Der Einfluss von Homeoffice auf die Motivation von Arbeitnehmern

Inhaltsverzeichnis:

Vorwort

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Übersicht über die Arbeit

2. Theoretische Grundlagen: Homeoffice
2.1 Definition
2.2 Entwicklung von Homeoffice
2.3 Wechsel von Büro in Homeoffice
2.4 Voraussetzungen
2.4.1 Technische und räumliche Voraussetzungen
2.4.2 Soziale Voraussetzungen
2.5 Chancen durch Homeoffice
2.5.1 Flexibilisierung
2.5.2 Vereinbarkeit Familie und Beruf
2.5.3 Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.4 Produktivität
2.6 Risiken durch Homeoffice
2.6.1 Flexibilisierung und Digitalisierung
2.6.2 Entgrenzung Familie und Beruf
2.6.3 Führung
2.6.4 Soziale Isolation
2.7 Schlüsselfaktoren für Erfolg im Homeoffice

3. Theoretische Grundlagen: Motivation
3.1 Definition
3.2 Arten von Motivation
3.2.1 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.2.2 Leistungsmotivation
3.2.3 Anschlussmotivation und Intimitätsmotivation
3.2.4 Machtmotivation
3.2.5 Arbeitsmotivation

4. Zusammenfassung

5. Ableitung der Hypothesen

6. Methodik
6.1 Auswahl der Methode
6.2 Rahmenbedingungen
6.2.1 Wahl der Stichprobe und Voraussetzungen
6.2.2 Akquise der Probanden
6.3 Operationalisierung
6.4 Konstruktion des Online-Fragebogens
6.5 Beschreibung des Pretests
6.6 Datenaufbereitung und Datenanalyse

7. Ergebnisse
7.1 Rücklauf- und Teilnehmeranalyse
7.1.1 Teilnahmeverteilung
7.1.2 Geschlechterverteilung
7.1.3 Altersverteilung
7.1.4 Verteilung nach Familienstand
7.1.5 Verteilung nach Lebensumständen
7.1.6 Verteilung nach Beschäftigungsdauer
7.1.7 Verteilung nach Beschäftigungsdauer im Büro
7.1.8 Verteilung nach Beschäftigungsdauer im Homeoffice
7.2 Deskriptive Analyse
7.2.1 Motivation im Büro und Motivation im Homeoffice im direkten Vergleich
7.3 Überprüfung der Hypothesen
7.3.1 Realiabilitätsanalyse
7.3.2 Wilcoxon-Test
7.3.3 Korrelationsanalyse
7.4 Zusammenfassung

8. Diskussion
8.1 Reflexion des eigenen Vorgehens
8.2 Reflexion der Ergebnisse
8.3 Interpretation der Ergebnisse

9. Fazit und Ausblick und Handlungsempfehlungen

Anlagen

Literaturverzeichnis

Vorwort:

Die vorliegende Master-Thesis gilt als ein Nachweis der wissenschaftlichen und empirischen Forschungsmethoden im Rahmen des Master-Studiengangs Wirtschafts­psychologie (M. Sc.) der SRH Fernhochschule - The mobile University in Riedlingen.

Die ausgewählte Thematik „Einfluss von Homeoffice auf die Motivation von Arbeitnehmern“ baut im weitesten Sinne auf vielen verschiedenen wissenschaftlichen Quellen auf. Im engeren Sinne beschäftigt sich diese Forschungsarbeit mit der Untersuchung des Einflusses von Homeoffice auf die Arbeitnehmermotivation und konzentriert sich hauptsächlich auf die Probanden, welche von einem „normalen“ Büroalltag ins Homeoffice gewechselt sind. Anstoß für diese Thematik gab der Boom des Homeoffices im Rahmen der weltweiten Corona-Pandemie.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit durchgängig die männliche Form verwendet, welche männliche, weibliche und diverse Personen miteinschließt.

Abstract:

Die vorliegende Master-Thesis setzt sich mit dem Einfluss von Homeoffice auf die Motivation von Arbeitnehmern auseinander, welche vom Büro ins Homeoffice gewechselt sind, u.a. auch im Rahmen der Covid-19-Pandemie. Vor der Corona-Krise arbeiteten durchschnittlich 25% der Arbeitnehmer zumindest ab und zu im Homeoffice. Im März 2020 stieg dieser Anteil auf durchschnittliche 68% an. Das bedeutet, dass sich die Anzahl der angebotenen Homeotfice-Arbeitsplätze seitdem mehr als verdoppelt hat¹ und dass die Nutzung, ebenso wie die Bedeutung des Homeoffices in kurzer Zeit (hauptsächlich aufgrund der Verbreitung des Corona-Virus) enorm zugenommen haben. Doch was bedeutet der Begriff „Homeoffice“? Was sind dessen Vor- und Nachteile? Gibt es bestimmte Voraussetzungen für erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice? Wie wirkt sich die Arbeit im Homeoffice auf die Arbeitnehmermotivation aus? Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitnehmermotivation im Homeoffice?

Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit wird erforscht, ob Arbeitnehmer im Homeoffice motivierter, weniger motiviert oder gleich motiviert sind als im Büro. Des Weiteren werden verschiedene Faktoren des Homeoffices herausgearbeitet, welche besonders viel Einfluss auf die Arbeitnehmermotivation haben. Die Leitfrage für diese Forschungsarbeit lautet wie folgt:

- Hat die Arbeit im Homeoffice einen Einfluss auf die Motivation der Arbeitnehmer?

Die durchgeführte Befragung im Rahmen dieser Master-Thesis zeigt, dass der Median der Differenzen zwischen der Arbeitnehmermotivation im Büro und der Arbeitnehmer­motivation im Homeoffice ungleich 0 ist. Davon kann abgeleitet werden, dass die Arbeit im Homeoffice, laut den Ergebnissen dieser Forschungsarbeit, zu motivierteren Arbeitnehmern führt. Grundsätzlich kann von den Ergebnissen dieser Forschungsarbeit abgeleitet werden, dass die Motivation der Arbeitnehmer im Homeoffice größer ist als die Motivation der Arbeitnehmer im Büro.

Schlagworte: Homeoffice, Wechsel Büro zu Homeoffice, Motivation, Remote Work,

Telearbeit, Motivationstheorien, Motivation am Arbeitsplatz, Mitarbeitermotivation

Abkürzunqsverzeichnis:

Abb. = Abbildung

Abs. = Absatz

Anl. = Anlage

Aufl. = Auflage

BDSG = Bundesdatenschutzgesetz

BfFSFJ = Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

BpB = Bundeszentrale für politische Bildung

bzgl. = bezüglich

DAK = Deutsche Angestellten Krankenkasse

DGfP = Deutsche Gesellschaft für Personalführung

DSGVO = Datenschutzgrundverordnung

et al. = et alü (Maskulinum), et aliae (Femininum) oder et alia (Neutrum), entspricht dem deutschen Kürzel u.a. (und andere)

Fl = Fürstenberg Institut

GfT = Gesellschaft für Telearbeit

Hrsg. = Herausgeber

IHK = Industrie- und Handelskammer

Jg. = Jahrgang

Kap. = Kapitel

LDSG = Landesdatenschutzgesetz

M = Mittelwert

N = Teilnehmerzahl

Nr. = Nummer

o. J. = ohne Jahr

o. S. = ohne Seitenangabe

ÖVM = Öffentliche Verkehrsmittel

p = Signifikanzwert

r = Korrelationskoeffizient

R = Rangkorrelationskoeffizient

SD = Standard-Abweichung

Tab. = Tabelle

Vgl. = vergleiche

WG = Wohngemeinschaft

z = Teststatistik

ZDF = Zweites Deutsches Fernsehen

Abbildunqsverzeichnis:

Abbildung 1: Anteil der Arbeitnehmer im Homeoffice

Abbildung 2: Zusammenhängende Begriffe

Abbildung 3: Formen der Remote Work

Abbildung 4: Kondratieff-Zyklen

Abbildung 5: Lernzonenmodell nach Senninger

Abbildung 6: Emotionale Reaktionen auf zukünftige Veränderungen

Abbildung 7: Vergleich Büro und Homeoffice

Abbildung 8: Aspekte der Führung im Homeoffice

Abbildung 9: Funktion von Mitarbeiterführung

Abbildung 10: Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Homeoffice

Abbildung 11: Fortführung Homeoffice

Abbildung 12: Gründe für Fortführung von Homeoffice

Abbildung 13: Produktivität im Homeoffice

Abbildung 14: Entgrenzung von Familie und Beruf im Homeoffice

Abbildung 15: Nachteile des Homeoffices für Arbeitnehmer

Abbildung 16: Modell zum erfolgreich Arbeiten im Homeoffice

Abbildung 17: Entstehung von Motivation durch Zusammenwirken von Personen- und Situationsfaktoren

Abbildung 18: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 19: Unterschiede intrinsische und extrinsische Motivation

Abbildung 20: Funktion der Leistungsmotivation des Risiko-Wahl-Modells

Abbildung 21: Prozessmodell der Machtmotivation

Abbildung 22: Soziodemographische Fragen Seite 1

Abbildung 23: Auswahlfrage mit fünfstufiger Likert-Skala

Abbildung 24: Schiebereglerfrage mit fünfstufiger Likert-Skala

Abbildung 25: Teilnahme an Gewinnspiel

Abbildung 26: Teilnahmeverteilung

Abbildung 27: Teilnahmeverteilung nach Geschlecht

Abbildung 28: Teilnahmeverteilung nach Alter

Abbildung 29: Teilnahmeverteilung Familienstand

Abbildung 30: Teilnahmeverteilung Lebensumstand

Abbildung 31: Teilnahmeverteilung nach Dauer der Arbeit

Abbildung 32: Teilnahmeverteilung Dauer der Arbeit im Büro

Abbildung 33: Teilnahmeverteilung Dauer der Arbeit im Homeoffice

Abbildung 34: Verlust des Zeitgefühl im Homeoffice

Abbildung 35: Verlust des Zeitgefühls im Büro

Abbildung 36: Eigenverantwortung im Homeoffice

Abbildung 37: Eigenverantwortung im Büro

Abbildung 38: Selbstorganisation im Homeoffice

Abbildung 39: Selbstorganisation im Büro

Abbildung 40: Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Homeoffice

Abbildung 41: Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Büro

Abbildung 42: Individueller Rhythmus im Homeoffice

Abbildung 43: Individueller Rhythmus im Büro

Abbildung 44: Zeitliche und örtliche Flexibilität im Homeoffice

Abbildung 45: Zeitliche und örtliche Flexibilität im Büro

Abbildung 46: Unterbrechungen im Homeoffice

Abbildung 47: Unterbrechungen im Büro

Abbildung 48: Technik im Homeoffice

Abbildung 49: Technik im Büro

Abbildung 50: Ergonomische Ausstattung im Homeoffice

Abbildung 51: Ergonomische Ausstattung im Büro

Abbildung 52: Networking im Homeoffice

Abbildung 53: Networking im Büro

Abbildung 54: Fehltage im Homeoffice

Abbildung 55: Fehltage im Büro

Abbildung 56: Schnellerer Einstieg im Homeoffice

Abbildung 57: Schnellerer Einstieg im Büro

Abbildung 58: Offene Kommunikation im Homeoffice

Abbildung 59: Offene Kommunikation im Büro

Abbildung 60: Feedback im Homeoffice

Abbildung 61: Feedback im Büro

Abbildung 62: Unterstützung durch die Führungskraft im Homeoffice

Abbildung 63: Unterstützung durch die Führungskraft im Büro

Abbildung 64: Vertrauensaufbau im Homeoffice

Abbildung 65: Vertrauensaufbau im Büro

Abbildung 66: Soziale Isolation im Homeoffice

Abbildung 67: Soziale Isolation im Büro

Abbildung 68: Wertschätzung im Homeoffice

Abbildung 69: Wertschätzung im Büro

Abbildung 70: Pausen im Homeoffice

Abbildung 71: Pausen im Büro

Abbildung 72: Produktivität im Homeoffice

Abbildung 73: Produktivität im Büro

Abbildung 74: Anwesenheit im Homeoffice

Abbildung 75: Anwesenheit im Büro

Abbildung 76: Arbeitszeit im Homeoffice

Abbildung 77: Arbeitszeit im Büro

Abbildung 78: Überstunden im Homeoffice

Abbildung 79: Überstunden im Büro

Abbildung 80: Störung durch Kollegen im Homeoffice

Abbildung 81: Störung durch Kollegen im Büro

Abbildung 82: Motivation im Homeoffice

Abbildung 83: Motivation im Büro

Abbildung 84: Berechnung Cronbachs-Alpha

Abbildung 85: Boxplott-Diagramm

Abbildung 86: Berechnung Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman

Abbildung 87: Streudiagramm intrinsische Motivation und Motivation im Homeoffice

Abbildung 88: Streudiagramm extrinsische Motivation und Motivation im Homeoffice

Abbildung 89: Streudiagramm Arbeitsmotivation und Motivation im Homeoffice

Abbildung 90: Streudiagramm Anschlussmotivation und Motivation im Homeoffice

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Räumliche Voraussetzungen für Homeoffices

Tabelle 2: Checkliste für Eignung für Homeoffice

Tabelle 3: Nachteile der Führung im Homeoffice

Tabelle 4: Satisfiers und Dissatisfiers im Homeoffice

Tabelle 5: Operationalisierung „Motivation im betrieblichen Kontext“

Tabelle 6: Grundlagen des Fragebogens

Tabelle 7: Negative Fragestellungen

Tabelle 8: Übersicht der Pretester

Tabelle 9: Anpassung der Befragung

Tabelle 10: Codierung der Fragen mit Likert-Skala

Tabelle 11: Codierung der Schieberegler-Fragen mit Likert-Skala

Tabelle 12: Recodierung der negativen Fragen

Tabelle 13: Beendigungsquote der Befragung

Tabelle 14: Abbrüche nach Seiten

Tabelle 15: Häufigkeitstabelle Geschlecht

Tabelle 16: Häufigkeitstabelle Alter

Tabelle 17: Statistik Alter

Tabelle 18: Häufigkeitstabelle Familienstand

Tabelle 19: Statistik Familienstand

Tabelle 20: Häufigkeitstabelle Lebensumstand

Tabelle 21: Statistik Lebensumstand

Tabelle 22: Häufigkeitstabelle Dauer der Arbeit

Tabelle 23: Statistik Dauer der Arbeit

Tabelle 24: Häufigkeitstabelle Dauer der Arbeit im Büro

Tabelle 25: Statistik Dauer der Arbeit im Büro

Tabelle 26: Häufigkeitstabelle Dauer der Arbeit im Homeoffice

Tabelle 27: Statistik Dauer der Arbeit im Homeoffice

Tabelle 28: Cronbachs-Alpha intrinsische Motivation 1

Tabelle 29: Analyse intrinsische Motivation 1

Tabelle 30: Cronbachs-Alpha intrinsische Motivation 2

Tabelle 31: Analyse intrinsische Motivation 2

Tabelle 32: Cronbachs-Alpha intrinsische Motivation 3

Tabelle 33: Analyse intrinsische Motivation 3

Tabelle 34: Cronbachs-Alpha extrinsische Motivation 1

Tabelle 35: Analyse extrinsische Motivation 1

Tabelle 36: Cronbachs-Alpha extrinsische Motivation 2

Tabelle 37: Analyse extrinsische Motivation 2

Tabelle 38: Cronbachs-Alpha Anschlussmotivation 1

Tabelle 39: Analyse Anschlussmotivation 1

Tabelle 40: Cronbachs-Alpha Anschlussmotivation 2

Tabelle 41: Analyse Anschlussmotivation 2

Tabelle 42: Cronbachs-Alpha Arbeitsmotivation 1

Tabelle 43: Analyse Arbeitsmotivation 1

Tabelle 44: Cronbachs-Alpha Arbeitsmotivation 2

Tabelle 45: Analyse Arbeitsmotivation 2

Tabelle 46: Ränge

Tabelle 47: Teststatistik Wilcoxon-Test

Tabelle 48: Median Motivation im Homeoffice und Motivation im Büro

Tabelle 49: Korrelation intrinsische Motivation und Motivation im Homeoffice

Tabelle 50: Korrelation extrinsische Motivation und Motivation im Homeoffice

Tabelle 51: Korrelation Arbeitsmotivation und Motivation im Homeoffice

Tabelle 52: Korrelation Anschlussmotivation und Motivation im Homeoffice

Anlagenverzeichnis:

Anlage A: Definitionen zur Abgrenzung von Homeoffice

Anlage B: Online-Fragebogen

Anlage C: Deskriptive Analyse Fragebogen direkter Vergleich

1. Einleitung:

Die folgenden Unterkapitel (Kap. 1.1-1.3) beschäftigen sich mit der Problemstellung, der Zielsetzung und mit dem Aufbau dieser Arbeit. In der Problemstellung wird die Relevanz der ausgewählten Thematik hervorgehoben. Die Absicht der Arbeit wird in der Ziel­setzung formuliert und anhand der Übersicht wird das gesamte Vorgehen, sowie der Aufbau dieser Forschungsarbeit detailliert beschrieben.²

1.1 Problemstellung:

Täglich im Büro³ zu arbeiten - Das war einmal. Seit dem 15. März 2020 ist die gesamte Welt durch die Covid-19-Pandemie geprägt, welche für den weltweiten Ausbruch der Atemwegserkrankung steht, die umgangssprachlich als „Corona“ bezeichnet wird. Diese Krankheit findet ihren Ursprung im chinesischen Wuhan und breitete sich von dort auf der Welt aus. Covid-19 wirkt sich nicht nur negativ auf die Gesundheit der Menschen aus, sondern nimmt ebenfalls großen Einfluss auf deren privates und berufliches Leben. Zur Eindämmung des Corona-Virus wurden die Arbeitnehmer (wenn möglich) ins Homeoffice versetzt, um das Infektionsrisiko im Unternehmen auf ein Minimum zu reduzieren. Dadurch nahmen die Bedeutung und die Nutzung des Homeoffices im Jahr 2020 und im Jahr 2021 enorm zu. Vor dieser weltweiten Krise arbeiteten durchschnittlich 25% der Arbeitnehmer zumindest ab und zu im Homeoffice. Im März 2020 lag dieser Wert bereits bei durchschnittlichen 64%. Die folgende Abbildung (Abb. 1) zeigt die enorme Zunahme der Homeoffice-Arbeitsplätze im Jahr 2020 in Deutschland.

- Beschäftigte im Homeoffice -Davon wegen Corona-Pandemie

Gesamt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil der Arbeitnehmer im Homeoffice

(Quelle: ZDF (2021), https://www.zdf.de/)

1.2 Zielsetzung:

Zielsetzung dieser Forschungsarbeit ist die Ermittlung des Einflusses von Homeoffice auf die Motivation der Arbeitnehmer. Im Hinblick auf die Aktualität dieser Thematik stellen sich die folgenden Fragestellungen, welche in dieser Arbeit ausführlich beantwortet werden:

- Was ist Homeoffice? - Was ist Motivation? - Hat Homeoffice einen Einfluss auf die Motivation der Arbeitnehmer?

Mit diesen Fragen geht einher, dass im Homeoffice bestimmte Rahmenbedingungen geschaffen werden können, welche die Arbeitnehmermotivation beeinflussen. Die vorliegende Arbeit thematisiert in Anbetracht dieser Thematik die Voraussetzungen für das Arbeiten im Homeoffice und dessen Vor- und Nachteile. Ziel ist es, die fünf abgeleiteten Hypothesen (Kap. 5) entweder zu verifizieren oder zu falsifizieren.

1.3 Übersicht über die Arbeit:

Die vorliegende Forschungsarbeit mit dem Titel „Einfluss von Homeoffice auf die Motivation von Arbeitnehmern“ ist in insgesamt neun Hauptkapitel gegliedert.

Das erste Kapitel „Einleitung“ umfasst alle relevanten Grundbausteine einer Einleitung. Die Relevanz der Thematik wird durch die Problemstellung hervorgehoben. Die Absicht dieser Arbeit wird in der Zielsetzung formuliert und die Übersicht schildert das gesamte Vorgehen dieser Forschungsarbeit.

Das zweite Kapitel „Homeoffice“ thematisiert die theoretischen Grundlagen des flexiblen Arbeitsmodells „Homeoffice“. Dieses Kapitel (Kap. 2) stellt eines der zwei Hauptkapitel dar und umfasst die folgenden Unterkapitel: Definition, Entwicklung von Homeoffice, Wechsel von Büro in Homeoffice, Voraussetzungen, Chancen durch Homeoffice, Risiken durch Homeoffice und Schlüsselfaktoren für Erfolg im Homeoffice. Dieses Kapitel, sowie Kapitel 3 stellt die Grundlage für die Online-Befragung dar.

Das dritte Kapitel „Motivation“ thematisiert die theoretischen Grundlagen der menschlichen Motivation. Dieses Kapitel (Kap. 3) umfasst die folgenden Unterkapitel: Definition und Arten von Motivation. In diesem Kapitel (Kap. 3) werden verschiedene Motivationsarten thematisiert, welche für das weitere Vorgehen wichtig sind. Die Motivationsarten werden anhand verschiedener Motivationstheorien vertieft.

Das vierte Kapitel „Zusammenfassung“ baut auf der theoretischen Grundlagenforschung (Kap. 2 und Kap. 3) auf und thematisiert die wichtigsten Punkte der Theorie.

Im Rahmen des fünften Kapitels werden fünf Hypothesen abgeleitet, die im Rahmen dieser Forschungsarbeit überprüft werden.

Das sechste Kapitel „Methodik“ beschreibt das gesamte Vorgehen dieser Arbeit. Es umfasst die folgenden Unterkapitel: Auswahl der Methode, Rahmenbedingungen, Operationalisierung, Konstruktion des Online-Fragebogens, Beschreibung des Pretests und Datenaufbereitung und Datenanalyse.

Das siebte Kapitel „Ergebnisse“ befasst sich mit der Auswertung des Rücklaufs, der deskriptiven Analyse und der Untermalung der abgeleiteten Hypothesen. Dieses Kapitel ist in die folgenden Unterkapitel gegliedert: Rücklauf- und Teilnehmeranalyse, deskriptive Analyse, Überprüfung der Hypothesen und Zusammenfassung.

Das achte Kapitel „Diskussion“ stellt den Diskussionsteil dieser Arbeit dar, welcher die Vorgehensweise auf die Einhaltung relevanter Gütekriterien überprüft und ist in die folgenden Unterkapitel gegliedert: Reflexion des eigenen Vorgehens, Reflexion der Ergebnisse und Interpretation der Ergebnisse.

Den Schlussteil dieser Studie bildet das neunte Kapitel „Fazit und Ausblick und Handlungsempfehlungen“, in welchem die Thematik schlussfolgernd abgeschlossen wird. Im Anschluss befinden sich die Anlagen, das Literaturverzeichnis und die Eidesstattliche Erklärung.

2. Theoretische Grundlagen: Homeoffice:

2.1 Definition:

Homeoffice ist ein Thema, welches spätestens seit dem Jahr 2020 omnipräsent ist, obwohl es keine Neuheit ist.⁴ Die umgangssprachliche Definition für den Begriff „Homeoffice“ ist „das Büro zu Hause“, welcher bislang nicht gesetzlich definiert ist und daher nur umgangssprachlich geprägt ist. Deshalb existieren bisher auch keine einheitlichen Regelungen für die Praxis.⁵ Das Homeoffice beschreibt grundsätzlich die Situation, dass ein Arbeitnehmer seine Arbeit (zumindest teilweise) von seinem Wohnort aus erbringt.⁶ Darunter wird ein heimischer Arbeitsplatz, bzw. ein heimisches Arbeitszimmer verstanden, welches mit diverser Kommunikationstechnik ausgestattet ist, um von zu Hause aus Arbeitsaufgaben erledigen zu können, welche typischerweise Bürotätigkeiten sind.⁷ Arbeitnehmer können dabei via E-Mail, Telefon oder via Video, anhand eines Remote-Zugangs, die jeweiligen Aufgaben und Ziele mit dem Arbeitgeber besprechen.⁸ Grundsätzlich bezeichnet der Begriff „Homeoffice“ ein flexibles Arbeitsmodell, bei welchem die Arbeitnehmer entweder vollumfänglich oder nur teilweise von zu Hause aus arbeiten.⁹ Beim permanenten Homeoffice arbeiten die Arbeitnehmer ausschließlich von zu Hause und haben somit keinen Arbeitsplatzanspruch im Unternehmen.¹⁰ Die alternierende Variante stellt ein Hybridmodell dar, bei dessen Durchführung zeitweise aus dem Büro, sowie zeitweise von zu Hause aus gearbeitet wird. In welchem Rhythmus dies geschieht, erfolgt meist unter Absprache mit dem Arbeitgeber. Für den Begriff „Homeoffice“ können die folgenden Synonyme festgehalten werden: Heimarbeit oder Telearbeit.¹¹ Die Vielzahl an ähnlichen Begriffen wird in der folgenden Abbildung (Abb. 2) aufgezeigt und nachfolgend erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhängende Begriffe

(Quelle: Heuke/Kühn/Loier/Wojtek (2020), https://www.heukinq.de/)

Nachfolgend werden zur Abgrenzung des Begriffes „Homeoffice“ die Begriffe (innen auf Abb. 2) „Heimarbeit“, „Telearbeit“ und „Remote Work“ erläutert. Die Definitionen der anderen Begriffe (außen auf Abb. 2) sind in den Anlagen (Anl. A) zu finden. Heimarbeiter werden im Heimarbeitsgesetz wie folgt definiert: "Heimarbeiter im Sinne dieses Gesetzes ist, wer in selbstgewählter Arbeitsstätte (eigener Wohnung oder selbstgewählter Betriebsstätte) allein [...] erwerbsmäßig arbeitet, jedoch die Verwertung der Arbeitsergebnisse dem [...] Gewerbetreibenden überlässt.“¹² Diese sind im Vergleich zu „normalen“ Arbeitnehmern im Homeoffice selbstständig, auch wenn sie vom Gesetz her in vielerlei Hinsicht den Arbeitnehmern im Homeoffice gleichgestellt sind.“¹³ Als ein Telearbeitsplatz gilt ein Arbeitsplatz, welcher vom Arbeitgeber im Privathaus des Arbeitnehmers eingerichtet wird. Der Arbeitgeber beschließt eine wöchentliche Arbeitszeit, sowie die Gesamtdauer dieser Einrichtung. Ein Telearbeitsplatz gilt als fertig eingerichtet, wenn beide Parteien die Bedingungen arbeitsvertraglich festgehalten haben und der Arbeitsplatz mit den benötigten Arbeitsmaterialien, wie bspw. Mobiliar, Kommunikationsmittel usw. vom Arbeitgeber ausgestattet wurde.¹⁴ Der Begriff „Remote Work“ bedeutet im Deutschen „Fernarbeit“ und beschreibt lediglich das Arbeiten von woanders/unterwegs. Streng genommen stellt dieser einen Oberbegriff für verschiedene flexible Arbeitsmodelle dar. Die folgende Abbildung (Abb. 3) veranschaulicht vertiefend verschiedene Formen der Remote Work.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen der Remote Work (Quelle: Mai (2021), https://karrierebibel.de/)

2.2 Entwicklung von Homeoffice:

Bereits in den 90er-Jahren begann die Überlegung der Einführung des Homeoffices. Seitdem wird dieses überwiegend in der öffentlichen Verwaltung genutzt und nur sehr selten in der Privatwirtschaft. Grundsätzlich geht mit der Einführung des Homeoffices eine Strukturveränderung des Arbeitsmarktes einher. Diese Veränderung löst sogenannte Kondratieff-Zyklen¹⁵ aus, anhand welcher eine technisch-wissenschaftliche Innovation erkennbar wird. Kondratieff-Zyklen stellen lange Wellen dar, welche langfristige wirtschaftliche Entwicklungen aufgrund von räumlicher und wirtschaftlicher Verschiebung der weltweiten Wirtschaftsdynamik bezeichnen. Im Rahmen der Entwicklung des Homeoffices stellt der Übergang von der Agrarwirtschaft in die Industriegesellschaft den ersten Zyklus dar. Der zweite Zyklus ist mit der Eisenbahn und mit dem Dampf verbunden. Der dritte Zyklus ist durch die Basisinnovation der Veränderungen in der elektronischen und der chemischen Industrie geprägt. Darauf folgt der vierte Zyklus, welcher auf der Petrochemie und auf dem Automobil basiert.¹⁶

Der fünfte Zyklus hat seinen Anfang in den 70er-Jahren und charakterisiert sich durch den kreativen und produktiven Umgang mit bestimmten Informationen. Daraus entstand eine Informationsgesellschaft, deren Zielsetzung es war Informationen zu gewinnen und diese sinnvoll zu nutzen. Diese Gesellschaft unterscheidet sich von der vorherigen Industriegesellschaft dadurch, dass sich diese an möglichst optimalen Material- und Energieflüssen orientiert. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 4) veranschaulicht den Ablauf der Kondratieff-Zyklen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kondratieff-Zyklen

(Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung (2021), https://www.bpb.de/)

Die Arbeit von zu Hause aus kann demnach als eine neue Form der Struktur­veränderung wie folgt eingestuft werden:¹⁷

- Die Entwicklungsperspektiven des Homeoffices sind gut, da sie in den Unternehmen relevant sind, welche Informationen verarbeiten.
- Für Arbeitnehmer ist die Arbeit im Homeoffice interessant, da sie dadurch die Möglichkeit für eine bessere Integration von Beruf und Privatleben bekommen.
- Ein Trend zur Internationalisierung der Wirtschaft ist erkennbar.
- Es werden neue Arbeitsstrukturen ermöglicht.¹⁸
- Durch den Einsatz von Homeoffice wird die Selbstständigkeit gefördert, da Aufgaben im Homeoffice kaum als eine abhängige Arbeit durchzuführen ist.
- Für Telearbeiter muss die soziale Einbindung neu strukturiert und gestaltet werden, da es sonst zu einer sozialen Isolation kommen kann.¹⁹

Die aufgelisteten Stichpunkte sind für die Befragung (Anl. B) relevant, da diese u.a. Kategorien bzw. Indikatoren der Operationalisierung des Konstruktes „Motivation im betrieblichen Kontext“ darstellen, da davon auszugehen ist, dass jede Struktur­veränderung des Arbeitsmarktes das Arbeitsverhalten der Arbeitnehmer und somit auch die Arbeitnehmermotivation beeinflusst.

2.3 Wechsel vom Büro ins Homeoffice:

Wie bereits im vorherigen Kapitel (Kap. 2.2) verdeutlicht, bringt ein Wechsel vom Büro ins Homeoffice einige Veränderungen mit sich, an welche sich die Arbeitnehmer und Arbeitgeber anpassen müssen. Diese sind besonders herausfordernd, wenn der Wechsel ins Homeoffice unfreiwillig geschieht, was im Rahmen der Covid-19-Pandemie für viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber der Fall war. Grundsätzlich ist für einen Wechsel von hoher Relevanz, dass zeitgleich auch ein Perspektivenwechsel bei den betroffenen Personen stattfindet. Auch wenn diese dem Wechsel gegenüber positiv gestimmt sind, ist auch ein Perspektivenwechsel äußerst wichtig, da der Mensch von Natur aus dazu neigt, sich in einer Komfortzone einzurichten und an dieser festzuhalten, da sie ihm Sicherheit verspricht. Für eine Weiterentwicklung bedarf es einem Übergang von der Komfortzone in die Wachstumszone, welche sich durch Situationen charakterisiert, mit welchen die Betroffenen noch keine Erfahrungen gemacht haben.²⁰ Übersteigen die neuen Anforderungen deren Handlungskompetenz, erschwert dies den Lernvorgang und es findet ein Übergang in die sogenannte Panikzone statt. Dies kann bei den Betroffenen zu dem folgenden Problem führen: Emotionaler Widerstand, welcher u.a. in der Angst vor Neuem begründet sein kann.²¹ Findet ein Übergang in die Panikzone statt hat dies Einfluss auf die Arbeitnehmermotivation, denn infolgedessen sinkt diese. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 5) veranschaulicht das Lernzonenmodell nach Senninger, welches die verschiedenen Zonen verdeutlicht und außerdem aufzeigt, dass Menschen dazu neigen an Gewohntem festzuhalten.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Lernzonenmodell nach Senninger

(Quelle: Senninger (2000), o. S.)

Die nachfolgende Abbildung (Abb. 6) zeigt eine bestimmte emotionale Reaktion, sowie deren Verarbeitung auf, welche mit einem Zonenwechsel nach Senningers Lern­zonenmodell verbunden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Emotionale Reaktionen auf zukünftige Veränderungen

(Quelle: Landes et al. (2021), S. 7)

Auf der obigen Abbildung (Abb. 6) werden die acht emotionalen Phasen verdeutlicht, welche auf eine Veränderung folgen. Die erste Phase, der Status Quo, charakterisiert sich durch Zufriedenheit, d.h. dass die betroffene Person mit der gewohnten Situation grundsätzlich zufrieden ist. Bevor die eigentliche Veränderung eintritt, reagieren viele Menschen mit einer Vorahnung, Sorge und/oder Angst, da sie den Status Quo als bedroht einstufen und sich davor fürchten, dass sie die Situation in Zukunft nicht mehr kontrollieren können. In dieser Phase ist eine offene Kommunikation und ausreichend Information besonders hilfreich. Wichtig ist, dass die Betroffenen nicht zusätzlich unter Druck gesetzt werden, sondern dass sie genügend Zeit für die bevorstehende Veränderung haben. Die darauffolgende Phase charakterisiert sich durch die Unausweichlichkeit der Veränderung, was u.a. einen Schockzustand auslösen kann. In der nächsten Phase treten Abwehr, Wut und Ärgernis auf und die betroffene Person wird aktiv, indem sie bspw. nach Gleichgesinnten sucht, mit denen sie versucht Gegen­argumente zu finden, um die bevorstehende Veränderung zu verhindern.²³ Die darauffolgende Phase wird durch Depression und Frustration gekennzeichnet, da die Betroffenen realisieren, dass ein Widerstand zwecklos ist. Die emotionale Akzeptanz wird durch Emotionen, wie bspw. Trauer und Abschied, eingeleitet und es findet ein Prozess des Loslassens statt. Vor allem die Trauer spielt hier eine wichtige Rolle, da diese als Schwellenemotion dient. Im nächsten Schritt ist es wichtig, dass eine wertschätzende Atmosphäre geschaffen und Neues getestet wird. Abschließend werden die neuen Verhaltensweisen bestmöglich in den Alltag integriert und es erfolgt ein Anstieg der Systemleistung.²⁴ Die Kenntnis über die typisch emotionalen Verhaltensmuster bei Veränderungen kann für Arbeitgeber als eine Orientierung dienen und kann zu einem besseren Verständnis der Arbeitnehmer führen. Vor allem in Anbetracht der Arbeitnehmermotivation gilt es den richtigen Zeitpunkt zur Motivierung zu ermitteln. D.h. bspw., dass Motivierungwenigersinnvoll ist, wenn sich der Arbeitnehmer in der Abwehrphase befindet. Beim Wechsel vom Büro ins Homeoffice werden sich viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber rasch an die neue Situation anpassen, andere hingegen werden eine Art Orientierungslosigkeit und einen Kontrollverlust erleben. Die Anpassungsgeschwindigkeit ist sehr individuell, daher sollte in der Praxis beachtet werden, dass jedem Betroffenen ausreichend Zeit für diesen Prozess zur Verfügung steht.

2.4 Voraussetzungen:

Die Voraussetzungen für die Arbeit im Homeoffice hängen mit dem Tätigkeitsfeld des Unternehmens zusammen. Das bedeutet, dass bspw. im Produktionsbereich ausgeschlossen ist, dass regelmäßige Homeotfice-Zeiten festgelegt werden können.²⁵ Aufgrund der nur beschränkten Durchführbarkeit der Homeoffices werden typischer­weise nur Bürotätigkeiten im Homeoffice erledigt.²⁶ Die folgende Abbildung (Abb. 7) zeigt auf, welche Aufgaben sich im Homeoffice besser erledigen lassen als im Büro. Es wird deutlich, dass vor allem kreative, planerische und Routineaufgaben von zu Hause gut bearbeitet werden können. Organisatorische und vertriebliche Aufgaben, also Aufgaben, welche auf sozialen Kontakten, z.B. auf dem Kontakt mit Kollegen oder Kunden basieren, lassen sich im Homeoffice schlechter erledigen als im Büro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vergleich Büro und Homeoffice

(Quelle: Haufe (2020), https://www.haufe.de/)

2.4.1 Technische und räumliche Voraussetzungen:

Für erfolgreiches Arbeit im Homeoffice sind einige technische Voraussetzungen notwendig, da der Erfolg, bspw. auch von der Auswahl und der Anzahl der Soft- und Hardware, abhängt.²⁷ Zu diesen Voraussetzungen zählt zum einen die Bereitstellung von zeitgemäßer Technik. Die neuen Technologien ermöglichen eine Zusammenarbeit auf Distanz und halten den Kommunikationsfluss im Team und/oder zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber aufrecht. Bisher ist das Arbeiten über Smartphones und/oder Tablets am weitesten verbreitet, jedoch eignen sich diese oftmals nur für das Beantworten von E-Mails und sind nicht ideal für das Erledigen anderer Tätigkeiten, da die Arbeit auf einem Medium mit kleinerem Bildschirm anstrengender ist als auf einem Medium mit großem Bildschirm. Außerdem gibt es bestimmte Arbeitsprogramme, welche nicht für Smartphones oderTablets entwickelt wurden und somit nur auf Laptops, PCs usw. funktionieren.²⁸ Problematisch am Homeoffice ist, dass nicht alle Arbeitnehmer gleichermaßen mit der Technik vertraut sind. Aufgrund dessen ist es sinnvoll, Fortbildungen anzubieten, welche den Arbeitnehmern technische Fähigkeiten vermitteln, um ihnen Sicherheit in der praktischen Anwendung zu geben. Eine weitere technische Voraussetzung ist, dass die Arbeitnehmer zu jeder Zeit und von jedem Ort aus dazu befähigt sein sollten, Informationen zu empfangen und zu teilen. Das gleichzeitige Bearbeiten von Projekten und Dokumenten muss für eine effiziente Arbeit im Homeoffice gewährleistet sein. Damit ein problemloses Empfangen und Teilen von Dokumenten möglich ist, ist es wichtig, dass die Arbeitnehmer über einen schnellen und stabilen Internetzugang verfügen. Dadurch, dass noch nicht flächendeckend gleich guter Internetempfang vorhanden ist, bietet es sich an, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmern ein höheres Datenvolumen zur Verfügung stellt.²⁹ Im Homeoffice ist es ebenso relevant, dass Arbeitsstände und Entscheidungen für alle Arbeitnehmer ersichtlich sind, da eine dezentrale Informationshaltung nicht nur im Büro kontra­produktiv ist, sondern auch im Homeoffice. Idealerweise sollten alle Arbeitnehmer, welche sich im Homeoffice befinden, über ein einheitliches System arbeiten und Informationen sollten nicht per E-Mail versendet werden, sondern in diesem System hochgeladen werden, sodass sie für alle jederzeit abrufbar sind. Bestenfalls findet die gesamte Kommunikation, sowie die Dokumentation über dieses System statt.³⁰ Oberste Priorität hat die Datensicherheit. Es ist fundamental, dass die genutzten Netzwerke entsprechend gesichert sind und nur für Befugte zugängig sind. Der Datenschutz darf nicht vernachlässigt werden, da die Arbeit im Homeoffice dazu führt, dass sich geschützte personenbezogene Daten außerhalb der unternehmensinternen Verwaltung befinden und somit auch außerhalb der internen Netzwerke verarbeitet und genutzt werden. Gemäß §3 Abs. 3 LDSG ist es Aufgabe des Arbeitgebers dieses Risiko zu minimieren.³¹ Neben den technischen Voraussetzungen sind auch räumliche Voraussetzungen von hoher Relevanz. Hierbei steht an oberster Stelle, dass diese flexibel an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer anpassbar sind. Dazu zählt u.a., dass ein höhenverstellbarer und ergonomischer Bürostuhl vorhanden ist, sowie ein höhen­verstellbarer Schreibtisch, um z.B. Rückenschmerzen vorzubeugen.³² Die nachfolgende Tabelle (Tab. 1) verdeutlicht die räumlichen Voraussetzungen für das Homeoffice.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Räumliche Voraussetzungen für Homeoffices

(Quelle: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (2021), S.3)

In Bezug auf die Arbeitnehmermotivation im Homeoffice ist es sinnvoll die oben genannten Punkte umzusetzen, da nur zufriedene und gesunde Arbeitnehmer motiviert sind und nur so Höchstleistungen erbringen können.

2.4.2 Soziale Voraussetzungen:

Neben den technischen Voraussetzungen gibt es auch zwischenmenschliche Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches Arbeiten im Homeoffice erfüllt sein sollten. Die Arbeit im Homeoffice erfordert sehr großes Vertrauen gegenüber allen Beteiligten. Die Führung von Arbeitnehmern im Homeoffice ist vergleichbar mit der Führung von virtuellen Teams.³³ Zur Verantwortung der Führungskräfte zählt, dass die Arbeitsziele klar und individuell formuliert und den Arbeitnehmern vermittelt werden. Ihre Erfüllung ist bestenfalls für das gesamte Team im System einsehbar. Im Homeoffice kommen dem Feedback und der offenen Kommunikation eine größere Rolle zu als im Büro. Wichtig hierfür ist, dass bereits im Vorfeld festgelegt wird, welche Kanäle dafür genutzt werden. Aufgrund dessen ist es von hoher Relevanz, dass regelmäßig virtuelle Teammeetings oder auch Einzelgespräche stattfinden, um so das Gefühl der sozialen Isolation vorzubeugen. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 8) veranschaulicht hilfreiche Rat­schläge für die Mitarbeiterführung im Homeoffice.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Aspekte der Führung im Homeoffice

(Quelle: Fürstenberg Institut (2021), https://www.fuerstenberq-institut.de/)

Die Einhaltung dieser Voraussetzungen ist für ein reibungsloses und produktives Arbeiten im Homeoffice empfehlenswert, da es sinnvoll ist ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Arbeitnehmer und den Zielen des Unternehmens zu erzeugen.³⁴ Ist dies nicht gegeben wird es schwieriger die Arbeitnehmer zu motivieren. Die folgende Abbildung (Abb. 9) veranschaulicht die Zusammensetzung dieses Gleichgewichtes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Funktion von Mitarbeiterführung

(Quelle: Creusen/Eschemann/Johann (2010), S. 60)

Außerdem erfordert die Mitarbeiterführung im Homeoffice neue Methoden unter Berücksichtigung der Mitarbeitermotivation. Problematisch daran ist, dass das Arbeitnehmerverhalten aufgrund der räumlichen Distanz nicht direkt beobachtet werden kann und die Emotionen somit schwer erkennbar und interpretierbar für den Arbeitgeber sind.³⁵ Aufgrund dessen kann der Vertrauensaufbau als eine zentrale Herausforderung der Führungskraft betrachtet werden. Dies kann bspw. durch Informationsaustausch, Förderung der Interaktionen, konstruktive Kommunikation von Misserfolgen, Vermittlung von Lernpotenzialen und Nutzung von Aufgabenkonflikten zur Findung von kreativen Lösungen gefördert werden.³⁶ Neben diesen Faktoren zur Förderung des Vertrauens­aufbaus, sollte eine Führungskraft gewisse Grundvoraussetzungen mit sich bringen. Dazu zählen u.a. ein niedriges Kontrollbedürfnis, eine hohe Vertrauensbereitschaft, eine partizipative Orientierung, Sensibilität, um die Bedürfnisse der Arbeitnehmer auch ohne persönlichen Kontakt zu erkennen, technische Kompetenz, Medienkompetenz, die Fähigkeit eine motivierende Vision und klare Ziele zu vermitteln und die Fähigkeit auf Distanz konstruktives Feedback zu geben, um die Arbeitnehmer im Homeoffice erfolgreich führen zu können.³⁷ Neben diesen Grundvoraussetzungen ist es Aufgabe der Führungskraft den Arbeitnehmern die Rahmenbedingungen der Arbeit im Homeoffice zu vermitteln und mit ihnen die gegenseitigen Erwartungen abzuklären.³⁸ Eine weitere wichtige Aufgabe, welche der Führungskraft obliegt, ist die Prüfung, ob sich ein Arbeitnehmer grundsätzlich fürs Homeoffice eignet. Die folgende Tabelle (Tab. 2) zeigt eine Checkliste zur Überprüfung der Homeoffice-Eignung. Anhand dieser kann erkannt werden, wer sich für die Arbeit im Homeoffice eignet und wer nicht. Da während der Covid-19-Pandemie nicht frei entschieden werden konnte, wer im Homeoffice arbeitet und wer nicht, ist es besonders wichtig, dass die Arbeitnehmer, die sich eigentlich nicht für die Arbeit im Homeoffice eignen, vermehrt Unterstützung und gezieltes Feedback durch die Führungskraft erhalten, um die Produktivität und die Motivation zu fördern und sie bestmöglich zu unterstützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Checkliste Eignung fur Homeoffice

(Quelle: Landes et al.(2020)S.34)

2.5 Chancen durch Homeoffice:

Im Allgemeinen stellt das homeoffice,auch ohne das Besteden einer weltweiten Krise,eine sehr gute Moglichkeit fur Unternehmen dar,um bspw.Kosten einzusparen oder um die Arbeitgeberattraktivität zu erhohen.Es stellt sich die Frage,ob die Arbeit im Homeoffice auch einen Einfluss auf die Motivation der Arbeitnehmer hat.Nachfolgend werden verschiedene Vorteile des Homeoffices Fur Arbeitnehmer und Arbeitgeber vorgestellt.³⁹

2.5.1 Flexibilisierung

Vor allem die flexible Zeiteinteilung und die damit einhergehende hohere Zeitautonomie ist ein Vorteil, welcher von den meisten Arbeitnehmern sehr geschatzt wird.Besonders wenn sie hohe Anspuruche bzgl.der zeitlichen und der ortlichen Flexibilitat aufweisen.Dadurch, dass die Pendlerzeit entfällt steht den Arbeitnehmen mehr Zeit zur Verfügung. Sie erhoffen sich vom Homeoffice, dass die Arbeit Zukunftig an ihren individuellen Rhythmus angepasst wird und ihre konzentration daruch steigt,da die Zahl an Unterbrechungen gemindert werden kann. Durch die eigenständige Koordination der Arbeitszeiten steigt der Handlungsspielraum und die selbstständigkeit der Arbeitnehmer an. Auch die örtliche Flexibilität ist für viele Arbeitnehmer ein Vorteil, da es so möglich wird, auch von anderen Orten aus zu arbeiten und die Arbeitnehmer nicht zwingend in der Nähe des Unternehmen wohnen müssen. Durch die Einführung des Homeoffices stehen die Arbeitgeber vor der Entscheidung, ob sie die Büroflächen verkleinern oder ob sie sogar gänzlich darauf verzichten, wodurch zusätzlich Kosten eingespart werden können. Weitere finanzielle Vorteile für den Arbeitgeber sind u.a. das Entfallen von Fahrtgeldern, Kosten von Dienstwagen, ÖVM-Tickets usw. Das Anbieten von Homeoffice führt durch die Flexibilisierung zu einer höheren Arbeitgeberattraktivität, was einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterfluktuation hat. Auch in Hinblick auf die Karrieremöglichkeiten konnte nachgewiesen werden, dass flexible Arbeitsmodelle einen entscheidenden Beitrag zur Schaffung von gleichen Karrieremöglichkeiten von Männern und Frauen leisten.⁴⁰ Ebenfalls können Menschen mit eingeschränkter Mobilität wesentlich einfacher beschäftigt werden.

2.5.2 Vereinbarkeit Familie und Beruf:

Viele mobile Arbeitsformen verfügen über ein großes Potenzial für eine verbesserte Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Deshalb schätzen viele Arbeitnehmer am Homeoffice, dass sie trotz Elternschaft ihre Karrierepläne weiterverfolgen können.⁴¹ Die Arbeit im Homeoffice wird von vielen Arbeitnehmern als eine substanzielle Verbesserung empfunden, da Familienaufgaben und berufliche Pflichten partnerschaftlich aufgeteilt werden können. Es wurde nachgewiesen, dass Arbeitnehmer im Homeoffice bis zu 4,4 Stunden pro Woche einsparen, welche sie bspw. für die Unterstützung des berufstätigen Partners nutzen können.⁴² In Zukunft werden sich die Anforderungen der Arbeitnehmer im familiären Bereich zusätzlich verändern, weil u.a. der Pflegebedarf von Angehörigen aufgrund des demografischen Wandels und dem Fachkräftemangel im Pflegebereich weiter ansteigt. Aufgrund dessen ist von einem erhöhten Bedürfnis nach flexiblen Arbeitsformen auszugehen.⁴³ Außerdem wird eine schnellere Rückkehr für Arbeit­nehmer nach der Elternzeit, Mutterschutz oder Krankheit durch das Homeoffice ermöglicht. Für Väter stellt das Homeoffice eine ideale Möglichkeit dar, um mehr Zeit mit dem Partner und den Kindern verbringen⁴⁴ zu können und einen Teil der familiären Aufgaben zu erledigen. Durch die Arbeit im Homeoffice haben Väter somit die Chance weiterhin Vollzeit zu arbeiten und die Familie nicht nur finanziell, sondern auch privat zu unterstützen.⁴⁵ Für viele Arbeitnehmer sind diese Punkte Gründe für eine erhöhte Motivation. Die folgende Abbildung (Abb. 10) zeigt auf, dass vor allem die 30-39-jährigen Arbeitnehmer ihre Familie und ihren Beruf im Homeoffice gut miteinander vereinbaren können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Homeoffice

(Quelle: DAK (2020a), https://www.dak.de/)

2.5.3 Mitarbeiterzufriedenheit:

Grundsätzlich deuten verschiedene Studien darauf hin, dass die Arbeit im Homeoffice zu einem höheren Wohlbefinden der Arbeitnehmer führt. Diese wahrgenommene Zufriedenheit kann auf Dauer weiter ansteigen, je nachdem wie lange die Person im Homeoffice arbeitet. Arbeitnehmer, welche seit ca. sechs bis zehn Jahren von zu Hause arbeiten, sind im Durchschnitt 11% glücklicher und fühlen sich durchschnittlich 14% mehrwertgeschätzt als Arbeitnehmer, welche erst seit Kurzem im Homeoffice arbeiten.⁴⁶ Es kann festgehalten werden: Je glücklicher die Arbeitnehmer sind, desto mehr sind sie an das Unternehmen gebunden. Aus einem hohen Commitment resultiert nachweislich eine niedrigere Fluktuationsquote und eine höhere Motivation.⁴⁷ Die folgende Abbildung (Abb. 11) zeigt auf, dass sich über 75% der Arbeitnehmer, die erst seit der Corona-Krise regelmäßig im Homeoffice arbeiten, wünschen, dass sie weiterhin (zumindest teilweise) im Homeoffice arbeiten dürfen. Dieser Wunsch impliziert, dass die Mitarbeiter­zufriedenheit und die Mitarbeitermotivation im Homeoffice höher ist als im Büro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gründe für diesen Wunsch sind auf der folgenden Abbildung (Abb. 12) dargestellt. Dazu zählen u.a. eine erhöhte Produktivität, das Empfinden, dass die Arbeit im Homeoffice angenehmer ist, das Wegfällen der Anfahrt, sowie eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Gründe für Fortführung von Homeoffice

(Quelle: DAK (2020a), https://www.dak.de/)

2.5.4 Produktivität:

Verschiedene Studien deuten darauf hin, dass Arbeitnehmer im Homeoffice effizienter arbeiten und weniger Fehltage aufweisen als im Büro, da sie im Homeoffice zufriedener sind.⁴⁸ Die Arbeitszufriedenheit stieg bei ca. 2/3 der befragten Arbeitnehmer an, ebenso konnte eine Steigerung der Produktivität bei ca. 55% der befragten Arbeitnehmer festgestellt werden.⁴⁹ Oft geht mit einer erhöhten Motivation eine höhere Produktivität einher. Die folgende Abbildung (Abb. 13) verdeutlicht, dass fast jeder vierte Arbeitnehmer überzeugt ist, dass er im Homeoffice produktiver ist als im Büro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Produktivität im Homeoffice

(Quelle: DAK (2020a), https://www.dak.de/)

Eine weitere Studie weist nach, dass Arbeitnehmer im Homeoffice effizienter arbeiten als im Büro. Sie zeigt auf, dass die Leistung einer Reiseagentur während des Homeoffices um 13% stieg. Ein Anstieg von 9% kann dadurch erklärt werden, dass die Arbeitnehmer mehr Minuten pro Schicht gearbeitet haben, da sie weniger Pausen als im Büro gemacht haben. Die übrigen 4% können dadurch erklärt werden, dass die Konzentration der Arbeitnehmer angestiegen ist.⁵⁰

2.6 Risiken durch Homeoffice:

Ein Homeoffice-Arbeitsplatz bietet viele Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Aber auch wenn ein Heimarbeitsplatz gewünscht ist und mit vielen Vorteilen einhergeht, bedeutet der Wechsel für beide Parteien eine Veränderung, welche nicht nur Chancen, sondern auch Risiken mit sich bringt. Grundsätzlich gilt, dass der Einsatz von Homeoffice Probleme löst, aber auch neue Probleme schafft. Im nachfolgenden Kapitel (Kap. 2.6.1) werden einige Nachteile des Homeoffices für Arbeitnehmer und Arbeitgeber vorgestellt.

2.6.1 Flexibilisierung und Digitalisierung:

Es ist sehr vorteilhaft, dass die Arbeitnehmer die Arbeitszeit frei(er) einteilen können, aber beim Homeoffice entfällt auch der festgelegte Feierabend. Hierbei ist ein sehr hohes Maß an Selbst- und Zeitmanagement gefragt, um ein angemessenes Gleich­gewicht zwischen Familie und Beruf zu schaffen.⁵¹ Ähnlich verhält es sich mit dem erhöhten Maß an Selbstbestimmtheit, denn die Möglichkeit zur Selbstbestimmung geht mit der Notwendigkeit einher, sich selbst zu organisieren. Ist der Arbeitnehmer dazu nicht in der Lage, wird die Arbeit im Homeoffice als ein großes Chaos wahrgenommen und birgt das Risiko der Überforderung, was die Arbeitnehmermotivation mindert.⁵² Je nach Vermischung von Privatleben und Beruf besteht die Gefahr, dass die Arbeitnehmer vermehrt Wert darauf legen ein gutes Ergebnis zu erzielen, als die Arbeitszeit vom Privatleben abzugrenzen.⁵³ Neben der Flexibilisierung stellt sowohl die Digitalisierung eine Chance, als auch ein Risiko des Homeoffices dar.⁵⁴ Die Covid-19-Pandemie hat viele IT-Unternehmen an ihr Limit gebracht, denn innerhalb kürzester Zeit mussten u.a. neue Rechner, aber auch VPN-Dienste für die Arbeit im Homeoffice bereitgestellt werden. Viele kleine und auch mittelständische Unternehmen haben durch diese Krise ein digitales Neuland betreten, welche auch zu neuen Risiken führt. Aufgrund des Zeitmangels wurden Systeme entwickelt bei denen Kompromisse bzgl. der IT-Sicherheit akzeptiert wurden, welche vor der Corona-Krise niemals genehmigt worden wären. Dadurch ist das Risiko für Cyberangriffe im Homeoffice wesentlich höher als im Büro.⁵⁵ Somit stellt der Datenschutz im Homeoffice ein Risiko dar. Dieser wird grundsätzlich durch die DSGVO und den neuen BDSG geregelt. Mangelnder Datenschutz stellt für

Unternehmen vor allem ein finanzielles Risiko dar, da ein Verstoß von den Datenschutzbehörden geahndet wird. Hier drohen Bußgelder bis zu 20 Millionen Euro oder bis zu 4% des gesamten weltweit erzielten Jahresumsatzes des vorherigen Geschäftsjahres. Die Herausforderung liegt darin, dass geeignete technische und organisatorische Maßnahmen ergriffen werden, welche die Datensicherheit im Homeoffice sicherstellen.⁵⁶ Denn nur wenn „sichere“ Rahmenbedingungen gegeben sind kann Motivation entstehen.

2.6.2 Entgrenzung Familie und Beruf

Die Hälfte der Befragten einer Studie gaben an, dass die schlechte Trennbarkeit von Familie und Beruf das größte Problem des Homeoffices darstellt.⁵⁷ Berufliches und Privates zugleich erledigen zu können, kann Chance und Risiko in einem sein, denn wer es nicht schafft, sich zumindest phasenweise seiner Arbeit zu widmen und diese von seinem Privatleben abzugrenzen, wird die Nähe der Arbeit zum Privatleben als eine Belastung empfinden, welche die Arbeitnehmer zusätzlich in jeglicher Hinsicht demotiviert. Die folgende Abbildung (Abb. 14) verdeutlicht, dass fast jeder zweite Arbeitnehmer eine klare Trennung von Familie und Beruf im Homeoffice vermisst. Häufig haben Arbeitnehmer im Homeoffice andere Arbeitszeiten als im Büro, da im Homeoffice oft am Abend oder auch am Wochenende gearbeitet wird und somit u.a. Freizeit­aktivitäten und das Sozialleben eingeschränkt wird.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Entgrenzung von Familie und Beruf im Homeoffice

(Quelle: DAK (2020a), https://www.dak.de/)

2.6.3 Führung:

Auch die Führung von Arbeitnehmern im Homeoffice ist mit bestimmten Nachteilen behaftet. Potenzielle Nachteile der Führung im Homeoffice sind in der folgenden Tabelle (Tab. 3) aufgelistet:

- Eine geringere Identifikation mit dem Unternehmen oder dem Team. - Das Auftreten von Unsicherheiten bei Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten. - Der Aufbau von Vertrauen ist virtuell schwieriger. - Es kann ein Gefühl von sozialer Isolation auftreten. - Die Arbeitnehmer sind von verschiedenen Informations- und Kommunikations­technologien abhängig. - Es entstehen schneller Missverständnisse oder Konflikte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Nachteile der Führung im Homeoffice

(Quelle: Remdisch (2015), o. S.)

Problematisch hierbei ist, dass das Arbeitnehmerverhalten aufgrund der räumlichen Distanz nicht direkt beobachtet werden kann und Emotionen nur schwer für den Arbeitgeber erkennbar und interpretierbar sind.⁵⁹ Aufgrund dessen kann der Vertrauensaufbau als eine zentrale Herausforderung der Führungskraft betrachtet werden. Die Einführung des Homeoffices geht für den Arbeitgeber mit einem Kontroll­verlust einher, da eine physische Kontrolle der Arbeitsleistung im Homeoffice nicht möglich ist, da dies eine Beschränkung in den Grenzen des Betretungsrechts erfährt. Eine technische Überwachung ist nur teilweise möglich, bspw. durch eine Analyse­software der Log-in und Log-out Zeiten. Vor allem in Bezug auf die Arbeitnehmer­motivation spielt das gegenseitige Vertrauen eine zentrale Rolle. Arbeitnehmer, welche sich beobachtet und kontrolliert fühlen, sind lustloser am Arbeitsplatz aufzufinden. Eine Studie zeigt auf, dass Cyberslacking⁶⁰ bei Probanden mit dem Merkmal Prokrastination positiv zusammenhängt und negativ mit Ehrlichkeit, Verträglichkeit und Gewissen­haftigkeit. Diese Studie zeigt auf, wer für das Homeoffice geeignet ist und wer eine strengere Überprüfung benötigt und aus Arbeitgebersicht besser nicht im Homeoffice arbeiten sollte.⁶¹

Der Vertrauensaufbau kann durch die folgenden Faktoren gefördert werden:

- Informationsaustausch - Förderung von Interaktion - Konstruktive Kommunikation von Misserfolgen - Vermittlung des Lernpotenzials - Nutzung von Aufgabenkonflikten zur Findung kreativer Lösungen⁶²

Nachweislich wirken sich diese fünf Faktoren nicht nur positiv auf das Vertrauen aus, sondern auch auf die Motivation.⁶³ Es wird deutlich, dass die Führung im Homeoffice anders ist als im Büro, bzgl. der Kommunikation, der Führungsmechanismen und der Rolle der Führungskraft. Die Führung im Homeoffice ist mit Risiken verbunden, wenn die Führungskraft sich über die Wirkungszusammenhänge und die Gestaltungs­erfordernisse nicht im Klaren ist. Wenn die Rahmenbedingungen nicht deutlich sind und die Arbeitnehmer auf sich allein gestellt sind, kann es sein, dass die Stressoren überwiegen und diese nicht genug Ressourcen zur Verfügung haben, um die Zielvereinbarungen zu erfüllen. Bei „schlechter“ Führung leiden die Arbeitnehmer unter den Folgen. Denn eine „schlechte“ Führung führt dazu, dass es zu einer ungesunden Leistungskultur kommt, in welcher die Betroffenen über ihre Belastungsgrenze hinaus gehen, weil keine eindeutige Definition der Ziele vorliegt. Liegt eine Überschreitung der persönlichen Belastungsgrenze vor, so sinkt die Motivation auf ein Minimum. In den vorherigen Kapiteln (Kap. 2.5.2 und 2.6.1) wird deutlich, dass es den Arbeitnehmern im Homeoffice schwerfällt eine Grenze zwischen Familie und Beruf zu ziehen, da die Arbeit nicht mehr über „natürliche“ Grenzen verfügt, denn prinzipiell kann zu jedem Zeitpunkt gearbeitet werden. Homeoffice führt dazu, dass die Arbeit von den Öffnungszeiten unabhängig ist. Um Überforderung und Überstunden zu vermeiden, reagieren Arbeitgeber mit bestimmten Verhaltensregeln, welche die Arbeitnehmer schützen sollen und die Motivation aufrecht halten sollen. Herausfordernd an der Rolle der Führungskraft ist das Finden eines angemessenen Gleichgewichtes zwischen notwendiger Unterstützung zur Grenzziehung und der Gewährung von wichtigen Ressourcen wie Handlungs- und Entscheidungsfreiräume. Risikobehaftet ist dabei die Entstehung einer Misstrauenskultur, welche wiederrum einen Stressor darstellt, welcher Einfluss auf die Arbeit, sowie auf die Motivation der Arbeitnehmer hat. Um dieses Risiko zu vermeiden, bietet es sich an die Ziele klar und deutlich zu formulieren und diese auf die einzelnen Arbeitnehmer herunterzubrechen und sie offen zu kommunizieren. Das Gewähren von

Freiheiten entbindet den Arbeitgeber nicht von der Führungsaufgabe, sondern stellt eine neue Art dar, eine eigene Rolle einzunehmen.⁶⁴

2.6.4 Soziale Isolation:

Ein Nachteil von Homeoffice für die Arbeitnehmer ist, dass ein Gefühl von sozialer Isolation auftreten kann, da der persönliche Kontakt mit Kollegen und/oder Kunden wegfällt. Es besteht außerdem das Risiko der Selbstausbeutung, da die erwartete Verfügbarkeit rund um die Uhr besteht.⁶⁵ Bzgl. der Flexibilität kann festgehalten werden, dass sich die Arbeitnehmer im Homeoffice freier und flexibler privaten Angelegenheiten widmen können und der Vorteil der besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf zu einem Nachteil werden kann, denn diese Vereinbarkeit impliziert, dass das Arbeiten unterbrochen wird, um sich bspw. familiären Verpflichtungen zuzuwenden. Haben die betroffenen Arbeitnehmer jedoch keinen Partner oder Familie, so ist das Risiko der sozialen Isolation deutlich höher. Die folgende Abbildung (Abb. 15) zeigt die Ergebnisse einer Studie zu den Nachteilen von Homeoffice. Hier wird deutlich, dass 75% der befragten Arbeitnehmer der direkte Kontakt mit den Kollegen fehlt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Nachteile der Homeoffices für Arbeitnehmer

(Quelle: DAK (2020), https://de.statista.com/)

2.7 Schlüsselfaktoren für Erfolg im Homeoffice:

Es ist wichtig, dass das Unternehmen für die Einführung der neuen Arbeitsform verantwortlich ist. Mit einem durchgeplanten Einführungsprozess kann viel erreicht, aber auch viel verhindert werden. Aufgabe des Unternehmens ist demnach die durchdachte Einführung der neuen Arbeitsform, die Prüfung der Vereinbarkeit der Aufgaben und dem Homeoffice, die Unterstützung der Arbeitnehmer und der Aufbau einer Vertrauenskultur mit Ergebnisorientierung. Aufgabe der Führung ist die Vermittlung einer positiven Einstellung gegenüber dem Homeoffice, die Vorbildfunktion für die Arbeitnehmer, die Einhaltung der festgeschriebenen Regelungen, das Fördern der Teamentwicklung, das Koordinieren der Arbeitnehmer, sowie die Beschäftigung mit Personalentwicklung. Aufgabe der Arbeitnehmer ist es bestimmte Schlüsselkompetenzen zu entwickeln, sich weiterzuentwickeln und nach und nach mehr Verantwortung zu übernehmen. Neben diesen Personengruppen stellen die Technik, sowie die Räumlichkeiten wichtige Schlüsselfaktoren für die Arbeit im Homeoffice dar. Wenn die Technik oder die Räumlichkeit für die Durchführung von Homeoffice ungeeignet ist, sind diese beiden Faktoren ausschlaggebend für das das Fernbleiben der Motivation. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich beim Homeoffice die Anforderungen für alle Betroffenen ändern.⁶⁶ Aus den vorherigen theoretischen Darlegungen lässt sich ableiten, dass der Erfolg im Homeoffice kein Selbstläufer ist. Die Schlüsselfaktoren des erfolgreichen und motivierten Arbeitens im Homeoffice sind die Folgenden:

- Das Unternehmen - Die Führungskraft - Die Arbeitnehmer - Technik - Räumlichkeiten

Diese Schlüsselfaktoren dienen u.a. als Grundlage für die Operationalisierung des Konstruktes „Motivation im betrieblichen Kontext“. In Bezug auf diese Schlüsselfaktoren werden die jeweiligen Indikatoren erarbeitet.

3. Theoretische Grundlagen: Motivation:

Dieses Kapitel (Kap. 3) beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der menschlichen Motivation. Zum Einstieg wird mit der Definition des Begriffs „Motivation“ begonnen. Darauf folgen weitere Kapitel (Kap. 3.2-3.3), welche sich mit verwandten Themen beschäftigen, welche für das weitere Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit relevant sind.

3.1 Definition:

Die Frage nach der Motivation erforscht die Gründe des menschlichen Verhaltens und Erlebens. Als Voraussetzung gilt, dass das Verhalten aktiv vom Menschen ausgeht, d.h. dass die Verhaltensursachen beim Menschen selbst liegt und dass das Verhalten nicht von außen begründet ist.⁶⁷ Da der Motivationsbegriff mit dem Begriff „Motiv“ sehr eng verzweigt ist, daher wird dieser zuerst definiert. Unter einem Motiv kann ein isolierter, noch nicht realisierter Beweggrund verstanden werden, wie z.B. Hunger, Durst, Müdigkeit, welcher als ein physiologisches oder psychologisches Bedürfnis wahr­genommen wird. Durch die Bedürfnisbefriedigung wird ein Art inneres Gleichgewicht erreicht.⁶⁸ Motivation als solches kann als ein doppelgesichtiger Begriff verstanden werden, weil dieser zur Erklärung von beobachtbaren menschlichen Verhaltensweisen dient, da das Verhalten anderer Menschen beobachtbar ist, ihre Motive jedoch nicht. Verhaltensweisen können durch die Angabe bestimmter Motive erklärt werden.⁶⁹ Der Begriff „Motiv“ ist eine Abstraktion aus dem individuellen Erlebens- und Verhaltens­kontinuum. Motivation kann als ein Zustand verstanden werden, bei welchem mehrere Motive aufeinandertreffen und bestimmte Verhaltensweisen ausgelöst werden. Davon kann abgeleitet werden, dass Motivation ein Produkt aus verschiedenen Motiven ist, welche ein bestimmtes Ziel verfolgen, sowie aus anderen, für das menschliche Verhalten, relevanten psychischen Einflussgrößen.⁷⁰ Die folgende Abbildung (Abb. 16) veranschaulicht den Entstehungsprozess der Motivation. Es wird hervorgehoben, dass Motivation ein Produkt aus Personen- und Situationsfaktoren ist und dass die Passung von Motiv und Anreiz dazu führt, dass Motivation entsteht.⁷¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Entstehung von Motivation durch Zusammenwirken von Personen- und Situationsfaktoren (Quelle: Rheinberg (2004), S. 70)

Um die Definition des Motivationsbegriffes zu vervollständigen und diesen vertiefend zu erläutern, wird nachfolgend die Theorie der Motivation nach Maslow thematisiert. Diese stellt einen wichtigen Grundbaustein der Motivationspsychologie dar und besagt, dass Menschen einer Bedürfnishierarchie folgen, welche angeboren ist und nicht erlernt werden kann.⁷² Auf der untersten Ebene dieser Hierarchie stehen grundlegende biologische Bedürfnisse, wie bspw. Hunger und Durst. Ist deren Befriedigung akut, wird die Befriedigung aller anderen Bedürfnisse so lange pausiert, bis z.B. der Hunger/der Durst befriedigt ist. Auf der darüberstehenden Ebene steht das Bedürfnis nach Sicherheit. Fühlt sich der Mensch sicher und sorgenfrei folgt darauf die Ebene der Bindungsbedürfnisse. Zu den Bindungsbedürfnissen zählen das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und nach dem Kontakt zu anderen Menschen. Darauf folgt auf der vierten Ebene das Bedürfnis nach Selbstachtung und nach der Anerkennung anderer. Hierzu kann gezählt werden, dass es einer Person ein Bedürfnis ist, sich selbst gut leiden zu können, sich selbst als kompetent zu erachten, sowie von anderen Menschen wertgeschätzt zu werden.⁷³ Sind diese Bedürfnisse alle befriedigt, wächst im Menschen der Wunsch nach Wissen und dem Erlernen von neuen Fähigkeiten. Diese Ebene wird als die Ebene der kognitiven Bedürfnisse bezeichnet. Darauf aufbauend folgt die Ebene der ästhetischen Bedürfnisse, in der es dem Mensch naheliegt das Bedürfnis nach Ordnung und Ästhetik zu erfüllen. Darauf folgt die Ebene der Selbstverwirklichung, welche dazu führt, dass der Mensch sein Potenzial voll ausschöpfen möchte. Die oberste Ebene ist die Ebene der Transzendenz, wozu spirituelle Bedürfnisse, wie z.B. Religion zählen. Die unteren Bedürfnisebenen gehören zur Mangelmotivation, welche dazu führen, dass der Mensch sein physisches und psychisches Gleichgewicht erneuert. Die Selbstverwirklichungsebene zählt zur Wachstumsmotivation und führt dazu, dass der Mensch das übertreffen möchte, was er bisher geleistet hat und was er gewesen ist.⁷⁴ Die folgende Abbildung (Abb. 17) zeigt die Bedürfnishierarchie nach Maslow und deren verschiedene Ebenen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Bedurfnishierarchie nach Maslow

(Quelle: Zimbardo (1995), S. 415)

In der Praxis ist es sinnvoll, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer bei dessen Bedürfnisbefriedigung unterstützt, da dies für ihn eine Möglichkeit darstellt, die Arbeits­motivation und die Leistung zu steigern. Grundsätzlich gilt, je eher die Bedürfnisse erfüllt sind, umso motivierter und leistungsfähiger ist der Arbeitnehmer.75 In Bezug auf die Arbeit im Homeoffice kann festgehalten werden, dass der Arbeitgeber für geregelte

Fähigkeit, eigene Grenzen zu akzeptieren:

Verfügt der Arbeitnehmer über die erforderlichen Fähigkeiten die eigenen Grenzen erkennen zu können und sich nicht zu überfordern? Workaholic?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Checkliste Eignung für Homeoffice

(Quelle: Landes et al. (2020) S. 34)

2.5 Chancen durch Homeoffice:

Im Allgemeinen stellt das Homeoffice, auch ohne das Bestehen einer weltweiten Krise, eine sehr gute Möglichkeit für Unternehmen dar, um bspw. Kosten einzusparen oder um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Es stellt sich die Frage, ob die Arbeit im Homeoffice auch einen Einfluss auf die Motivation der Arbeitnehmer hat. Nachfolgend werden verschiedene Vorteile des Homeoffices für Arbeitnehmer und Arbeitgeber vorgestellt.39

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¹ Vgl. Neu (2021)

² Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Forschungsarbeit durchgängig die männliche Form verwendet, welche männliche, weibliche und diverse Personen mit­einschließt.

³ Hinweis: Der Begriff „Büro“ bezeichnet im Rahmen dieser Forschungsarbeit ein Büro, welches vom Unternehmen angemietet wurde bzw. in dessen Besitz ist und nicht ein Büro, welches sich in den Privaträumen der Arbeitnehmer befindet.

⁴ Vgl. IHK (2020)

⁵ Vgl. Bertram/Falder/Walk (2021), S. 7

⁶ Vgl. Bertram/Falder/Walk (2021), S. 8

⁷ Vgl. Duden (2021)

⁸ Vgl. Holtbrügge (2004), S. 174

⁹ Vgl. Haufe (2021)

¹⁰ Vgl. Matthies (1997), S. 20

¹¹ Vgl. Haufe (2021)

¹² Heuke/Kühn/Loier/Wojtek (2020)

¹³ Vgl. Amerland (2021)

¹⁴ Vgl. Bertram/Falder/Walk (2021), S. 8

¹⁵ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2021)

¹⁶ Vgl. Melasch (2008), S. 6-7

¹⁷ Vgl. Melasch (2008), S. 6-7

¹⁸ Vgl. Woll/Bernecker (2003), S. 152-153

¹⁹ Vgl. Woll/Bemecker (2003), S. 152-153

²⁰ Vgl. Landes et al. (2021), S. 6

²¹ Vgl. Landes et al. (2021), S. 6

²² Vgl. Landes et al. (2021), S. 6

²³ Vgl. Landes et al. (2021), S. 6

²⁴ Vgl. Landes et al. (2021), S. 8

²⁵ Vgl. Haufe (2021)

²⁶ Vgl. Duden (2021)

²⁷ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016)

²⁸ Vgl. Gillies (2016), S. 61

²⁹ Vgl. Gillies (2016), S. 62

³⁰ Vgl. Landes/Steiner/Utz/Wittmann (2021), S. 2

³¹ Vgl. Schwarzbach (2016), S. 31

³² Vgl. Gillies (2016), S. 61

³³ Vgl. Landes et al. (2020), S. 33

³⁴ Vgl. Creusen/Eschemann (2010), S. 60

³⁵ Vgl. Landes et al. (2020), S. 33

³⁶ Vgl. Remdisch (2005)

³⁷ Vgl. Landes et al. (2020), S. 33

³⁸ Vgl. Landes et al. (2020), S. 34

³⁹ Vgl. Kremer (2008), S. 31

⁴⁰ Vgl. Landes et al. (2020), S. 11

⁴¹ Vgl. Bessing, N./Gärtner, M./Huesmann, M./Köhnen, M./Schiedrig, K./Schlez, J./Spee, M. (2016), o. S.

⁴² Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016), S. 16

⁴³ Vgl. Kremer (2008), S. 22

⁴⁴ Vgl. Kremer (2008), S. 22

⁴⁵ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2016), S. 16

⁴⁶ Vgl. Tinypulse (2016)

⁴⁷ Vgl. Landes et al. (2020), S. 12

⁴⁸ Vgl. Bloom/Liang/Roberts/Zhichun (2015), S. 165-218

⁴⁹ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 38

⁵⁰ Vgl. Landes et. al (2020), S. 12

⁵¹ Vgl. Landes et al. (2021), S. 41

⁵² Vgl. Betram et al. (2021), S. 10

⁵³ Vgl. Heller (2015), S. 17

⁵⁴ Vgl. Gesellschaft für Telearbeit (2021)

⁵⁵ Vgl. Gesellschaft für Telearbeit (2021)

⁵⁶ Vgl. Gesellschaft für Telearbeit (2021)

⁵⁷ Vgl. Landes et al. (2020), S. 13

⁵⁸ Vgl. Arlinghaus (2016), S. 30

⁵⁹ Vgl. Landes et al. (2020), S. 33

⁶⁰ Surfen im Internet zu privaten Zwecken während der Arbeitszeit

⁶¹ Vgl. Landes et al. (2020), S. 13

⁶² Vgl. Remdisch (2005)

⁶³ Vgl. Buhse (2020)

⁶⁴ Vgl. Begerow/Roscher (2020), S. 10-12

⁶⁵ Vgl. Bertram et al. (2021), S. 10

⁶⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 4

⁶⁷ Vgl. Rosenstiel (2015), S. 5

⁶⁸ Vgl. Kulbe (2009), S. 64

⁶⁹ Vgl. Rosenstiel (2015), S. 5

⁷⁰ Vgl. Rosenstiel (2015), S. 6

⁷¹ Vgl. Rheinberg (2004), S. 70

⁷² Vgl. Zimbardo (1995), S. 416

⁷³ Vgl. Zimbardo (1995), S. 416

⁷⁴ Vgl. Zimbardo (1995), S. 415