Unternehmensplanung ist die zentrale Aufgabe des Managements. Aktuell wird dazu
am häufigsten die Budgetierung als Form der operativen Planung angewendet, die von
der strategischen Planung abgeleitet wird. Eine zunehmend wichtigere Rolle spielen
das rollierende Forecasting und Ansätze zur Planung und Steuerung ohne Budgets. Die Unternehmensplanung stellt einen der wichtigsten Prozesse zur Sicherung des
Unternehmenserfolgs in der Zukunft dar. Aufgrund der hohen Komplexität des Prozesses
ist die Durchführung ohne DV-Unterstützung kaum vorstellbar. Insbesondere bei
der Planung von Budgets müssen viele Einflussgrößen, wie etwa operative, strategische
Daten, sowie Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Unternehmensumwelt,
berücksichtigt werden. (Oehler, 2006, S. 296)
Derzeit setzen die meisten Unternehmen dafür Standard-Software wie die sog. „Office-
Tools“ (z.B. Module der Office-Softwarefamilie von Microsoft) ein, die für die komplexe
Aufgabenstellung nur wenig geeignet, aber einfach zu bedienen sind. Häufig wird die
Standard-Software mit von den Planern selbst mit Add-ons und Plug-ins erweitert, was
jedoch die Weiterentwicklung und Bedienung komplizierter macht und zu untereinander
inkompatiblen Konfigurationen der einzelnen Unternehmen oder sogar Abteilungen
führt. (Oehler, 2006, S. 297) Der Planungsprozess wird auch durch die neuen Anforderungen der „Corporate Governance“
(in Deutschland seit 2002 gesetzlich im „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz“
(KonTraG) verankert) erheblich beeinflusst. Das Vertrauen der Anleger und Analysten
soll dadurch gestärkt werden, dass die aktuelle und zukünftige Situation des
Unternehmens transparenter eingeschätzt werden kann (Regierungskommission
DCGK, 2006). Dazu werden hohe Dokumentationsanforderungen an die Prognosen
und die darauf basierenden Planungsszenarios gestellt. Die Planung ist transparent,
wenn das Unternehmen nachweisen kann, dass es seine eigenen Aktivitäten und Aussichten,
sowie Entwicklungen im Umfeld kennt und in seiner Planung berücksichtigt.
Somit sollen übertriebene Prognosen und falsche Erwartungen der Anleger verhindert
werden. Realistische, nachvollziehbare Prognosen (sog. Forecasts) können durch den
Einsatz von IT-Systemen erstellt werden und stärken somit das Vertrauen der Anleger
und die Verlässlichkeit der Basis der Unternehmensplanung. (Oehler, 2006, S. 297)
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen der Unternehmensplanung
1.1 Einführung
1.2 Unternehmensplanung
1.3 Budgetierung
1.3.1 Festlegen von Budgets
1.3.2 Kritik an der Budgetierung
1.3.3 Neuer Ansatz: „Beyond Budgeting“
1.4 Forecasting / Erwartungsrechnung
2 Softwaresysteme zur Planungsunterstützung
2.1 Tabellenkalkulation
2.2 ERP-Systeme
2.3 Planungsanwendungen
2.4 OLAP-Werkzeuge
2.5 Einsatz
3 IT-Unterstützung
3.1 Modell- und Methodenunterstützung
3.2 Eingabeunterstützung
3.3 Analyseunterstützung
3.4 Prozessunterstützung
4 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Stellenwert von IT-Systemen innerhalb der operativen Unternehmensplanung. Dabei wird analysiert, inwieweit moderne Softwarelösungen die traditionelle Budgetierung unterstützen, ergänzen oder durch alternative Ansätze ersetzen können, um die Effizienz und Transparenz von Planungsprozessen zu steigern.
- Grundlagen der operativen Unternehmensplanung und Budgetierung
- Kritische Analyse traditioneller Budgetierungsansätze und moderne Alternativen wie "Beyond Budgeting"
- Systematisierung der Softwareunterstützung (Tabellenkalkulation, ERP, OLAP, spezialisierte Planungstools)
- Anforderungen an IT-Systeme in Bezug auf Modell-, Eingabe-, Analyse- und Prozessunterstützung
- Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile gängiger Softwareklassen in der Planungspraxis
Auszug aus dem Buch
1.3.3 Neuer Ansatz: „Beyond Budgeting“
Aufgrund der von vielen Unternehmen vorgebrachten Kritik an der Budgetierung bildete sich 1998 eine Arbeitsgruppe mit dem Namen „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT), die Unternehmen analysierte, welche schon lange Zeit erfolgreich ohne Budgets planten. Aus der Analyse wurden 12 Gestaltungsprinzipien für eine Unternehmensplanung ohne Budgets abgeleitet:
1. Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Zielsetzung: Hochgesteckte Ziele auf Grundlage kontinuierlicher, relativer Verbesserung – nicht inkrementelle, fixierte Ziele!
Vergütung: Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen – nicht anhand des Erreichens vorab fixierter Ziele!
Planung: Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und stets aktionsorientierter Prozess – nicht als jährliches Event!
Ressourcen: Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ verfügbar machen – nicht durch jährliche Budgetzuweisungen!
Koordination: Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination – nicht durch jährliche Pläne und Budgets!
Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu Markt / Kollegen / Vorperioden – nicht mittels Plan-Ist-Abweichungen!
2. Prinzipien für dezentralisierte („devolierte“) Organisation
Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Werte und Begrenzungen – anstelle detaillierter Regelwerke und Budgets!
Leistungsklima: Hochleistungsklima, basierend auf relativem Erfolg – anstelle des Erreichens innen-gerichteter Ziele „koste es, was es wolle“!
Handlungsfreiheit: Dezentralisierung der Entscheidungsautorität an kundennahe Teams – anstelle von Mikromanagement und Eingriffen von oben!
Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten – anstelle zentralisierender Hierarchien!
Kundenfokus: Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen – anstatt auf das Erreichen verhandelter Ziele!
Information: Offene und geteilte Information für alle – anstatt restriktiven Informationszugangs und Status durch Information!
Zusammenfassung der Kapitel
1 Grundlagen der Unternehmensplanung: Dieses Kapitel definiert die Aufgaben der Unternehmensplanung und beleuchtet die Budgetierung als zentralen operativen Prozess sowie moderne Ansätze wie Beyond Budgeting und Forecasting.
2 Softwaresysteme zur Planungsunterstützung: Es werden verschiedene IT-Systemklassen für die Planung, von der einfachen Tabellenkalkulation bis hin zu spezialisierten OLAP- und CPM-Systemen, vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung bewertet.
3 IT-Unterstützung: Dieser Abschnitt analysiert detailliert, wie Software die verschiedenen Teilaufgaben der Planung – von der Modellbildung über die Eingabe und Analyse bis hin zur Prozesssteuerung – technisch unterstützen kann.
4 Zusammenfassung und Ausblick: Das Fazit fasst die Bedeutung flexibler IT-Unterstützung für den Wettbewerbsvorteil zusammen und prognostiziert einen Trend hin zu modellbasierten, integrierten OLAP-Lösungen.
Schlüsselwörter
Corporate Performance Management, Unternehmensplanung, Budgetierung, Beyond Budgeting, Rolling Forecast, Tabellenkalkulation, ERP-Systeme, OLAP, Planungssysteme, Prozessunterstützung, Soll-Ist-Vergleich, Business Intelligence, Unternehmenssteuerung, Ressourcenallokation, Simulationsmodell.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Rolle von IT-Systemen bei der Automatisierung und Optimierung von Prozessen im Corporate Performance Management, insbesondere in der Planung und Budgetierung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die traditionelle Budgetierung und ihre Kritik, alternative Planungsansätze sowie die funktionale Analyse von Softwarewerkzeugen wie Excel, ERP-Systemen und OLAP-Tools.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie IT-gestützte Planungssysteme die Effizienz steigern und eine flexiblere, transparentere Steuerung des Unternehmens in einem dynamischen Marktumfeld ermöglichen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine systematische Analyse und Literaturarbeit, die theoretische Grundlagen der Planung mit Anforderungen an moderne IT-Systeme verknüpft.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung in die Planungsprozesse, eine Einordnung verschiedener Software-Systemkategorien und eine detaillierte Analyse der IT-Unterstützung nach fachlichen Teilaufgaben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Corporate Performance Management, Budgetierung, Beyond Budgeting, Rolling Forecast und IT-Planungsunterstützung.
Warum wird in der Arbeit Tabellenkalkulation als kritisch betrachtet?
Obwohl Excel weit verbreitet und flexibel ist, weist es Schwächen bei der Prozesssteuerung, Datenkonsistenz, Skalierbarkeit und der Prüfung komplexer Abhängigkeiten auf.
Was unterscheidet den Year-End-Forecast vom Rolling Forecast?
Der Year-End-Forecast dient der Einschätzung der Budgeteinhaltung am Geschäftsjahresende, während der Rolling Forecast einen zeitlich konstanten, meist längerfristigen Horizont hat, um flexibler auf Marktentwicklungen zu reagieren.
- Quote paper
- Dipl.-Infw. (FH) Philipp Schneider (Author), Benjamin Fritz (Author), 2007, Planung, Forecasting & Budgetierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/116223
