Procurementprozesse in der MICE-Industrie

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau

2 DIE MICE-INDUSTRIE
2.1 Definitionen
2.2 Struktur
2.2.1 Einkäufer
2.2.2 Anbieter
2.2.3 Zwischenhändler und Agenturen

3 PROCUREMENT VON DIENSTLEISTUNGEN
3.1 Definitionen
3.1.1 Dienstleistungen
3.1.2 Procurement
3.1.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung
3.1.2.2 Das Beschaffungsteam
3.2 Procurementprozesse
3.2.1 Der operative Beschaffungsprozess
3.2.1.1 RFI/RFP
3.2.1.2 Schwachstellen
3.2.2 E-Procurement
3.2.2.1 Technische Varianten
3.2.2.2 Stärken und Schwächen
3.2.2.3 Anwendungsmöglichkeiten
3.2.3 Supply Chain Management
3.3 Gründe für den wachsenden Einfluss von Procurement
3.4 Zusammenfassung

4 FIRMENMARKT
4.1 Die Struktur von Unternehmen
4.2 Veranstaltungscharakteristika
4.3 Das Einkaufsverhalten
4.3.1 Entscheidungsund Einkaufsprozesse
4.3.2 Der Einfluss des Procurements
4.3.3 ROI
4.3.4 Outsourcing
4.3.5 Langfristige Beziehungen
4.3.6 Beziehung zwischen Einkäufern und Anbietern
4.3.7 Ausschaltung der Mittler
4.3.8 Der Einsatz von E-Procurement
4.4 Zusammenfassung

5 VERBANDSMARKT
5.1 Verbände
5.2 Regierungen und staatliche Organisationen
5.3 Veranstaltungscharakteristika
5.4 Durchführung einer empirischen Untersuchung
5.4.1 Auswahl der Untersuchungsmethode
5.4.1.1 Arbeitsablauf Planung
5.4.1.2 Problemformulierung
5.4.1.3 Erstellung einer Leitstudie
5.4.1.4 Erstellung eines Forschungsplanes
5.4.1.5 Entwicklung des Fragebogens
5.4.1.6 Festlegung der Befragungsmasse
5.4.1.7 Rücklauf und Auswertung
5.5 Interne und externe Veranstaltungsplaner
5.6 Das Einkaufsverhalten
5.6.1 Entscheidungsund Einkaufsprozesse
5.6.1.1 Der traditionelle Bidding Prozess
5.6.1.2 Der zentralisierte Entscheidungsprozess
5.6.2 Entscheidungsfaktoren
5.6.3 Der Einfluss des Procurements
5.6.4 ROI
5.6.5 Ausschaltung der Mittler
5.6.6 Der Einsatz von E-Procurement
5.6.7 Trends
5.7 Zusammenfassung

6 EMPFEHLUNGEN
6.1 Firmen
6.2 Verbände
6.3 Anbieter

7 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1: Eigenschaften von Veranstaltungen

Tabelle 5-1: Entscheidungsfaktoren

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Segmentierung des Veranstaltungsmarktes

Abbildung 3-1: Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 3-2: Beschaffungsprozess von Dienstleistungen

Abbildung 5-2: Einsatz von E-Procurementanwendungen

Abbildung 5-3: Gebrauch von elektronischen Anwendungen

Abbildung 5-4: Entwicklung von E-Procurementanwendungen in den nächsten zwei Jahren

Abbildung 5-5: Häufigkeit des Einkaufs von ausgewählten Dienstleistungen per Internet

Abbildung 5-6: Etablierung von langfristigen Beziehungen

1 EINFÜHRUNG

1.1 Problemstellung

Mit 102,3 Milliarden US $ Umsatz im Jahr in Nordamerika^[1] und guten Wachstumsraten gehört die Meetingindustrie zu einem der am stärksten expandierenden Wirtschaftszweige im Dienstleistungssektor.

Wie alle Industriezweige, ist auch die Meetingindustrie sich verändernden Märkten, wandelnden Rahmenbedingungen und Wirtschaftskrisen ausgesetzt.

Die zerplatzte Blase der New Economy Ende der 90er Jahre und ein langsames Wirtschaftswachstum zu Beginn des 21. Jahrhunderts, das durch die Anschläge des 11. Septembers noch gebremst wurde, gaben den Anstoß für ein Umdenken in vielen Betrieben. Durch rückläufige Umsätze standen Rationalisierungen und Kosteneinsparungen im Mittelpunkt vieler Unternehmensstrategien^[2]. Bedingt durch diese Entwicklung wurde der Beschaffungsabteilung vermehrt Aufmerksamkeit zuteil und strategisches Beschaffungsmanagement angewandt.

Das Einkaufsverhalten der MICE-Industrie und der Einfluss des Procurements wurden bislang nur ansatzweise untersucht. Die existierenden Studien konzentrieren sich hauptsächlich auf den Firmenmarkt. Für den Verbandsmarkt konnten keine Studien gefunden werden. Ziel dieser Arbeit ist es daher, das Einkaufsverhalten beider Marktsegmente der MICE-Industrie darzustellen und den Einfluss strategischer Beschaffung zu untersuchen. Eine Einführung in allgemeine Einkaufsprozesse soll einen Einblick in strategisches Beschaffungsmanagement geben und zum besseren Verständnis beitragen. Mit Hilfe der bereits durchgeführten Studien werden auf den Einkaufsprozess einwirkende Faktoren und ihre Auswirkungen auf den Firmenmarkt analysiert. Eine Untersuchung über den Verbandsmarkt soll zeigen, ob die im Firmenmarkt analysierten Faktoren und Einkaufsprozesse auch im Verbandsmarkt zu erkennen sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Akteuren der Veranstaltungsbranche einen Überblick über Einkaufsprozesse und aktuelle Trends zu geben und ihnen zu helfen, sich auf die neue Situation einzustellen.

1.2 Aufbau

Der Aufbau dieser Arbeit beruht auf der in der Veranstaltungsbranche üblichen Segmentierung des Veranstaltungsmarktes in den Firmenund den Verbandsmarkt. Zu Beginn der Arbeit wird eine kurze Einführung in die Veranstaltungsbranche gegeben und wichtige Begriffe definiert, um Unklarheiten im weiteren Verlauf der Arbeit auszuschließen. Die unterschiedlichen Bezeichnungen der Veranstaltungsarten im europäischen und amerikanischen Raum werden dabei berücksichtigt.

Um einen Einblick in die Arbeit einer Einkaufsabteilung zu bekommen und die Sichtsowie Handlungsweise von Einkäufern besser zu verstehen, werden im 3. Kapitel Procurementprozesse aus der Sicht des Einkaufs dargestellt und erläutert. Neue Möglichkeiten der Prozessgestaltung, die sich durch den Einsatz elektronischer Anwendungen ergeben, werden auf Grund ihrer großen Bedeutung ausführlicher behandelt.

Kapitel 4 widmet sich dem Firmenmarkt und untersucht die dort anzutreffenden Procurementprozesse. Auf Faktoren, die den Einkaufsprozess von Unternehmen beeinflussen, wird intensiver eingegangen, um die Entscheidungsprozesse besser zu verstehen. Die dargestellten Sachverhalte werden durch aktuelle Studien aus der Branche untermauert, um ein aktuelles Abbild des Marktes zu liefern und den Stand der Forschung aufzuzeigen.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im 5. Kapitel. Hier werden Einkaufsprozesse des Verbandmarktes dargestellt. Es wird untersucht, ob die im Firmenmarkt erarbeiten Faktoren auch im Verbandsmarkt Einfluss auf den Einkaufsprozess nehmen. Bedingt durch den Mangel an Sekundärquellen wurde für diesen Abschnitt eine Untersuchung durchgeführt. Die dargestellten Sachverhalte beruhen somit weitestgehend auf den Erkenntnissen dieser Untersuchung.

Aus den dargestellten Procurementprozessen und den beeinflussenden Faktoren sowie aktuellen Entwicklungen leiten sich in Kapitel 6 Empfehlungen für die verschiedenen Akteure der Branche ab.

Je nach Sichtweise werden verschiedene Maßnahmen und Aktionen aufgezeigt, um eine strategische Positionierung der Akteure am Markt zu erreichen, und sich dadurch den aktuellen und zukünftigen Entwicklungen stellen zu können.

2 DIE MICE-INDUSTRIE

Die MICE-Industrie ist eine relativ junge und dynamische Industrie, welche von Nordamerika und Europa ausgehend mittlerweile zu einer internationalen Industrie herangewachsen ist. Bedingt durch das junge Alter dieser Branche gibt es jedoch keine klar definierten und einheitlichen Begriffsabgrenzungen. Hinter der Abkürzung MICE verbergen sich die Begriffe: Meetings, Incentives, Conferences/Conventions/ Congresses und Exhibitions/Expositions/Events^[3]. Um Unklarheiten bei der Verwendung dieser Begriffe auszuschließen, werden sie im Folgenden definiert.

2.1 Definitionen

Die International Association of Professional Congress Organizers (IAPCO) definiert Meeting als „General term indicating the coming together of a number of people in one place, to confer or carry out a particular activity. [This] .. can be on an ad hoc basis or according to a set pattern…”.^[4]

Der Begriff Meeting wird im angloamerikanischen Sprachgebrauch also als Oberbegriff für verschiedene Arten von Veranstaltungen wie Kongresse, Konferenzen, Seminare, Jahreshauptversammlungen usw. gebraucht, die mehrere Leute mit gleichen Interessen zusammenbringen und dem Austausch von Informationen sowie beruflicher Fortbildung und dem Ausbau von gesellschaftlichen Kontakten dienen. Normalerweise schließen Meetings keine begleitende Ausstellung mit ein^[5].

Im deutschen Sprachgebrauch kommt dem Begriff eine engere Bedeutung zu. Unter Meeting wird eine „zielorientierte Zusammenkunft in kleinerem Kreis ohne straffe Leitung, die oft der Vorbereitung von Entscheidungen dient“^[6], verstanden.

Somit schließt der Begriff, im Deutschen, verschiedene Veranstaltungsarten nicht mit ein. Dieser Arbeit liegt die weiter gefasste, angloamerikanische Definition von Meetings zu Grunde.

Incentives sind besondere Zuwendungen oder Anreize, die Mitarbeitern oder Kunden geboten werden, um größeren Einsatz sowie eine höhere Kundenbindung und dadurch bedingt, höhere Leistungen zu erzielen. Diese Zuwendungen können unter anderem aus Geldprämien, Sachgütern, Gutscheinen, Umsatzbeteiligungen, Events oder Reisen bestehen^[7]. Für die Veranstaltungsbranche sind insbesondere Incentive- Reisen relevant. Die Society of Incentive & Travel Executives (SITE) definiert Incentive-Reisen als: „ A global management tool that uses an exceptional travel experience to motivate and/or recognise participants for increased levels of performance in support of organisational goals.“^[8]

Incentive-Reisen bieten gegenüber anderen Motivationstools den Vorteil, dass sie besonders prestigeträchtig sind sowie einen hohen Erlebniswert besitzen und daher von den Mitarbeitern sehr geschätzt werden. Zudem erhofft sich das Unternehmen eine stärkere Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen und stuft diesen Anreiz somit als besonders effektiv ein^[9].

Spezielle Unterhaltungsprogramme, touristische Aktivitäten und Teambuilding sind meist in einem Incentive Programm enthalten und sollen ein unvergessliches und einmaliges Erlebnis für die Teilnehmer darstellen. Dies wird auch durch die Forderung an Incentive-Agenturen deutlich, individualisierte und speziell auf die jeweiligen Bedürfnisse der Gruppe zugeschnittene Reisen zusammenzustellen. Eine Incentive-Reise kann aber auch Tagungselemente enthalten und mit einem Arbeitsprogramm wie einer Konferenz oder einem Verkaufstraining gekoppelt sein; dies gestaltet jedoch eine Unterscheidung zwischen Incentiveund anderen Geschäftsreisen schwierig. Motivationselemente wie Galaabende werden immer häufiger in eine Konferenz eingebunden. Da Motivationselemente Merkmale einer Incentive- Veranstaltung sind, erschwert dies die Typologisierung solcher Veranstaltungen^[10].

Cope: Business Travel. Conferences, Incentive Travel, Exhibitions, Corporate Hospitality and Corporate Travel. Essex. Pearson Education Limited, 2003. S. 158 f.

Der amerikanische Begriff conventions steht im Deutschen für Kongresse und Tagungen. In Europa wird der Begriff „convention“ synonym mit dem Begriff congress eingesetzt, dieser bezeichnet in den USA jedoch das Parlament. Der englische Begriff conference kann sowohl mit Konferenz, Tagung als auch Kongress übersetzt werden^[11]. Tabelle 2-1 gibt einen ersten Überblick über die verschiedenen Veranstaltungstypen. Sie dient nur als Richtwert, da innerhalb der Branche die Bezeichnungen und Charakteristiken unterschiedlich gehandhabt werden.

Tabelle 2-1: Eigenschaften von Veranstaltungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Schreiber, Michael Thaddäus, 1999, S.7

Kongresse sind auf einen oder mehrer Tage begrenzte, nationale oder internationale Zusammenkünfte von politischen, wirtschaftlichen, sozialen oder kulturellen Organisationen. Bis zu mehrere tausend, oftmals ortsfremde Teilnehmer, kommen mit dem Ziel zusammen, vorwiegend wissenschaftliche oder fachliche Informationen zu einem bestimmten Thema auszutauschen, Fortbildungen zu besuchen, durch die Teilnahme an Diskussionen und Arbeitskreisen neue Erkenntnisse zu gewinnen und Kontakte zu knüpfen. Die normalerweise regelmäßig stattfindenden Kongresse bedingen durch die hohe Teilnehmerzahl und vielfach wechselnde Orte eine meist jahrelange Vorausplanung. Viele Kongresse sind mit einer begleitenden Ausstellung verknüpft, da die Kongressteilnehmer für die Aussteller als wichtige Kunden gelten und die Ausstellung dem Kongressveranstalter als wichtige Finanzierungsquelle dient.

Tagungen sind Veranstaltungen zur zielgerichteten Kommunikation, die meist einer satzungsmäßigen Tagesordnung folgen. Delegierte von Verbänden, Vereinen oder anderen Organisationen kommen in der Regel an einem Tag zusammen, um gemeinsame Interessen zu erörtern. Oftmals sind Tagungen integraler Bestandteil von Kongressen.

Konferenzen sind Zusammenkünfte von Personen oder Delegierten mit dem Ziel, aktuelle Probleme zu erörtern sowie konkrete Lösungsansätze zu erarbeiten und über deren Umsetzung zu beraten. Konferenzen sind, im Gegensatz zu Kongressen, durch eine kürzere Dauer sowie eine kleinere Teilnehmerzahl, in der Regel von bis zu 100 Personen, gekennzeichnet. Auch wiederkehrende Zusammenkünfte mit einer definierten Thematik in regelmäßigen zeitlichen Abständen werden als Konferenzen bezeichnet^[12].

Exhibitons und Expositions , auf Deutsch Messen und Ausstellungen, sind zeitlich begrenzte, oftmals wiederkehrende Veranstaltungen, bei denen Produkte und Services ausbzw. dargestellt werden. Messen sind auf Fachbesucher ausgerichtet und daher oftmals mit Zugangsrestriktionen versehen sowie auf einzelne Branchen oder mehrere Wirtschaftszweige beschränkt. Ausstellungen sprechen im Gegensatz zu Messen vorrangig das allgemeine Publikum an^[13].

Aussteller nutzen Messen als Vertriebsweg sowie für PR- und Marketingzwecke. Zudem kann die Akzeptanz neuer Produkte getestet werden oder sich ein Überblick über die eigene Stellung am Markt verschafft werden, da Messen den Markt widerspiegeln. In Anbindung an viele Messen finden inzwischen Seminare oder Kongresse statt, die der Messe einen Mehrwert geben und sie somit für die Teilnehmer und Aussteller attraktiver macht.

Event ist das englische Wort für Veranstaltung. Im Deutschen ist es zu einem Modewort avanciert und bezeichnet Veranstaltungen, die als ein besonderes Erlebnis empfunden werden und vor allem die Emotionen der Besucher ansprechen sollen.

2.2 Struktur

Auf dem internationalen Veranstaltungsmarkt treffen Angebot und Nachfrage nach Veranstaltungen jeglicher Art zusammen. Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über das Zusammenwirken der verschiedenen Marktteilnehmer auf dem Veranstaltungsmarkt^[14].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Anbieter und Nachfrager des Veranstaltungsmarktes

Unternehmen und Verbände treten als Veranstalter von Messen, Kongressen und anderem auf. Für die Realisierung ihrer Projekte benötigen sie Veranstaltungsstätten, die von Kongresszentren, Messenzentren und Hotels sowie Städten und Gemeinden angeboten werden und weitere Dienstleistungen, wie Catering, Veranstaltungstechnik oder Transport der Teilnehmer.

Verfügt der Veranstalter nicht über die für die Planung, Organisation und Durchführung von Veranstaltungen notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen, kann er damit externe Dienstleister, auch Mittler, beauftragen.

Im Folgenden wird auf die Marktteilnehmer, sowie ihre Aufgaben eingegangen.

2.2.1 EINKÄUFER

Die Einkäufer oder Buyer sind die Nachfrager nach Dienstleistungen auf dem Veranstaltungsmarkt. Dieser Term ist jedoch etwas zweideutig, da hiermit sowohl die I- nitiatoren als auch die Planer einer Veranstaltung gemeint sein können. Der Klarheit wegen, wird in dieser Arbeit der Begriff „Einkäufer“ für die Organisation eingesetzt, die der Initiator von Meetings ist und der Begriff „Veranstaltungsplaner“ für jene, die von Unternehmen für die Organisation ihrer Veranstaltungen eingesetzt werden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die allgemeine Nachfrage auf dem Meetingmarkt zu segmentieren. So ist eine Unterteilung nach Veranstaltungsgröße, dem Profil der Veranstaltungsteilnehmer, dem Zweck der Veranstaltung und weiteren Kriterien möglich.

Die Anbieter der Veranstaltungsbranche segmentieren den Markt jedoch meistens nach dem Initiator der Veranstaltung. Dieser setzt die Art der zu organisierenden Veranstaltung fest und ermittelt die dazu benötigten Anbieter^[15]. Bei der Anwendung dieses Segmentierungskriterium ergibt sich, der in Abbildung 2-3 dargestellte Ansatz, der auch dieser Arbeit zu Grunde liegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Segmentierung des Veranstaltungsmarktes nach: ICCA

Der Veranstaltungsmarkt wird hierbei in die Teilsegmente:

- Corporate Markt oder Firmen-/ Unternehmensmarkt und
- Non-Corporate Markt oder Verbandsmarkt unterteilt.

Der Verbandsmarkt spaltet sich seinerseits in:

- Regierungsorganisationen und
- Regierungsunabhängige Organisationen auf.

2.2.2 ANBIETER

Um der großen und vielfältigen Nachfrage nach Veranstaltungen aller Art gerecht zu werden, offerieren Anbieter oder Supplier eine große Auswahl an Tagungsstätten und Dienstleistungen, die das Stattfinden von Veranstaltungen erst ermöglichen. Dem Veranstaltungsplaner obliegt es, die passenden Räumlichkeiten für eine Veranstaltung aus diesem großen Angebot auszuwählen. Die wichtigsten Tagungsstätten werden im weiteren Verlauf dargestellt.

Hotels dienen schon seit langem der Unterkunft und teilweisen Verpflegung der Veranstaltungsbesucher. In jüngster Zeit haben viele Hotels die Chancen einer wachsenden Veranstaltungsbranche erkannt und bieten vermehrt ihre Räumlichkeiten an, die bei älteren Hotels relativ klein sind, in neueren Tagungshotels aber auch für mehrere 100 Personen ausgelegt sind und die neueste Technik enthalten. Den Hotels verhilft dies zu besseren Auslastungsraten und höheren Zimmerpreisen als im Tourismusgeschäft. Die Vorlaufzeit von Veranstaltungen ermöglicht zudem eine bessere Planung.

Seit Hotels ihr Angebot und ihren Service verbessert haben, gehören Hotels bei Veranstaltungsplaner zu den bevorzugten Tagungsstätten, da hier alles aus einer Hand geboten wird: die Teilnehmer sind zusammen untergebracht, und finden alles vor, was sie benötigen, von Unterbringung über Restaurants, Freizeitangebot und eventuellen Shops. Zudem entfallen die oftmals zeitaufwendigen und in Großstädten gegebenenfalls unsicheren Wege zwischen Hotels und Tagungsstätten^[16].

Kongresszentren sind meist sehr große Komplexe, die durch ihre moderne Architektur ins Auge fallen und speziell für Tagungen konzipiert sind. Ihre Größe ermöglicht es ihnen, sehr große Veranstaltungen, wie Kongresse internationaler Verbände mit oftmals über 1000 Teilnehmern durchzuführen, für die Hotels nicht die nötigen Kapazitäten bieten. Im Vergleich zu Hotels steht bei Kongresszentren die Funktionalität und nicht die Dekoration im Vordergrund. Sie sind normalerweise mit guter audio-visueller Technologie ausgestattet und verfügen über Kabinen für Simultanübersetzer sowie modulierbare Raumgrößen.

Das Catering sowie die Beschallungstechnik, sind meistens an externe Dienstleister vergeben. Diesen gehört oftmals die im Kongresszentrum vorhandene Einrichtung und sie müssen bei deren Nutzung beauftragt werden, was die Wahlmöglichkeiten potentieller Veranstalter einschränkt. In den meisten Fällen können diese Services, nach Entrichtung einer Gebühr, auch an andere Anbieter vergeben werden^[17].

Der Trend geht zu zusammengeschlossenen Messeund Kongresszentren, da immer mehr Kongressveranstalter eine lukrative und informative begleitende Ausstellung wollen, und Messeveranstalter Wert auf ein informatives Seminarund Konferenzprogramm legen. Etwa 10.000 Kongresse, die jährlich auf deutschen Messeplätzen abgehalten werden, bestätigen dies. Um diese Synergieeffekte nutzen zu können, wird beim Bau neuer Messegelände ein Kongresszentrum routinemäßig eingeplant und bestehende Messegelände werden um Tagungsräume ergänzt. Auch Hotels werden in unmittelbarer Nähe errichtet. Zudem werden bereits viele Kongresszentren von Messegesellschaften betrieben^[18].

Neben den bereits vorgestellten Veranstaltungsstätten gibt es noch weitere, interessante und oftmals ungewöhnliche Veranstaltungsstätten . Hierzu zählen, unter anderem: Schlösser, Hochschulen, Theater, Museen, Schiffe, Freizeitparks und Sportstätten. Die Vorteile dieser Orte liegen in ihrer Außergewöhnlichkeit, wodurch sie Veranstaltungen einen ganz besonderen Charakter geben und dazu beitragen, dass diese unvergesslich werden.

2.2.3 ZWISCHENHÄNDLER UND AGENTUREN

Der Oberbegriff Zwischenhändler steht für eine Vielzahl verschiedener Unternehmen, die zum einen von Unternehmen oder Verbänden beauftragt in eine Käuferrolle treten oder zum anderen die Anbieter einer Destination vertreten. Unternehmen, die so einen Zwischenhändler suchen, sehen sich einer Fülle von Agenturen, wie zum Beispiel Reiseveranstaltern, Hotels und Werbeagenturen, gegenüber, die ihre speziellen Fähigkeiten und ihr Wissen für diese Services anbieten. Diese Agenturen befassen sich jedoch meistens nur gelegentlich mit der Aufgabe, Räumlichkeiten zu finden und teilweise oder komplett eine Veranstaltung für den Kunden zu planen. In diesem Abschnitt werden daher nur die Mittler näher betrachtet, die sich auf die Organisation von Meetings spezialisiert haben. Dies sind PCOs und DMCs als Vertreter von Einkäufern und CVBs als Vertreter der Anbieter^[19].

Professional Congress Organizer (PCO)

Der Begriff Professional Congress Organizer steht sowohl für Agenturen als auch für deren Mitarbeiter, die auf die Organisation und das Management von Kongressen spezialisiert sind. PCOs sind vorwiegend im Verbandsmarkt tätig. Ein PCO steht dem Organisationskomitee einer Veranstaltung als Berater zur Seite und führt dessen Entscheidungen aus, während er sich auf die Erfahrungen und das Knowhow stützt, das er über viele Jahre durch die Organisation von Veranstaltungen erworben hat.

PCOs treten auf Geheiß ihrer Kunden als Bindeglied zwischen dem Veranstalter und den übrigen Service-Anbietern auf, da sie als Full-Service-Provider im Idealfall alle logistischen und organisatorischen Aufgaben für die Planung und Durchführung der Veranstaltung übernehmen. So ist der PCO Ansprechpartner des Verbandes und arbeitet seinerseits mit lokalen Anbietern, Hotels, Fremdenverkehrsämtern etc. zusammen.

In seinen Aufgabenbereich fallen unter anderem:

- Budgetund Finanzverwaltung
- Erstellung des Tagungsund Rahmenprogramms
- Akquise und Betreuung von Sponsoren, Rednern und VIPs
- Hotelreservierungen
- Teilnehmermanagement
- Marketing und PR
- Abstrakthandling
- Eventevaluation^[20].

Destination Management Companies (DMC)

DMCs sind professionelle, lokale Dienstleister, deren Stärke in ihren ausführlichen Ortskenntnissen liegen. Sie sind sowohl im Firmen als auch im Verbandsmarkt tätig. Sie verfügen über Kontakte, Erfahrung und Ressourcen und sind in der Gestaltung und Umsetzung von Events, Aktivitäten, Touren, Transport und Programmen spezialisiert. DMCs arbeiten oftmals mit PCOs zusammen, stehen in Teilbereichen aber auch in Konkurrenz zu ihnen. Ihr Serviceangebot umfasst unter anderem folgenden Service^[21] :

- Gästetouren
- VIP-Betreuung und Transport
- Shuttle Service
- Personalbereitstellung für Kongresszentren und Hotels
- Teambuilding Aktivitäten
- Golfausflüge und andere Aktivitäten
- Unterhaltung einschließlich Licht und Sound
- Dekoration der Räumlichkeiten
- Übernahme von „Onsite registration“ und die
- Abwicklung von Hotelreservierungen

Convention and Visitors Bureaus (CVB)

Convention Bureaus, auf Deutsch Kongressbüros, sind private, unabhängige, überwiegend non-profit Organisationen, die eine Stadt oder geografische Region als Tagungsdestination vermarkten und Kongresse, Messen, sowie andere Veranstaltungen und damit Geschäftsreisende in die Stadt bringen sollen. Wird neben dem Geschäftsreiseverkehr auch der Tourismus von diesem Büro mitverwaltet, spricht man von einem Convention and Visitors Bureau . In manchen Fällen werden sie aber auch als Abteilungen von Stadtverwaltungen oder Industrieund Handelskammern geführt. CVBs sind aus der Erkenntnis heraus entstanden, dass durch eine Kooperation der verschiedenen Serviceanbieter vor Ort, Synergieeffekte erzielt werden können und es strategisch günstiger ist, dem Kunden eine zentrale Anlaufstelle zu geben. Erfolgreiche CVBs mit einem großen Einfluss, wie das CVB Wien, versuchen die Anbieter des Marktes zu koordinieren, indem sie den Kunden geeignete Anbieter empfehlen. Sie nehmen so eine Filterfunktion ein. Richard Newmann, ehemaliger Präsident der International Association of Convention and Visitors Bureaus (IACVB) fasst dies passend zusammen: „People go where they have been invited. It’s the job of the convention and visitors bureau to invite them.” ^[22]

Ein CVB ist also ein Zusammenschluss aller Teilbereiche der Tourismusund Veranstaltungswirtschaft einer Stadt. Hierzu zählen: Hotels, Restaurants, Kongressund Tagungszentren, PCOs, Reiseveranstalter, DMCs, touristische Attraktionen, sowie weitere Anbieter, die an Kongressen und deren Teilnehmern ein kommerzielles Interesse verfolgen.

Zu den Aufgaben eines CVB zählen^[23] :

- Kunden, die Meetings, Ausstellungen oder andere Events planen, in die Stadt zu holen.
- Als „Schlüssel zur Stadt“ zu fungieren und Kunden bei der Planung von Veranstaltungen zu beraten und Kontakte zu lokalen Anbietern herzustellen, sowie ihnen Informationsmaterial zur Verfügung zu stellen und sie bei der Durchführung von Veranstaltungen zu unterstützen.
- Veranstaltungsteilnehmer sowie Touristen zu einem Besuch der historischen und kulturellen Sehenswürdigkeiten und Erholungsmöglichkeiten, die die Stadt und die Region bietet, zu animieren.
- Aktives Kongressund Tourismusmarketing zu betreiben, um das Image der Stadt zu entwickeln und zu vermarkten.

Vor allem dem Marketing kommt eine große Bedeutung zu, da das wahrgenommene Image einer Stadt oftmals ausschlaggebend für die Wahl der Destination ist und gute Tagungsstätten und Hotels fast überall zu finden sind.

Die aufgeführten Services der CVBs werden den Kunden kostenlos zur Verfügung gestellt. Als Finanzierungsquellen der CVBs dienen insbesondere Steuern auf Ü- bernachtungen und Mitgliedsbeiträge der repräsentierten Unternehmen^[24]. Manche CVBs werden auch von der Stadt finanziert, die sie repräsentieren. Das Wiener Kongressbüro wird zum Beispiel von der Stadt Wien und seiner Handelskammer gefördert.

3 PROCUREMENT VON DIENSTLEISTUNGEN

In diesem Kapitel werden verschiedene Procurementprozesse näher betrachtet, um einen Einblick in die Handlungsweise von Einkaufsmanagern zu gewinnen. Da in der MICE-Industrie fast ausschließlich Dienstleistungen angeboten und eingekauft werden, beschränkt sich die Betrachtungsweise auf das Procurement von Dienstleistungen. Um Unklarheiten auszuschließen, werden zuerst die Begriffe Dienstleistungen und Procurement definiert und im weiteren Verlauf verschiedene Procurementprozesse sowie E-Procurement vorgestellt.

3.1 Definitionen

3.1.1 DIENSTLEISTUNGEN

Zum Verständnis von Dienstleistungen hat sich der Drei-Phasen-Ansatz von Hilke bewährt. Dieser teilt Dienstleistungen in die 3 Phasen:

- Potentialorientierung
- Prozessorientierung
- Ergebnisorientierung^[25].

Unter der Potentialorientierung wird die Bereitschaft und Fähigkeit des Dienstleisters zur Leistungserbringung verstanden. Dies schließt sowohl Menschen mit dem nötigen Wissen für die Leistungserbringung als auch das Vorhandensein von materiellen Gütern, wie zum Beispiel ein Hotelgebäude mit eingerichteten Zimmern, als interne Faktoren ein. Daran anschließend versteht sich die Prozessorientierung als Prozess der tatsächlichen Leistungserbringung. In diesem werden durch den Dienstleistungsnachfrager eingebrachte externe Faktoren, wie Informationen, Lebewesen oder materielle Güter, mit den internen Faktoren der Potentialorientierung kombiniert.

Diese Faktorenkombination wird in der Phase der Ergebnisorientierung mit dem Ziel eingesetzt, nutzenstiftende Wirkungen für den Dientleistungsnachfrager zu erzielen^[26].

Dienstleistungen lassen sich in persönliche und automatisierte Dienstleistungen einteilen. Bei persönlichen Dienstleistungen überwiegt die menschliche Leistung im Erstellungsprozess, bei automatisierten Dienstleistungen wird dieser Part hingegen von Automaten übernommen. Zum Beispiel erhält man Zigaretten und Getränke rund um die Uhr aus dem Automaten. Durch technologische Neuerungen, wie das Internet oder Selbstbedienungsautomaten, kommt den automatisierten Dienstleistungen eine steigende Bedeutung zu.

Unabhängig vom Erbringer der Dienstleistung ist dagegen die Eigenschaft der Immaterialität, aus welcher wiederum die Merkmale Nichttransportfähigkeit und Nichtlagerfähigkeit resultieren. Die Immaterialität der Dienstleistung ist durch die Tatsache begründet, dass zur Erstellung der Dienstleistung Leistungspotentiale notwendig sind, die vor ihrer Verwendung unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar sind. Da diese Leistungspotentiale nur zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen, und bei fehlender Nutzung verfallen, kann der Konsument sie nur bei der Produktion der Dienstleistung in Anspruch nehmen und nicht lagern.

Des Weiteren besagt das Uno-Actu-Prinzip , dass Produktion und Konsumption der Dienstleistung gleichzeitig erfolgen. Daher kann der Dienstleistungsnehmer diese auch nicht transportieren, um sie an einem anderen Ort zu konsumieren^[27].

Einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den Charakter und die Qualität der Dienstleistung hat außerdem der externe Faktor, da er kaum vom Dienstleister beeinflussbar ist. Er ist auch ein Grund für die schwierige Standardisierbarkeit von Dienstleistungen. Zu diesem externen Faktor gehören unter anderem der Kunde, die Teilnehmer sowie räumliche, zeitliche und situationsbezogene Rahmenbedingungen^[28]. Diese Eigenschaften sind besonders bei der Beschaffung von Dienstleistungen zu berücksichtigen.

3.1.2 PROCUREMENT

Unter den Begriffen Procurement oder auch Beschaffung, die in dieser Arbeit synonym eingesetzt werden, versteht man Tätigkeiten, die dazu dienen, die Versorgung eines Unternehmens an benötigten Waren und Dienstleistungen sicherzustellen.^[29] In der Regel wird, wie in Abbildung 3-1, die Beschaffung in den Einkauf und die Logistik zerlegt^[30].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Aufgaben der Beschaffung in Anlehnung an: Fricke, 1983, S.45

In das Aufgabengebiet des Einkaufs fällt die Lieferantenund Dienstleisterauswahl, die auf den Ergebnissen der vorhergehenden Beschaffungsmarktforschung beruht sowie Verhandlungen mit Lieferanten, Vertragsgestaltungen und Vertragsabschlüsse. In Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen soll durch permanente Preisund Wertanalysen eine Senkung der Einkaufskosten erreicht werden.

Neben diesen mehr gestaltenden Aufgaben nimmt der Einkauf auch verwaltende Aufgaben wahr. Hierzu zählen die Abwicklung von Bestellungen, die Erteilung von Abrufen aus Rahmenverträgen sowie die Durchführung von Routineanfragen^[31].

Die Beschaffungslogistik als zweiter Bereich des Beschaffungsmanagements nimmt vor allem Aufgaben der Lagerhaltung und des Transports von Waren und Rohstoffen war.

Aufgrund der beschriebenen Eigenschaften von Dienstleistungen, wie Nichtlagerund Nichttransportfähigkeit, spielt die Logistik bei der Beschaffung von Dienstleistungen nur eine untergeordnete Rolle und wird in dieser Arbeit nicht weiter vertieft. In der Fortsetzung dieser Arbeit wird daher der Begriff der Beschaffung mit dem Einkauf gleichgesetzt und steht somit synonym für die genannten Aspekte des Einkaufs.

3.1.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung

Als eine der wichtigsten Komponenten des Einkaufs ist die Beschaffungsmarktforschung anzusehen. Sie ist als systematische Tätigkeit der Informationssuche, - gewinnung und -aufbereitung von Daten des Beschaffungsmarktes für das Unternehmen zu verstehen^[32].

Sie soll wichtige Daten über Lieferanten, Produkte, Angebote, Konkurrenten, Neuigkeiten, Marktsituation, Beschaffungswege und rechtliche Rahmenbedingungen liefern^[33]. Anhand der erhaltenen Daten werden potentielle Dienstleister ausfindig gemacht, die im Bedarfsfall dann im Rahmen des operativen Beschaffungsprozesses um Angebote gebeten werden.

Durch diese Funktionen wirkt das Beschaffungsmarketing vor allem bei der Dienstleisterauswahl auf den operativen Beschaffungsprozess ein.

3.1.2.2 Das Beschaffungsteam

Als Beschaffungsteam können alle Individuen und Gruppen, die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind angesehen werden. Dabei verfolgen sie eine Reihe von gemeinsamen Zielen und tragen, die aus den Entscheidungen resultierenden Risiken gemeinsam.

Die Mitglieder des Teams übernehmen dabei unterschiedliche Rollen. Man unterscheidet:

Initiatoren : Sie regen zum Kauf einer bestimmten Dienstleistung an und fragen diese innerhalb des Unternehmens nach. Sie können auch Anwender sein.

Anwender : Sie nehmen die zu beschaffende Dienstleistung in Anspruch. Oftmals geht von ihnen die Initiative zum Kauf aus und sie wirken bei der Definition der Anforderungen mit.

Einflussnehmer : Sie nehmen Einfluss auf die Kaufentscheidung. Beim Kauf von Software-Anwendungen kann dies das technische Personal sein. Sie definieren die Spezifikationen und stellen Informationen für die Bewertung von Alternativen bereit. Entscheidungsträger : Sie entscheiden über den Dienstleistungsbedarf und die Anbieter.

Genehmigungsinstanzen : Sie genehmigen, die von den Entscheidungsträgern oder Einkäufern vorgeschlagenen Maßnahmen.

Einkäufer : Sie besitzen die formale Befugnis für die Wahl des Anbieters und die Festlegung der Kaufbedingungen. Einkäufer können auch an der Definition der Dienstleistungsanforderungen beteiligt sein, wirken jedoch vornehmlich an der Auswahl der Anbieter und an den Verhandlungen mit^[34].

Es wird deutlich, dass an dem Prozess der Kaufentscheidung mehrere Personen beteiligt sind, die mit verschiedenen Kompetenzen ausgestattet sind. Fast alle Kaufentscheidungen werden demnach von interdisziplinären Teams aus unterschiedlichen Abteilungen mit dem Ziel getroffen, die für das Unternehmen besten Anbieter auszuwählen.

3.2 Procurementprozesse

Das Wort Prozess stammt von dem lateinischen Wort procedere und bedeutet voranschreiten. Der Duden erläutert das Wort als „Vorgang, Ablauf, Verfahren...“^[35] Im Allgemeinen kann man daher die Verkettung der Procurementaufgaben als Procurementprozess bezeichnen. Der operative oder auch traditionelle Beschaffungsprozess verdeutlicht dies.

3.2.1 DER OPERATIVE BESCHAFFUNGSPROZESS

Abbildung 3-2 gibt einen ersten Eindruck über den Ablauf des operativen Beschaffungsprozesses, der nachstehend erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Beschaffungsprozess von Dienstleistungen eigene Darstellung nach: Bogaschewsky, Roland, 2002, S.29

Am Anfang jedes Beschaffungsprozesses steht die Bedarfsermittlung, die als Schnittstelle zwischen anderen Unternehmensbereichen und der Beschaffung fungiert. Sie ist Auslöser für die nachfolgende Auswahl potentieller Dienstleister.

Im Idealfall wird die Vorauswahl von Dienstleistern an Hand einer bestehenden Dienstleisterliste getroffen, die mit den Ergebnissen der Beschaffungsmarktforschung erstellt wurde und sinnvoller Weise mit einer systematischen Dienstleisterbewertung verbunden ist und ständig aktualisiert wird.

[...]

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^[1] Vgl. Rorrie, Colin (Hrsg.): Future Watch 2005. Meeting Professionals Internationals, 2005. S.3.

^[2] Vgl. MPI: InfoLink (Hrsg.): e-Merging Issues. “Why Procuremet, Why Me, and Why Now?”. 2003 a. In: http://www.mpiweb.org (03.03.2005).

^[3] Vgl. Rogers, Tony: Conferences and Conventions. A Global Industry. Oxford. Elsevier Butterworth-Heinemann, 2003. S.15. Vgl. auch: CIC: APEX Industy Glorssary. In: http://glossary.conventionindustry.org.

^[4] IAPCO: Meeting Industry Terminology. 4th Edition. Brussels, 2000 a. S. 82.

^[5] Vgl. Montgomery, Rhonda u. Strick, Sandra: Meetings, conventions, and exhibitions. An Introduction to the Industry. New York. John Wiley & Sons, Inc., 1995. S. 13. Vgl. auch: Goldblatt, Joe u. Nelson, Kathleen S. : The International Dictionary of Event Management. Second Edition. New York. John Wiley & Sons, Inc., 2001. S.122.

^[6] Wiesner, Marcus u.a.: Schüller’s Veranstaltungsfibel. Erstausgabe. Bad Kreuznach. Kurt Schüller Verlag, 2003. S.104.

^[7] Vgl. Wiesner, Marcus u.a.: a.a.O., S. 85. Vgl. auch: Goldblatt, Joe u. Nelson, Kathleen S.: a.a.O., S. 100.

^[8] SITE In: Davidson, Rob u. Beulah, Cope: Business Travel. Conferences, Incentive Travel, Exhibitions, Corporate Hospitality and Corporate Travel. Essex. Pearson Education Limited, 2003. S. 158.

^[9] Vgl. Ruiter, Wim de u. Koch, Thomas: Leistungsförderung im Vertrieb durch Incentives. In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart. Poeschel Verlag, 1991. S. 1030 f.

^[10] Vgl. Wiesner,Marcus u.a.: ebda. S.85f. Vgl. auch: Rogers, Tony: a.a.O., S.52 ff. und Davidson, Rob u. Beulah,

^[11] Vgl. CIC: APEX Industry Glossary. a.a.O. Sowie: IAPCO: a.a.O., 2000a. S. 83 f.

^[12] Vgl. Goschmann, Klaus. a.a.O., S. 91. Vgl. auch: Fenich, George G.: Meetings, Expositions, Events, and Conventions. An Introduction to the Industry. New Jersey. Pearson Education, Inc., 2005. S.9f. Sowie: Wiesner, Marcus u.a.: a.a.O. S. 155. und Schwägermann, Helmut: Der Veranstaltungsmarkt. Strukturen und Entscheidungsgrundlagen. Skript zur Vorlesung, SS 2004 a. Kapitel 5.1.

^[13] Vgl. CIC Apex Industry Glossary. Vgl. auch: AUMA. In: http://www.auma.de

^[14] Vgl. Schwägermann, Helmut: a.a.O., 2004 a. Kapitel 1.2.

^[15] Vgl. Davidson, Rob und Beulah, Cope: a.a.O., S. 76 f.

^[16] Vgl. Davidson, Rob u. Beulah, Cope ebda., S. 89 ff.

^[17] Vgl. Fenich, George G.: a.a.O., S. 112 ff. Vgl. auch: Davidson, Rob u. Beulah, Cope: a.a.O. S. 92 ff.

^[18] Vgl. Kleinschmidt, Carola: Messe und Kongress - Bündnis für Veranstaltungen. In: CIM. Ausgabe 04/2001.

^[19] Vgl. Rogers, Tony: a.a.O., S. 50. Vgl. auch: Davidson, Rob u. Beulah, Cope: a.a.O., S. 114.

^[20] Vgl. IAPCO: How to choose the right PCO. 4th Edition. London. 2005 b. Vgl. auch: Schwägermann, Helmut: a.a.O., 2004a. Kapitel 5.5.

^[21] Vgl. CIC: APEX Industry Glossary. a.a.O.

^[22] Newman, Richard. In: Montgomery, Rhonda J. u. Strick, S.: a.a.O. S. 19.

^[23] Vgl. Weissinger, Suzanne S.: A guide to successfull meeting planning. New York. John Wiley Sons, Inc., 1992. S. 10 f. Oder: Schwägermann, Helmut: a.a.O., 2004 a. Kapitel 5.4.

^[24] Vgl. IAPCO: a.a.O., 2000 a. S. 38. Vgl. auch: Montgomery, Rhoda J. u. Stick, Sandra K.: a.a.O., S. 19 ff. Sowie: Weissinger, Suzanne S.: a.a.O., S. 10 f. Oder: Schwägermann, Helmut: a.a.O., 2004 a. Kapitel 5.4.

^[25] Vgl. Hilke, Wolfgang: Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-Marketing. In Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Dienstleistungs-Marketing. Wiesbaden. Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 1989. S.5-44.

^[26] Vgl. Meffert, Heribert u. Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen - Konzepte - Methoden. 3. Auflage. Wiesbaden. Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, 2000. S. 28 ff.

^[27] Vgl. Meffert, Heribert u. Bruhn, Manfred: a.a.O., S. 51 ff.

^[28] Vgl. Schwägermann, Helmut: Veranstaltungen als Dienstleistungen: Konsequenzen für Planung und Organisation. In Management von Veranstaltungen und Veranstaltungs- Dienstleistungen. Skript zur Vorlesung. Osnabrück, SS 2004 b. S. 4.

^[29] Vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. überarb. u. erw. Aufl. Stuttgart. 1997. S. 3.

^[30] Vgl. Fricke, U.: Der Materialund Warenfluss im Beschaffungswesen als logistisches Teilsystem. In Baumgarten, H. u.a. (Hrsg.): RKW-Handbuch Logistik. Berlin. 1983, 7 Lfg. XII/83, Nr. 50550. S. 1-48.

^[31] Vgl. Schulte, Christof: Logistik. Wege zur Optimierung des Materialund Informationsflusses. 3. überarb. und erw. Auflage. München. Verlag Franz Vahlen GmbH, 1999. S. 215 f.

^[32] Vgl. Lohrberg, Werner: Grundprobleme der Beschaffungsmarktforschung. Bochum. 1978. S. 37.

^[33] Vgl. Schulte, Christof: ebda., S. 219 f.

^[34] Vgl. Kotler, Philip u. Bliemel, Friedhelm : Marketing Management. 10. Aufl. Stuttgart. Schäffer-Poeschel Verlag, 2001. S. 381 f.

^[35] Dudenredaktion (Hrsg.):Duden. Rechtschreibung der deutschen Sprache. 21. Auflage. Mannheim. Bibliografisches Institut & F.A. Brockhaus AG. 1996. S. 592.