Leadershipkompetenzen in Wirtschaft und Sport

Ausgewählte Führungsstile von Führungskräften in Unternehmen und Trainern im Profifußball


Studienarbeit, 2021

29 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 3

2 Allgemeine Grundlagen ... 4

2.1 Führung in Unternehmen ... 4

2.1.1 Strukturelle Führung ... 5

2.1.2 Personelle Führung ... 5

2.2 Leadership ... 5

2.3 Abgrenzung von Führungskräften und Leadern ... 6

3 Führungsstile in Unternehmen ... 7

3.1 Tradierende Führungsstile nach Weber ... 8

3.1.1 Patriarchalischer Führungsstil ... 8

3.1.2 Charismatischer Führungsstil ... 9

3.1.3 Autokratischer Führungsstil ... 9

3.1.4 Bürokratischer Führungsstil ... 10

3.2 Klassische Führungsstile nach Lewin ... 11

3.2.1 Autoritärer Führungsstil ... 11

3.2.2 Kooperativ-demokratischer Führungsstil ... 12

3.2.3 ‚Laissez-faire‘-Führungsstil ... 13

3.3 Moderne Führungsstile ... 13

3.3.1 Transaktionaler Führungsstil nach MacGregor Burns ... 13

3.3.2 Transformationaler Führungsstil nach MacGregor Burns ... 14

3.3.3 Instrumenteller Führungsstil ... 15

4 Führung im Profifußball ... 15

4.1 Der Trainerbegriff ... 16

4.2 Kompetenzbereiche ... 16

4.3 Angewandte Führungsstile im Profifußball ... 17

4.3.1 Autoritärer Führungsstil (Felix Magath) ... 17

4.3.2 Kooperativ-demokratischer Führungsstil (Thomas Tuchel) ... 19

4.3.3 Laissez-faire-Führungsstil (Carlo Ancelotti) ... 20

4.3.4 Transaktionaler Führungsstil (Joachim Löw) ... 21

4.3.5 Transformationaler Führungsstil (Jürgen Klinsmann) ... 22

4.3.6 Instrumenteller Führungsstil (Martina Voss-Tecklenburg) ... 23

5 Fazit & Ausblick ... 24

Literaturverzeichnis ... 26

1 Einleitung

Führungskräfte in Wirtschaft und Sport stehen gleichermaßen vor großen Herausforderungen im Umgang mit und in der Führung von ihren Mitarbeitern. Vor allem Trainer im Profifußball werden im Rahmen ihres Führungsverhaltens innerhalb ihrer Mannschaft kontinuierlich geprüft, da sie fast ausschließlich am sportlichen Erfolg gemessen werden können. Im Rahmen dieser Umstände stellt sich für die Sportwissenschaft häufig die Frage, wie Trainer tatsächlich auf ihre Spieler einwirken können, damit diese die vereinsinternen Ziele erreichen.

In die Erforschung von Führungskompetenzen in Wirtschaftsunternehmen sind Aspekte wie Leadership oder Führung seit jeher integriert. Diese können heutzutage jedoch ebenso auf die Welt des Sports, insbesondere auf den Profifußball übertragen werden. Die Führungsansprüche unterscheiden sich dabei im Wesentlichen durch den Zwang des kurzfristigen Erfolgs, also operative im Gegensatz zu strategischen Zielen. Gemeinsam haben beide Felder jedoch den Führungsbegriff, der sich durch unterschiedliche und weitreichende Definitionen oder Ausprägungen kennzeichnet. Inwiefern ein Unternehmen oder eine Fußballmannschaft auch langfristig erfolgreich sein können, wird maßgeblich von ihren Führungspersönlichkeiten beeinflusst. Entscheidend ist dabei die Art und Weise, also das Führungsverhalten der unternehmerischen Führungskraft oder des Fußballtrainers. Dabei können laut wissenschaftlicher Forschungsansätze verschiedenste Führungsstile zum Einsatz kommen. Um Mitarbeiter und Spieler zu Höchstleistungen zu motivieren, ist im Rahmen der Führung und des Leaderships stets die Anwendung eines spezifischen Stils essenziell und erforderlich.[1]

Die vorliegende Literaturarbeit verfolgt den wissenschaftlichen Methodenansatz der Replikation, beschäftigt sich reproduzierend mit literarisch ausgewählten Führungsstilen der Wirtschaft in Unternehmen und verfolgt die Motivation eines Nachweises der Übertragbarkeit bzw. Projizierbarkeit jener Führungsstile auf den Profifußball. Die maßgebliche Forschungsfrage dieser Arbeit lautet folglich: ‚Welche der in der wissenschaftlichen Literatur dargestellten Führungskompetenzen von Führungskräften in Unternehmen lassen sich bei Trainern im Profifußball wiederfinden?‘

Zur Beantwortung dieser Frage wird mit einleitenden Grundlagen und Begriffsdefinitionen der Führungs- und Leadership-Forschung begonnen. Es folgt eine Darstellung der tradierenden Führungsstile nach Weber und den klassischen Führungsstilen nach Lewin. Erweitert werden diese um drei ausgewählte moderne Ansätze der Führung in Unternehmen. Im Anschluss folgt die Erarbeitung der Führung im Profifußball. Hierzu sollen zunächst der Begriff des Trainers und seine erforderlichen Kompetenzen dargestellt werden. Anschließend werden die im Profifußball von Trainern praktizierten Führungsstile anhand von Beispielen erörtert. Im Idealfall stimmen diese tatsächlich mit den Führungsstilen in Unternehmen der Wirtschaft überein. Abschließend sollen die Ergebnisse in einem Fazit zusammengefasst und anhand einer Praxisempfehlung eines Trainers in einen wissenschaftlichen Ausblick überführt werden.

2 Allgemeine Grundlagen

Im nachfolgenden Kapitel werden die grundlegenden Begrifflichkeiten dieser Arbeit definiert. Begonnen wird mit der Einordnung des Führungsbegriffs. Dieser wird anschließend in die strukturelle und personelle Führung unterteilt. Es folgen die Definition des Begriffs Leadership und eine abschließende Abgrenzung von Führung und Leadership.

2.1 Führung in Unternehmen

Der Führungsbegriff beinhaltet unterschiedlichste Bedeutungsinhalte, da er nicht wertneutral ist und somit je nach individueller Perspektive unterschiedlich aufgefasst werden kann.[2] Allgemein lässt sich jedoch feststellen: „Unter Führung wird zum einen die Ausübung von Autorität, Macht, oder Herrschaft zur Anordnung, Leitung, Koordinierung und Überwachung aufgabenrelevanter Funktionen verstanden; zum anderen bezeichnet Führung die Inhaber von Positionen, die diese Autorität (…) zur Erreichung von Zielen ausüben können“.[3]

Führung beinhaltet demnach die Gestaltung und Steuerung des Handelns der Mitarbeiter oder anderer Personen. Sie setzt die Fähigkeit voraus, menschliche Ressourcen für die Realisierung von definierten Zielen zu mobilisieren.[4] Jene Ziele und Strategien sollen durch Entscheidungen des Vorgesetzten innerhalb multipler hierarchischer Ebenen umgesetzt werden. Dieser Prozess nennt sich auch Personalführung, welcher sich von der Unternehmensführung abgrenzt.[5] Beide stellen in der Wissenschaft zwei unterschiedliche Formen der Führung dar. Die personelle und die strukturelle. Diese Einflusssphären hängen voneinander ab, ergänzen sich und stimmen bestenfalls sogar überein.[6]

2.1.1 Strukturelle Führung

Die Perspektive der strukturellen Führung sieht die jeweilige Führungskraft als den Gestalter von Kultur, Struktur und dem vorherrschenden Führungssystem an. Die innerhalb einer Unternehmung herrschenden Strukturen, Organisationen, Normen und Regeln führen demnach dazu, dass Mitarbeiter in der Folge automatisch in Prozesse integriert sind. Das Verhalten jener Mitarbeiter passt sich somit an die Gegebenheiten und Voraussetzungen der spezifischen Unternehmenskultur an. Wenn diese positiv aufgefasst werden, entwickelt sich ein Gefühl der Bindung und Verpflichtung zum Unternehmen. In der Wirtschaft wird dies teilweise auch als Commitment bezeichnet. Das Human Ressource Management eines Unternehmens wird daher oft als stabilisierende Instanz in die strukturelle Führung von Unternehmen implementiert, um eine positive Entwicklung gewährleisten zu können.[7]

2.1.2 Personelle Führung

Personelle Führung bedeutet, dass sich die jeweilige Führungskraft in direkte Kommunikation mit seinen Mitarbeitern begibt. Die Menschen werden demnach durch die vorhandene Führungskraft innerhalb eines Unternehmens gelenkt. Hieraus entwickeln sich zwei maßgebliche Varianten. So entsteht die Führung einerseits aus der Position der Führungskraft heraus. Sie gilt demnach als Vorgesetzter, der Leistung fordert. Die zweite Variante ist jene Führung, die aus sozialen Beziehungen und Geflechten entsteht. Die Führungskraft stellt hierbei einen Interaktionspartner dar, der Leistung fördert.[8] Innerhalb der Betrachtung von Führungskräften in Unternehmen und Trainern im Profifußball wird sich im Rahmen dieser Arbeit maßgeblich mit der personellen Führung beschäftigt.

2.2 Leadership

In der Wissenschaft wird der Begriff Leadership als „(…) die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen eine (neue) Vision und Richtung zu geben, sodass diese sich mit dem Ziel und der Haltung aktivierend identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und – die Wichtigste Voraussetzung von allen – sie durch das eigene Handeln vorzuleben“.[9] Zur Begrifflichkeit des Leaderships gehören jedoch auch Eigenschaften wie Gespür, Empathie oder Intuition.

Nach Lindinger & Zeisel inkludiert Leadership die erzielten Ergebnisse in Zusammenarbeit mit Personen innerhalb eines Sinn und Inspiration stiftenden Umfelds. Dabei sollen jene Personen zunächst sich selbst und daraufhin andere Personen, das Business, den Markt und jeweilige Prozesse weiterentwickeln.[10] Leadership ist somit der Pool von Merkmalen einer Führungskraft, die in der Folge andere Personen von den eigenen Handlungsweisen, Werten, Zielen und Visionen überzeugen sollen. Aus diesen Merkmalen soll sich ein sogenannter Vorbildsgedanke gegenüber dem Leader entwickeln.[11]

Leadership lässt sich nach Hinterhuber & Krautkammer in drei zentrale Säulen gliedern. Die erste Säule stellt den Aspekt eines Visionärs dar, der das Ziel verfolgt, den Siegeswillen seiner Mitarbeiter innerhalb aller Geschäftsprozesse zu stärken. Die zweite Säule beinhaltet die bereits angeführte Vorbildfunktion des Leaders, die er seinen Mitarbeitern vorzuleben hat. Inhalt dieser Säule sind Eigenschaften wie die Förderung von Talenten und Innovationen, Einsatz- und Leistungsbereitschaft sowie Dynamik und Tapferkeit. Die dritte Säule verfolgt das Ziel den Wert der eigenen Unternehmung dauerhaft zu steigern, um den Wohlstand der involvierten Personen gewährleisten zu können. Der Leader benötigt die Fähigkeit das soziale Ungleichgewicht innerhalb der Unternehmung zu kontrollieren und somit die Erwartungshaltungen der Akteure zu erfüllen. Der Ursprung des Leaderships liegt in Werten und Idealen wie der Uneigennützigkeit des Leaders, dessen Einsatz über seinen persönlichen Bereich hinaus gehen. Das Ziel dieses vereinten Prozesses ist es, die Mitarbeiter von einer übereinstimmenden Sicht zu überzeugen. Dieses gemeinsame Verständnis sollte nicht nur für die Gegenwart sondern auch für die Zukunft eine gemeinsame Zusammenarbeit gewährleisten.[12]

2.3 Abgrenzung von Führungskräften und Leadern

„Nicht jede Führungskraft ist auch ein Leader“.[13] Und auch nicht jeder Leader muss zwangsläufig eine Führungskraft sein. Die klassische Führungskraft ist im Management-Bereich ansässig. Der Leader stellt hingegen eher eine Führungspersönlichkeit dar, die überzeugend und authentisch im Fokus der Menschenführung agiert. Eine Führungskraft fokussiert sich auf die Erfüllung der Unternehmensaufgaben nach dem Prinzip der Ökonomie (Effizienz und Effektivität).[14] Grundsätzlich unterscheiden sich Führungskräfte und Leader auch in ihren individuellen Zielvorstellungen, ihrer Rollenverteilung und ihrer Arbeitsmoral. Die Führungskraft arbeitet vermehrt innerhalb von Strukturen und Systemen. Die Intention ist hierbei das Erreichen von Effektivität und das Tun der richtigen Dinge. Der Ist-Zustand wird hier durch strikte Kontrolle, Planung und Organisation gewahrt. Eine Führungskraft leitet Prozesse, indem sie sich sachlich distanziert und eine analytische Denkweise besitzt. Ein Leader hingegen arbeitet eng verbunden mit seinen Mitarbeitern. Er inspiriert sie und definiert die Ziele mit ihnen gemeinsam. Dies führt bei den Mitarbeitern im besten Fall zu mehr Engagement und Sympathien gegenüber des angestrebten Soll -Zustandes. Gefühle werden hier demnach gezielt in das Handeln integriert.[15] Die Ergebnisse der Führungskräfte und Leader unterscheiden sich zudem darin, dass Führungskräfte grundsätzlich Konstanz und Ordnung anvisieren, während Leader eher Bewegung und Wandel bevorzugen.[16] Der optimale Leader kombiniert daher die Aufgabenbereiche und Eigenschaften des Visionärs mit den Denkweisen einer Führungskraft.[17]

[...]


[1] Vgl. Waas, 2018, S. 1f.

[2] Vgl. Kranich, 2008, S. 3.

[3] Röthig/Prohl, 2003, S. 207; zit.n. Waas, 2018, S. 16f.

[4] Vgl. Berger, 2018, S. 79; zit.n. Waas, 2018, S.16.

[5] Vgl. Seidat, 2009, S. 5.

[6] Vgl. Berger, 2018, S. 79; zit.n. Waas, 2018, S.16.

[7] Vgl. ebd.

[8] Vgl. ebd.

[9] Grzeskowitz, 2012; zit.n. Waas, 2018, S. 20.

[10] Vgl. Lindinger/Zeisel, 2013, S. 4; zit.n. Waas, 2018, S. 20.

[11] Vgl. Peters, 2015, S. 2; zit.n. Waas, 2018, S. 20.

[12] Vgl. Hinterhuber/Krautkammer, 2015, S. 11; zit.n. Waas, 2018, S. 21.

[13] Grzeskowitz, 2012; zit.n. Waas, 2018, S. 29.

[14] Vgl. Kaschek/Schumacher, 2015, S. 3; zit.n. Waas, 2018, S. 29.

[15] Vgl. Peters, 2015, S. 12; zit.n. Waas, 2018, S. 29f.

[16] Vgl. Groth, 2016; zit.n. Waas, 2018, S. 30.

[17] Vgl. Kaschek/Schumacher, 2015, S. 3; zit.n. Waas, 2018, S. 30.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Leadershipkompetenzen in Wirtschaft und Sport
Untertitel
Ausgewählte Führungsstile von Führungskräften in Unternehmen und Trainern im Profifußball
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management  (Sportmanagement)
Veranstaltung
Fußballmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2021
Seiten
29
Katalognummer
V1162318
ISBN (Buch)
9783346567161
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Kompetenzen, Wirtschaft, Sport, Führungsstile, Unternehmen, Trainer, Profifußball
Arbeit zitieren
Maximilian Luca Opaschowski (Autor:in), 2021, Leadershipkompetenzen in Wirtschaft und Sport, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1162318

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