Planung, Forecasting & Budgetierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlagen der Unternehmensplanung
1.1 Einführung
1.2 Unternehmensplanung
1.3 Budgetierung
1.3.1 Festlegen von Budgets
1.3.2 Kritik an der Budgetierung
1.3.3 Neuer Ansatz: „Beyond Budgeting“
1.4 Forecasting / Erwartungsrechnung

2 Softwaresysteme zur Planungsunterstützung
2.1 Tabellenkalkulation
2.2 ERP-Systeme
2.3 Planungsanwendungen
2.4 OLAP-Werkzeuge
2.5 Einsatz

3 IT-Unterstützung
3.1 Modellund Methodenunterstützung
3.2 Eingabeunterstützung
3.3 Analyseunterstützung
3.4 Prozessunterstützung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: End-Year-Forecast vs. Rolling Forecast

Abbildung 2: Pro und Contra bei TK

Abbildung 4: Eingabefenster MicroStrategy/Metaplan

Abbildung 5: Cartesis Planning Analyst - Workflow-Kalender

Abbildung 6: Budgetierungsprozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlagen der Unternehmensplanung

Unternehmensplanung ist die zentrale Aufgabe des Managements. Aktuell wird dazu am häufigsten die Budgetierung als Form der operativen Planung angewendet, die von der strategischen Planung abgeleitet wird. Eine zunehmend wichtigere Rolle spielen das rollierende Forecasting und Ansätze zur Planung und Steuerung ohne Budgets.

1.1 Einführung

Die Unternehmensplanung stellt einen der wichtigsten Prozesse zur Sicherung des Unternehmenserfolgs in der Zukunft dar. Aufgrund der hohen Komplexität des Prozesses ist die Durchführung ohne DV-Unterstützung kaum vorstellbar. Insbesondere bei der Planung von Budgets müssen viele Einflussgrößen, wie etwa operative, strategische Daten, sowie Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Unternehmensumwelt, berücksichtigt werden. (Oehler, 2006, S. 296)

Derzeit setzen die meisten Unternehmen dafür Standard-Software wie die sog. „Office- Tools“ (z.B. Module der Office-Softwarefamilie von Microsoft) ein, die für die komplexe Aufgabenstellung nur wenig geeignet, aber einfach zu bedienen sind. Häufig wird die Standard-Software mit von den Planern selbst mit Add-ons und Plug-ins erweitert, was jedoch die Weiterentwicklung und Bedienung komplizierter macht und zu untereinander inkompatiblen Konfigurationen der einzelnen Unternehmen oder sogar Abteilungen führt. (Oehler, 2006, S. 297)

Der Planungsprozess wird auch durch die neuen Anforderungen der „Corporate Governance“ (in Deutschland seit 2002 gesetzlich im „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz“ (KonTraG) verankert) erheblich beeinflusst. Das Vertrauen der Anleger und Analysten soll dadurch gestärkt werden, dass die aktuelle und zukünftige Situation des Unternehmens transparenter eingeschätzt werden kann (Regierungskommission DCGK, 2006). Dazu werden hohe Dokumentationsanforderungen an die Prognosen und die darauf basierenden Planungsszenarios gestellt. Die Planung ist transparent, wenn das Unternehmen nachweisen kann, dass es seine eigenen Aktivitäten und Aussichten, sowie Entwicklungen im Umfeld kennt und in seiner Planung berücksichtigt. Somit sollen übertriebene Prognosen und falsche Erwartungen der Anleger verhindert werden. Realistische, nachvollziehbare Prognosen (sog. Forecasts) können durch den Einsatz von IT-Systemen erstellt werden und stärken somit das Vertrauen der Anleger und die Verlässlichkeit der Basis der Unternehmensplanung. (Oehler, 2006, S. 297)

Auch durch die Dynamisierung des Unternehmensumfeldes und die Differenzierung der Leistungen ergeben sich neue Tendenzen, die Unternehmensplanung zu ändern. Schlagworte sind hier die Ansätze des „Rolling Forecast“ und „Beyond Budgeting“, auf die in den folgenden Kapiteln noch näher eingegangen wird. Das Vorhandensein mittlerweile ausgereifter IT-Unterstützung (Data Warehouse, Online Analytical Processing, dedizierte Planungssysteme) bekräftigt das Überdenken der bisherigen Planungsprozesse. (IBI, 2006)

1.2 Unternehmensplanung

„Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.“ (International Group of Controlling, 1999, S. 118)

Es können mehrere Teilbereiche der Unternehmensplanung unterschieden werden. So gibt es die langfristige strategische Planung (üblicherweise 5-10 Jahre), in der die nachhaltige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden soll, und die operative / taktische Planung, in der ein überschaubarer Zeitraum (üblicherweise 1-3 Jahre) detailliert geplant wird. (PWC, 2006, S. 9)

Diese Arbeit konzentriert sich auf die Bereiche der operativen Planung und deren Unterstützung durch IT-Systeme. Kern der operativen Planung ist der Prozess der Budgetierung, der die Planung der anderen Bereiche maßgeblich beeinflusst. Sowohl die strategische, als auch besonders die operative Planung werden durch Prognosen unterstützt. (Oehler, 2006, S. 297)

1.3 Budgetierung

"Im weiteren Sinne wird das Wort Budget verwendet, um den rechnerischen Teil der Planung zu kennzeichnen (die Planungsrechnung) - z.B. Absatzmengen, Umsatz, Kosten, Kopfzahlen, Leistungen. Die Budgetierung im engeren Sinne meint den Prozeß der jährlichen Planung des wertmäßigen Erfolgs." (International Group of Controlling, 1999, S. 18)

Die Budgetierung ist also die „Transformation von Plänen in quantitative Größen“ (Roos, 2003, S. 51). Ziel der Budgetierung ist es, den finanziellen Rahmen für die Erreichung einer bestimmten Zielsetzung vorzugeben und die Entscheidung über Maß- nahmen zur Erreichung des Ziels zu delegieren. Der Prozess berücksichtigt jedoch nicht die Finanzen, sondern dient der generellen Ressourcenallokation (z.B. Personal, Material, Maschinen, Informationen) und ist damit Basis von vielen anderen Planungsbereichen. Budgets ermöglichen zudem die Effizienzmessung durch einen späteren Soll-Ist-Vergleich (Oehler, 2006, S. 298)

Budgets können sich in ihren Eigenschaften unterscheiden (Oehler, 2006, S. 299):

- Budgethöhe
- starre Budgets: keine Anpassung auch bei veränderten variablen Kosten
- flexible Budgets: Schwankungen der Kostentreiber werden berücksichtigt. Kostentreiber können z.B. Beschäftigungsgrad oder Ressourcenverbrauch sein.
- Bereich
- Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Investitions-, Verwaltungsbudgets
- Fristigkeit
- Jahres-, Quartals-, Monatsbudgets

1.3.1 Festlegen von Budgets

Grundsätzlich findet die Festlegung der Budgethöhe am Ende des Planungsprozesses statt. Ausgehend von der strategischen Planung und basierend auf den Prognosen für die Entwicklung des Unternehmensumfeldes werden wertmäßige Sollgrößen gebildet.

Man unterscheidet die top-down-Verteilung von der bottom-up-Budgetierung. Bei der top-down Verteilung wird ein Gesamtbudget ermittelt und dieses anhand von Schlüsseln (z.B. Umsatzanteil, Abteilungsgröße, strategische Investitionen …) auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen herunter gebrochen. Bei der bottom-up-Planung melden die einzelnen Abteilungen ihren Ressourcenbedarf für die anstehende Planungsperiode und diese ergeben aggregiert das Gesamtbudget.

Allerdings wird in der in 71% der Unternehmen (laut KPMG Consulting, 2001) eine Mischform der beiden Verfahren, das Gegenstromverfahren praktiziert:

Im Gegenstromverfahren werden die operativen Planungen der Bereiche bei der Generierung der Budgetgrößen in die Verhandlungen mit einbezogen. Das Verfahren ist zwar sehr zeitaufwändig und kommunikationsintensiv, jedoch führt es zu realistischen Budgetgrößen, die dennoch ehrgeizige Zielsetzungen verfolgen.

Küpper (1997) unterscheidet die Techniken der Budgetvorgabe u.a. in Inputund Output-orientierte Verfahren:

- Problemorientierte Techniken: in der Regel sequentieller Ablauf: Absatzprognose c Produktionsplanung c Kostenermittlung c Bereichs-Budgetierung. Bsp. Activity Based Budgeting.
- Verfahrensorientierte Techniken:
- Input-orientierte Verfahren: meist periodische Fortschreibung der bisherigen Budgets mit strategischen Anpassungen.
- Output-orientierte Verfahren: zu budgetierende Leistungen werden durch den Output gerechtfertigt. Problem: Ursache-Wirkungsbeziehungen sind oft nicht ausreichend transparent (Gemeinkostenbereiche). Bsp. Zero Based Budgeting: Bei jedem Planungszyklus „bei 0 anfangen“, d.h. jeden Posten hinterfragen ohne Berücksichtigung der bisherigen Budgets.

Die Output-orientierten Verfahren sind wesentlich zwar genauer, benötigen jedoch auch viel mehr Zeit für die Durchführung des Prozesses. (vgl. Oehler, 2006, S. 301)

1.3.2 Kritik an der Budgetierung

Das Verfahren der Budgetierung stammt aus den USA und wird schon seit den 60er Jahren angewendet. Auch in Europa hat sich das Verfahren etabliert, jedoch setzt sich langsam die Erkenntnis durch, dass die Vorgabe statischer Ziele und Mittel einem zunehmend dynamischen Unternehmensumfeld nicht mehr gerecht wird.

Die Hauptkritikpunkte an der herkömmlichen Budgetierung sind (vgl. Oehler, 2006, S. 301):

- Lange Dauer des Budgetierungsprozesses (ca. 4,5 Monate), daher fehlt die Zeit zur detaillierten Analyse und Veränderungen können kaum mehr berücksichtigt werden
- Der Budgetierungsprozesses ist aufwändig und bindet viele Ressourcen, die Kommunikation zwischen den Beteiligten ist oft unzureichend
- Strategische und operative Planung sind nicht ausreichend miteinander verknüpft ("Missing Link"). Die Strategie wird auf den unteren Ebenen kaum verstanden.
- Flexible Reaktionen auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt sind schwer

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