ des Unternehmens, welches unbewusst und unsichtbar ist. Sie definieren die externen Beziehungen und die internen Prozesse dieser Gruppe, steuern die Wahrnehmung, das Denken und Fühlen und beeinflussen das Verhalten am nachhaltigsten. Diese Glaubenssätze hat ein Unternehmen in seiner Entwicklung von Zeitpunkt seiner Gründung an herausgebildet und sie zu selbstverständlichen Voraussetzungen des täglichen Handelns gemacht. Gesammelte Erfahrungen werden verankert und zu Referenzmodellen für zukünftiges Tun: auf Methoden die sich bewährt haben, wird auch später wieder unbewusst zurückgegriffen (Untermarzoner, 2000).

2.2. Werte und Normen

Dieses Weltbild findet zu wesentlichen Teilen seinen Niederschlag in konkretisierten, explikativen Normen und Wertvorstellungen. Es formt sich zu ungeschriebenen Verhaltensrichtlinien oder Verboten um. Aber auch Moral, Ethik und Führungsgrundsätze gehören dazu. Hier befinden wir uns in einer höheren Ebene des Bewusstseins, wodurch die Werte und Normen im Gegensatz zu den Grundannahmen offen sichtbar und damit diskutierbar sind. Unter den Werten herrscht eine größere Variation als unter den Grundannahmen: Sie sind zunächst nur individuelle Vorstellungen darüber, „was sein sollte“, d.h. sie befinden sich auf einer höheren Ebene des Bewusstseins und sind noch diskutabel.

Während Werte und Grundannahmen situationsübergreifend sind, legen Normen fest, wie man sich in bestimmten Situationen zu verhalten hat („Spielregeln“). Sie beziehen sich immer auf Interaktionspartner. Dabei besitzen sie Vorgabecharakter und formen Werte und Grundannahmen näher aus. Normen definieren den in einer Unternehmung kulturell akzeptierten Vorrat an Verhaltensweisen, der nicht negativ sanktioniert wird. Sie sind i.d.R. bewusster als Werte (Steinle, Eggers und ter Hell, 1992).

2.3. Symbole

Symbole sind deskriptiv und vermitteln erfahrungsgebundene Sinnzusammenhänge zwischen Gegenwart und Vergangenheit. Hervorgerufen durch Werte und Normen, haben sie die Aufgabe, den schwer fassbaren, wenig bewussten Komplex von Annahmen und Wertvorstellungen lebendig werden zu lassen, zu erhalten, weiter auszubauen und an neue Mitglieder weiterzugeben. Die Symbole und Zeichen stellen den sichtbaren Teil der Unternehmenskultur dar, der aber nur im Zusammenhang mit den zugrundeliegenden Wertvorstellungen verstanden werden kann. Gleiche Handlungen und Gegenstände können in unterschiedlichen Kulturen eine ganz andere Bedeutung haben. Zu den Vermittlungsmustern gehören z.B. das Erzählen von Geschichten und Legenden aus der Historie des Unternehmens oder übliche Feiern und Riten. Auch in Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, der architektonische Gestaltung der Räume und Gebäude, Formen der Sanktionierung und Belohnung, der Kleidung, der Sprache und dem Corporate Design sind die Werte und Normen eines Unternehmens erkennbar. (Steinmann/Schreyögg, 1997)

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: einem neuen Mitarbeiter wird eine lustige Anekdote erzählt. Vordergründig zeigt sich der Humor des Erzählers. Doch Kulturforscher würden die tieferen Dimensionen analysieren. So erhält das Erzählen einer „internen“ Geschichte die Bedeutung, dass dem Mitarbeiter das Vertrauen entgegengebracht wird um ihn „einzuweihen“. Diese Geschichte transportiert neben Humor auch Zusammenhänge, die dem Erzähler allerdings in der Regel nicht bewusst sind: Die Anekdote zeigt ein bestimmtes Verhalten auf, das entweder als vorbildlich oder nicht wünschenswert dargestellt wird. Handlungsmuster werden deutlich.

Kultur in einem Unternehmen ist wie Kultur in einem Land. Es sind Selbstverständlichkeiten im Umgang miteinander, beipielsweise in der Gestaltung der Städte, bei Verkehrswegen, Festen, öffentlichen Bauten und Tischsitten. Wir kennen das Phänomen: Wir reisen in ein fremdes Land, wir lesen Reiseführer, wir lernen die Sprache und scheinen optimal vorbereitet zu sein. Doch dann haben wir das Gefühl, immer wieder etwas falsch zu machen, ohne genau zu wissen, was es ist. An diesem Beispiel erkennt man, dass Kultur sowohl unsichtbare, als auch sichtbare Bestandteile hat, wobei letztere noch interpretationsbedürftig sind. Das ganze Ausmaß einer Kultur wird erst dann sichtbar, wenn zwei Kulturen aufeinander treffen. Dies ist in Unternehmen dann der Fall, wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden, fusioniert wird oder bereichsübergreifende Projekte durchgeführt werden

(Untermarzoner, 2001).

Sehr plastisch kann man die Kultur eines Unternehmens mit einem Eisberg vergleichen. Ein Bruchteil ragt in Form der Symbole und teilweise der Normen und Werte sichtbar aus dem Wasser. Die sich unter der Meeresoberfläche befindende Hauptmasse lässt sich nur durch tiefer gehende, aufwändige Nachforschungen erkennen.

Wichtig ist noch die Betonung der Tatsache, dass jede der Ebenen der Unternehmenskultur nicht für sich isoliert betrachtet werden kann. Durch die Abbildung wird auch deutlich, dass sowohl von oben nach unten, als auch von unten noch oben korrespondiert wird. So werden Werte einerseits aus Grundannahmen abgeleitet, bzw. von diesen überprüft, andererseits entwickeln sich manche Werte, wenn sie sich bewährt haben, auch zu Grundannahmen. Symbole können sowohl Werte hervorrufen, als auch aus vorhandenen Werten abgeleitet werden.

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