IT-Outsourcing. Risiken und Grenzen im asiatischen Wirtschaftsraum

Inhalts verzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Stand der Outsourcing-Forschung in IT- und Fertigungs-Branche
2.2 Zielsetzung.
2.3 Aufbau des Buches (Strukturierte Vorgehensweise)

3 Outsourcing Grundlagen
3.1 Entwicklung des Outsourcing
3.1.1 Historischer Uberblick
3.1.2 Globalisierung
3.1.3 Wertschopfung
3.1.3.1 Revolutionen der Wertschopfung und „New Outsourcing“
3.1.3.2 Internationale und Transnationale Wertschopfung
3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
3.2.1 Begriff Outsourcing..
3.2.2 Abgrenzung und Einordnung des Outsourcing-Begriffs
3.2.3 Motive und Ziele des Outsourcing
3.2.4 Formen und Dimensionen des Outsourcing
3.2.5 Outsourcing-Grad und Bindungsintensitat der Partner
3.3 Geografische Ausrichtung.
3.3.1 Outsourcing in Europa
3.3.2 Outsourcing in Asien
3.4 Branchenspezifische Ausrichtung
3.4.1 Outsourcing in der IT und Dienstleistungs-Branche
3.4.2 Outsourcing in der Fertigungs-Branche

4 Charakterisierung des Outsourcing in der IT-Industrie
4.1 Outsourcing-Prozess und -Partner
4.1.1 Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers..
4.1.2 Anforderungen und Erwartungen des Outsourcing-Partners
4.2 Management-Bedingungen (IT- und Fertigungs-Branche)
4.2.1 Outsourcing-Management in Bezug auf Standort.
4.2.1.1 Standort-Management
4.2.1.2 Infrastruktur-Management
4.2.2 Outsourcing-Management in Bezug auf Outsourcing-Partner
4.2.2.1 Partner- und Ressourcen-Management
4.2.2.2 Customer Relationship Management (CRM)
4.2.3 Outsourcing-Management in Bezug auf Qualitat
4.2.3.1 Change Management und Due-Dilligence-Untersuchung
4.2.3.2 Innovations-Management und Wertketten-Management
4.3 Management Kriterien beim Outsourcing in Asien
4.3.1 Diversity Management und Interkulturelle Kompetenz
4.3.2 Bedeutung von weichen Faktoren (Soft Factors)
4.4 Determinanten des Outsourcing-Prozesses
4.5 Green IT - Umweltschonende IT-Losungen

5 Empirische Untersuchung.
5.1 Empirische Erhebung
5.1.1 Erhebungsphasen und Erhebungsablauf
5.1.2 Erhebungsmethode und Untersuchungsdesign
5.1.3 Auswahl des Analyseinstruments.
5.2 Einbezogene Unternehmen
5.2.1 Bestimmung der Grundgesamtheit
5.2.2 Auswahl der Branchen
5.2.3 Auswahl der Unternehmen
5.3 Fragebogenkomplex
5.3.1 Gestaltung des Fragebogens
5.3.2 Rucklauf des Fragebogens
5.4 Auswertungsmethode

6 Ergebnisse der Untersuchung
6.1 Ergebnisse der deskriptiven Analyse.
6.1.1 Outsourcing -Grunde / -Entscheidung
6.1.2 Globalisierung und Industrieunternehmen
6.1.3 Lander-Auswahl.
6.1.4 Partner-Auswahl
6.1.5 Struktur und Strategie des Outsourcing
6.1.6 Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing.
6.1.7 Risiken und Grenzen des Outsourcing
6.1.8 Bewertung derZiele
6.2 Ergebnisse der branchenspezifischen Analyse..
6.2.1 Entscheidungs-Kriterien
6.2.2 Fertigungs-Branchen
6.2.3 Outsourcing-Lander
6.2.4 Outsourcing-Risiken
6.2.5 Outsourcing-Grenzen

7 Risiken und Grenzen des IT-Outsourcing
7.1 Darstellung der Risiken
7.2 Darstellung der Grenzen
7.3 Problematik der Ruckverlagerung

8 Zusammenfassung und Implikationen.
8.1 Gesamtfazit.
8.2 Nutzen der Untersuchung fur die Unternehmenspraxis

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang.
10.1 Fragebogenkomplex
10.2 Liste der angeschriebenen Industrie-Unternehmen

Vorwort

Die grofte Nachfrage nach meinem Buch „Risiken und Grenzen des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum“, Grin Verlag Munchen, 2008 [Talg08] hat mich dazu ermuntert, ein weiteres Buch mit der Problematik uber „IT- Outsourcing“ zu veroffentlichen. Diese Studie basiert auch auf einer empirischen Untersuchung, ahnlich wie im o. g. Buch [Talg08], Es gibt wesentliche Unterschiede zwischen „Fertigungs-Outsourcing“ und „IT-Outsourcing“, die Grundlagen sind jedoch in beiden Outsourcing-Branchen ziemlich gleich. Aus diesem Grund sind einige Kapitel in beiden Buchern identisch dargestellt.

Outsourcing ist ein sehr intensiv diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Dadurch wollen die Fuhrungskrafte in erster Linie dem Kosten- und Wettbewerbs- druck entgegenwirken. Gleichzeitig befurchten die Arbeitnehmer den Verlust ihrer Arbeitsplatze. Der Anteil der Personalkosten an der Gesamtwertschbpfung ist in Deutschland viel hoher als in vielen anderen europaischen Landern. Ferner sind die Personalkostenanteile in IT- und Dienstleistungs-Branchen hoher als z. B. in der Fertigungsbranche. In diesem Zusammenhang wird in der Fertigungs-Branche die „Fertigungstiefe“ standig reduziert und in der IT-Branche die „Leistungstiefe“.

Die Outsourcing-Landschaft hat sich in den letzten 5 Jahren stark verandert. Der Outsourcing-Prozess ist noch komplexer geworden und gewann zusatzlich an strategischer Bedeutung. Es gibt neue Risiken durch Rohstoff- und Energie- Knappheit, sowie Klimawandel und Umweltprobleme. Green IT ist ein beherrschendes Thema. Ferner wird das strategische Management unerlasslich. Nichtbeachtung der „Soft Factors“ kann zum Misserfolg von Outsourcing-Projekten fuhren. Das Thema „nachhaltige Entwicklung“ (sustainable Development) wird immer bedeutungsvoller und hat somit einen hohen Stellenwert in den internationalen, politischen und wirtschaftlichen Diskussionen eingenommen. Im Wettlauf mit der Zeit konnen nur diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, welche neue Technologien, Entwicklungen und Innovationen am schnellsten umsetzen und konsequent Positionen am Markt besetzen.

Diese Publikation empfiehlt sich fur diejenigen Unternehmen, die aus Grunden des Kostendrucks und der Erreichung der Wettbewerbsvorteile die Outsourcing-Strategie einsetzen wollen, um ihre Unternehmensziele effizient und nachhaltig zu erreichen. Die Unternehmen konnen die Chancen des Outsourcing-Einsatzes optimal nutzen, wenn die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden und die Ruck- verlagerungsproblematik bereits in der Planungsphase mit einbezogen wird. Ich hoffe, dass diese wissenschaftliche Untersuchung mit empirischem Nachweis dazu beitragt, neue Erkenntnisse zu gewinnen und neue Entwicklungen anzustolien.

Fur die empirische Untersuchung haben zahlreiche Industrieunternehmen in Deutschland mir ihre Outsourcing-Projektdaten zur Verfugung gestellt, wofur ich mich ganz herzlich bedanke. Mein Dank geht an alle Leserinnen und Leser fur das Interesse an diesem Buch. Fur weitere Anregungen und Informationen zum Thema Outsourcing konnen Sie die Webseite meines Unternehmens TALGERI CONSULTING (www-talaeri-consultina-de,) besuchen.

Dr.-lng. Dipl.-Inform. Vinod Talgeri

Bietigheim-Bissingen, im Oktober2008

Kurzfassung

Der Globalisierungsprozess mit rasanter Entwicklung in der Wirtschaftswelt spielt eine zentrale Rolle im Outsourcing. Die Phanomene der Globalisierung sind vielfaltig und bewirken u. a. eine vernetzte Weltwirtschaft, freien Welthandel, steigende Energiepreise und tangieren auch den Klimawandel. Die dadurch entstandenen Probleme der Globalisierung sind auch gleichzeitig die Probleme des Outsourcing. Die vorliegende Studie prasentiert eine umfassende Analyse und Darstellung der Problematik der Risiken des Outsourcing und der daraus resultierenden Grenzen beim IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum.

Im Mittelpunkt dieser Studie steht die empirische Untersuchung mit dem Hauptziel, Informationen von Unternehmen uber die erfolgreichen sowie nicht erfolgreichen Outsourcing-Projekte der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft zu gewinnen und sie auszuwerten. Untersuchungsgegenstand sind Groli- Industrieunternehmen in Deutschland. In dieser Studie werden herkommliche bzw. bekannte Risiken des Outsourcing zum Teil bestatigt und neue Risiken erkannt. Zu den Hauptrisiken gehoren weiterhin Know-how-Verlust, Abhangigkeit vom Outsourcing-Partner, mangelnde Kostentransparenz und Kontroll-Verlust. Folgende Faktoren werden als weitere Risiken ermittelt: Probleme bei der Leistungsmessung, Auslagerung von Kernkompetenzen, personenbezogene Probleme, Leistungs- definitionen und Kulturprobleme. Aus diesen ermittelten Risiken werden die Grenzen des Outsourcing abgeleitet. Das Gesamtergebnis dieser Studie ist praxisbezogen und in der Unternehmenspraxis komplett anwendbar.

Zusammenfassend lasst sich feststellen, dass Outsourcing im Zeitalter der Globalisierung in Deutschland immer aktueller wird, und die deutschen Industrieunternehmen die Moglichkeit des Outsourcing erfolgreich nutzen konnen. Dabei sollten die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden. Ferner sollte auch die Ruckverlagerungs-Problematik bereits in der Planungsphase mit einbezogen werden. Mit den gewonnenen neuen Erkenntnissen in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing sollen die zukunftigen Outsourcing-Strategien steuerbarer und kontrollierbarer werden und fur das IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum neue Chancen und Perspektiven bieten, die das Wirtschaftswachstum in Deutschland fordern. Somit soil diese Studie mit neu gewonnenen Erkenntnissen fur die deutschen Unternehmen in der IT-Branche auch als Beitrag zur „Standortsicherung“ dienen.

Abbildungsverzeichnis

Kapitel

Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau des Buches

Kapitel

Abbildung 3-1: Outsourcing-Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland

Abbildung 3-2: Gewandeltes Globalisierungsverstandnis

Abbildung 3-3: Chancen der Globalisierung

Abbildung 3-4: Eigene Wertschopfung: Die Basis wertorientierter Unternehmensfuhrung

Abbildung 3-5: Der Begriff ..Outsourcing11

Abbildung 3-6: Strukturierte Darstellung der Outsourcing Motive und Ziele

Abbildung 3-7: Formen und Dimensionen des Outsourcing

Abbildung 3-8: Outsourcing-Formen als Funktionen von Outsourcing-Grad und Bindungsintensitat

Abbildung 3-9: Insourcing / Outsourcing: Kreislaufmodell der Make-or-Buy-Entscheidung

Abbildung 3-10:Standort-Ziele von Outsourcing

Abbildung 3-11 :Standortkriterien fur Offshore-Outsourcing im Vergleich

Abbildung 3-12:Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie

Abbildung 3-13:Wandel zwischen Eigen- und Fremdbezug in der Informations-Technologie (IT)

Abbildung 3-14: Vergleich IT Outsourcing-Markt

Abbildung 3-15:Outsourcing in der Fertigungs-Branche

Kapitel

Abbildung 4-1: Integration der Aufgaben eines globalen Standort- Managements

Abbildung 4-2: Globales Ressourcen-Management

Abbildung 4-3 : Unternehmensziele mit CRM-Malinahmen

Abbildung 4-4: Etappen im Change-Management-Prozess

Abbildung 4-5: Wettbewerbsfahigkeit und Wertketten-Management

Abbildung 4-6: Globales Wertketten-Management

Kapitel

Abbildung 5-1: Logische Handlungsschritte einer empirischen Untersuchung

Abbildung 5-2: Merkmale der qualitativen und quantitativen Forschung

Abbildung 5-3: Befragungsarten

Abbildung 5-4: Strukturubersicht der Fragenkomplexe

Abbildung 5-5: Antwort-Verhaltensweise der befragten Unternehmen

Kapitel

Abbildung 6-1 -1: Outsourcing-Grunde / -Entscheidung (Abbildungen A-H)

Abbildung 6-1-2: Globalisierung und Fertigungsindustrie (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1 -3: Lander-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1 -4: Partner-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1 -5: Struktur und Strategie des Outsourcing (Abbildungen A-G)

Abbildung 6-1-6: Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-7: Risiken und Grenzen des Outsourcing (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1 -8: Bewertung der Ziele (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-2-1: Entscheidungs-Kriterien (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-2-2: Fertigungs-Branchen (Abbildungen A- K)

Abbildung 6-2-3: Outsourcing-Lander (Abbildungen A-G)

Abbildung 6-2-4: Outsourcing-Risiken (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-2-5: Outsourcing-Grenzen (Abbildungen A-B)

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Thema Outsourcing ist zurzeit hochaktuell und auch praxisrelevant. Durch rasante Entwicklungen in der Globalisierung gewinnt dieses Thema um so mehr an Bedeutung. Ende der 80er Jahre hat Outsourcing in den USA begonnen. Dann wurde es auch in Europa bzw. in Deutschland aktuell. Outsourcing in der IT-Branche hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Die Unternehmen haben die Kerngeschafte im Land behalten und die Bereiche, die nicht zum Kerngeschaft gehorten ausgelagert. Es wurde festgestellt, dass Outsourcing nicht nur neue Chancen bringt, sondern auch Risiken birgt. Fernerwerden auch durch diese Risiken Grenzen gesetzt. Allerdings sind auf diesem Gebiet wenig wissenschaftliche Untersuchungen zu verzeichnen.

Mit diesem Hintergrund wird in diesem Buch der gesamte IT-Outsourcing-Prozess empirisch untersucht. Die wesentlichen zwei Aspekte dieser Studie sind die Untersuchung der Outsourcing-Problematik in der „IT-Branche“ und im „asiatischen Wirtschaftsraum¹¹. In diesem Zusammenhang wird die IT-Branche durchleuchtet und daraus folgend deren Risiken und Grenzen ermittelt.

Seit mehr als 10 Jahren gewinnt das Thema Outsourcing in den Bereichen Informations-Technologie und Dienstleistungen an Bedeutung. Mittlerweile gibt es viele Unternehmen, die IT-Outsourcing sehr erfolgreich erprobt haben. In vielen Universitaten in Europa und USA ist seit uber 10 Jahren IT-Outsourcing ein zentraler Forschungsschwerpunkt. Ihre Arbeiten konzentrieren sich insbesondere auf die methodische Unterstutzung von Outsourcing-Entscheiden. In der Literatur ist eine starke Dominanz der Veroffentlichungen zum Thema IT-Outsourcing festzustellen.

Die von renommierten Analysten ermittelten Zahlen zum Thema „Verlauf von Outsourcing-Projekten¹¹ sind sehr besorgniserregend [Groe06: 1], Danach sind 50% der Kunden nach dem Outsourcing-Prozess unzufrieden und 30% der Projekte scheitern ganz. Die Hauptursachen liegen nach Meinung der Analysten bzw. Experten in den Kardinalfehler-Quoten in der Vorbereitung:

- ubertriebener Ehrgeiz beim Management
- ungenugende Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung
- fehlende strategische Vorbereitung auf eine Fremdvergabe
- enormer Zeitdruck bei den Vertragsverhandlungen

Im Mittelpunkt dieser Studie steht die empirische Untersuchung (Kapitel 5). Das Hauptziel dieser Untersuchung ist die Gewinnung der Informationen von Unternehmen, die Outsourcing-Projekte durchgefuhrt haben und auch Projekte fur die Zukunft planen. Dabei werden erfolgreiche und nicht erfolgreiche Outsourcing- Projekte berucksichtigt. Untersuchungseinheit bzw. Untersuchungsgegenstand sind Groliindustrieunternehmen in Deutschland mit mehr als 300 Mio. Euro Umsatz. Fur die Datenerhebung sind 507 Unternehmen kontaktiert worden, wovon 150 Unternehmen telefonisch angesprochen wurden. Ansprechpartner fur die Zusendung der Fragebogen sowie Interviews wurden nach dem Konzentrationsprinzip fur die Untersuchung ausgewahlt, die fur die Erhebung eine besonders hohe Bedeutung aufwiesen, z. B. Geschaftsfuhrung, Produktionsleitung, Bereichsleitung, Projektleitung (Outsourcing). 113 Unternehmen (von 507 angeschriebenen Unternehmen) haben die Fragebogen ausgefullt zuruckgesandt. Die Antwortquote betragt 22,28%. Als statistisches Analyseinstrument wird das Statistik-Software- System SPSS Version 14.00 verwendet. Fur die Daten-Analyse und Daten- Auswertung wird die „Deskriptive-Analyse mit Univariate-Verfahren¹¹ angewendet.

Das Gesamtziel dieser Studie ist, die Risiken des IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum zu untersuchen und die Grenzen des Outsourcing zu definieren. Dafur wird nach den Erfahrungswerten der Entscheidungstrager bzw. der Experten der IT in den Industrieunternehmen gefragt. Daraus wird ein konzeptioneller Ansatz entwickelt.

2 Problemstellung

In diesem Kapitel werden zunachst der Stand der Outsourcing-Forschung und die Zielsetzung dieser Studie vorgestellt. Im Anschluss wird der Aufbau des Buches bzw. die strukturierte Vorgehensweise der empirischen Untersuchung aufgezeigt.

2.1 Stand der Outsourcing-Forschung in IT- und Fertigungs-Branche

Kostendruck, Wettbewerbsprobleme und die Zunahme der Aktualitat des Outsourcing haben viele Groli- und mittelstandische Industrieunternehmen dazu gefuhrt, das „Projekt Outsourcing¹¹ auf den Plan zu rufen. Dadurch stieg auch die Zahl der Publikationen zum Outsourcing rapid. Allerdings ist zu beobachten, dass in erster Linie die Berichte und Veroffentlichungen den Themen-Bereichen IT-Outsourcing bzw. Dienstleistungs-Outsourcing gewidmet sind. An der Universitat Bern (Institut fur Wirtschaftsinformatik) ist seit vielen Jahren IT-Outsourcing ein wichtiger Forschungsschwerpunkt. Die anderen Forschungsschwerpunkte sind u.a. in den Gebieten Outsourcing bzw. Application Service Providing (ASP). Die Basis der vorgeschlagenen Modelle sind die Principal-Agent-Theorie sowie die Transaktions- Kostentheorie. Mit Hilfe der Programmierungsmodelle werden die hierarchischen Planungsansatze formuliert. Zum Thema ASP, eine besondere Form des Outsourcing, wird Stellung bezogen. Das Competence Center E-Business der Universitat Trier fuhrt ein Forschungsprojekt „EISOLIT“ (Entscheidungsinstrumente fur strategische Outsourcing Losungen im IT-Bereich) in Kooperation mit IT-Dienstleistern und Unternehmen aus der Textil- und Bekleidungsbranche durch [ZuRo04]. Das Thema des Projekts ist „IT-Outsourcing mit ASP, Chance fur Ihr Unternehmen?¹¹

Der Outsourcing Markt in der Fertigung ist im Vergleich zur IT- und Dienstleistungs- Branche kleiner. Die Prozesse in der Fertigung sind vielfaltig und sehr komplex. Es ist sehr wenig wissenschaftlich zum Thema Outsourcing in der Fertigung untersucht worden und noch weniger zu diesem Thema im Zusammenhang mit dem asiatischen Wirtschaftsraum. Die allgemeinen Problemkreise sind in Strategie, Leistung, Kosten,

Personal und Finanzen zu finden. In diesem Abschnitt wird zur Abgrenzung der vorliegenden Studie gegenuberden existierenden Arbeiten Stellung genommen.

Das Thema Outsourcing und die wissenschaftliche Diskussion daruber haben den Ursprung im Bereich der Wirtschaftsinformatik und der Forschungen in angelsachsischen Landern [Holl05; 8]. Die Beitrage von renommierten Experten wie Feeny, Hirschheim, Lacity, Willcocks sind weiterhin bekannt. Zu den deutschen Autoren zahlen u.a. Dibbern, Heinzl und Knolmayer. Die Veroffentlichungen zur Outsourcing-Forschung von Geschaftsprozessen sind dagegen eher durftig. In diesem Zusammenhang ist die wissenschaftliche Untersuchung zum Thema Outsourcing von Geschaftsprozessen verfugbar [Holl05]. Das ist eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhange und Erfolgsfaktoren von Outsourcing-Projekten am Beispiel von Groftunternehmen in Deutschland.

Es gibt Forschungen zum Outsourcing aus der Sicht der Betriebswirtschaft und Mikrookonomie [Simo05: 5-10], [Laux1998]. In der Forschung wird in Bezug auf die Betriebswirtschaft die Auslagerung von Unternehmensteilen oder Arbeitsschritten untersucht. Das Outsourcing wird dabei aus entscheidungstheoretischer Sicht betrachtet. Es wird hier jedoch auf die Reaktionen der Konkurrenten verzichtet. Ferner wird in den meisten Bereichen in erster Linie auf die Wirkung einer Auslagerung eingegangen. Dabei sind die folgenden wichtigsten Vorteile in den Berichten erwahnt. Es sind Kostensenkung, Wettbewerbsvorsprung, Steigerung der Flexibility, Freigabe der Kapitalressourcen und Adaption von Know-how. Es sind sehr wenig stichhaltige Untersuchungen im Zusammenhang mit Ursachen Oder eine Begrundung zur Entstehung dieser Effekte vorhanden. Die meisten Empfehlungen zur Ausgestaltung des Outsourcing basieren auf Hypothesen.

Im Bereich der Produktion ist die Darstellung anders, indem grundsatzlich alle Verfahren zu Produktionsfaktoren mit dem Zweck der Herstellung von Gutern Oder der Erzeugung der Dienstleistungen erforscht werden[FaLo01].

In der Outsourcing-Forschung in Bezug auf Volkswirtschaft bzw. Mikrodkonomie ist das Thema Beziehung zwischen den Firmen von grower Bedeutung [Schw99]. Die relevante Literatur ist in zwei Gebieten vorhanden: In der Vertragstheorie und in der

Industrieokonomie. Zur modernen Vertragstheorie haben die Arbeiten von Coase, Grossman und Hart einen grolien Beitrag geleistet. „Als Vertrag werden dabei samtliche von Wirtschaftssubjekten getroffenen Vorkehrungen verstanden, die die Moglichkeiten der strategischen Interaktion individueller Entscheidungstrager definieren, beeinflussen und koordinieren. Dabei ist der Gegenstand der Vertragstheorie die Analyse wirtschaftlicher Beziehungen zwischen individuellen Parteien, deren Interaktion von einer konkurrierenden Zielsetzung bestimmt ist“ [Simo05: 8], Dagegen beschaftigt sich die Industrieokonomie mit zwischen- betrieblichen Beziehungen, der Forschung zu den Themen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis. ..Outsourcing wird in der industrieokonomischen Literatur oftmals mit dem Begriff der vertikalen Separation in Zusammenhang gebracht. Die vertikale Separation beschreibt eine Situation, in der zur Erstellung eines Gutes Oder einer Dienstleistung mehrere sukzessiv aufeinander folgende Arbeitsschritte notwendig sind und deren Aufteilung auf mindestens zwei getrennte Unternehmen erfolgt¹¹ [Simo05: 9],

Die Erfolgsfaktoren des IT-Outsourcing sind auch oft untersucht worden. Einen sehr guten Beitrag leistet Schroeder [Schr05a], der die besondere Berucksichtigung der Informations-Verarbeitungs-Struktur(IV-Struktur) untersucht. Es werden dabei Transaktionskosten quantifiziert, die in der Praxis bis jetzt mangelhaft berucksichtigt wurden. Diese Arbeit zeigt auch, dass IT-Customization einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Outsourcing hat. Zum Thema volkswirtschaftliche (nationale und internationale) Effekte in Bezug auf Outsourcing gibt es sehr wenige Publikationen [Schr05a: 81-87], „Das Ergebnis von De Groot ist - ohne empirischen Nachweis auf Basis der Transaktionskostentheorie - dass Outsourcing, trotz der Vorteilhaftigkeit fur einzelne Firmen, nicht unbedingt volkswirtschaftlich wunschenswert ist. Das gesamtwirtschaftliche Wachstum wurde verringert durch Verringerung der Firmengrolie, da nach Schumpeter grolie Firmen schneller wachsen.¹¹

Hollekamp zeigt einen [Holl05] „Konzeptansatz, der die Zusammenhange und Wechselwirkungen von strategischem Outsourcing systematisiert und Faktoren herausarbeitet, die fur den Erfolg von Outsourcing-Projekten bestimmend sind.“ Die Arbeit von Pointer [Poin03] untersucht die Auswirkungen des Outsourcing in der Automobilbranche. Ein Umbruch in dieser Branche wird nicht vorausgesagt. Allerdings ist die Weiterentwicklung des Nischenmarktes moglich. Die Fahigkeiten und die begrenzte Anzahl externer Spezialisten konnen einen Engpass bilden. Die Ubertragung von Geschaftsmodellen von der Autoindustrie auf andere ist nur eingeschrankt moglich. Simon hat mit seinem Beitrag [Simo05: 2, 124] das strategische Outsourcing wissenschaftlich prasentiert. „Bei der Entscheidung eines Unternehmens auszulagern, lassen sich zwei Parameter identifizieren, die fur die Ausgestaltung der Auslagerung grundlegend sind. Diese beiden Parameter betreffen einerseits den Umfang der Auslagerung und andererseits die Gestaltung der damit verbundenen zwischenbetrieblichen Beziehung¹¹ [Scho96: 2], „Die Untersuchung zeigt, dass unter einer entsprechenden Konstellation der Rahmenparameter eine Auslagerung aus strategischen Aspekten immer empfehlenswert ist. Angemerkt werden muss dabei jedoch, dass bei der praktischen Umsetzung dieser Ergebnisse die Abschatzung der einzelnen Parameter und deren Vergleich mit dem resultierenden strategischen Effekt mitunter sehr schwierig sein kann“ [Scho96: 124], Zum Thema Outsourcing gibt es mehr Beitrage in der Management-Literatur als in der wissenschaftlichen Literatur [Holl05: 9-10]:

- Das Hauptmotiv durfte sein, dass die Berater fur Outsourcing die neuen Klienten schneller gewinnen mochten und das Geschaft mit Outsourcing- Beratung nicht verlieren mochten. Die Management-Literatur konzentriert sich auf einzelne Themen-Schwerpunkte.
- Wissenschaftliche empirische Arbeiten, die Wirkungszusammenhange von Aktivitaten in Outsourcing-Projekten (und deren Auswirkungen auf Erfolg/Misserfolg) messen, sind sehrgering.
- In der Literatur zurtheoretischen Begrundung des Outsourcing in Bezug auf betriebswirtschaftliche Theorien ist kein eindeutigerZusammenhang zu erkennen.

Das Outsourcing der Logistikprozesse findet sehr haufig statt. Es sind auch Publikationen in diesem Zusammenhang vorhanden. Die wissenschaftliche Arbeit von Briel [Brie05] untersucht das Logistik-Outsourcing aus der Controlling-Perspektive. Hier ist eine klare Positionierung des Controllings im Logistik-Outsourcing zu finden, in dem das Controlling zur Verbesserung der Entscheidungsqualitat beitragt. Ferner werden in dieser Arbeit die Abgrenzung der Controlling-Aufgaben und Weiterentwicklung von Controlling-lnstrumenten vorgenommen.

Birkholz [Birk04] hat Auswirkungen des IT-Offshoring nach „Billig-Lohnlandern“ auf dem deutschen Arbeitsmarkt untersucht. Dabei sind folgende wichtige Aspekte behandelt.

a. Auswirkungen auf die deutsche IT-Industrie

- wie Groliunternehmen Offshoring praktizieren
- wie die SMEs -Small and Middle-sized Enterprises- (Mittelstand) der Offshoring- Herausforderung begegnen
- Implikationen auf den deutschen IT-Arbeitsmarkt

b. Auswirkungen auf Qualitat

Es ist ein Vorurteil, dass die Billiglohnlander keine qualitativ guten Produkte herstellen konnen. Das Gegenteil ist der Fall. Die meisten Outsourcing-Partner- Firmen verfugen uber internationale Qualitats-Zertifizierungen wie IS09x,

Capability Maturity Model (CMM) Oder Six Sigma.

c. Auswirkungen auf das Project Management

Ein Offshoring-Prozess beinhaltet die Minderung der Qualitat der Projekt- Steuerung. Deswegen ist in diesem Fall ein differenzierter Management-Ansatz Notwendig [KiJu05],

d. Auswirkungen auf Human Resources Management (HRM)

Human Resources Management ist eine sehr sensible Aufgabe innerhalb eines Unternehmens. Sie ist kosten- und zeitintensiv. Trotz der Standardisierung ist die Tendenz der Komplexitat und der Kosten des HRMs bei Outsourcing ansteigend.

In der Publikation [Rupp04] ist die Problematik ..Outsourcing und Beschaffung¹¹ behandelt. Es ist hierzu konventionellen und modernen Beschaffungslosungen wie E- Procurement Stellung genommen. Die Praxisbeispiele kommen aus der Automobilindustrie. Die Wirtschaftlichkeit der Funktionen und Prozesse kann ein Unternehmen durch den optimalen Einsatz von Outsourcing erhohen.

Bei den meisten Veroffentlichungen handelt es sich um praxisorientierte Beschreibungen. Man vermisst einen theoretischen bzw. auch einen empirischen Hintergrund [Holl05: 10]. Diese Literatur lasst sich in folgenden Kategorien darstellen:

1. Strategisches Outsourcing
2. Ziele, Erfolge des Outsourcing
3. Outsourcing-Prozess und Formen
4. Outsourcing in den Bereichen Personal, Beschaffung, Logistik
5. IT- und Dienstleistungs- Outsourcing

2.2 Zielsetzung

Ziel dieser vorliegenden Studie ist, die Erarbeitung eines praxisorientierten Konzeptansatzes der IT-Outsourcing-Problematik zur effektiven Ermittlung der Risiken, der Informations- und Wissensgebilde und deren Nutzung, bzw. die Anwendbarkeit fur jene Industrieunternehmen, die IT-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum planen, bzw. anstreben. Ferner soil diese Studie ein Beitrag sein, um die Grenzen des Outsourcing wissenschaftlich zu untersuchen. Das Hauptaugenmerk wird auf Erfahrungen aus Projekten, die sowohl erfolgreich durchgefuhrt wurden und solche, die nicht erfolgreich waren, gelegt.

Ziele:

Mit dieser Studie sollen folgende Ziele erreicht werden:

1. Analyse der Outsourcing-Problematik und Durchleuchtung der IT-Outsourcing- Projekte der Industrienternehmen.
2. Gewinnung neuer Erkenntnisse aus erfolgreichen und nicht erfolgreichen Outsourcing-Projekten.
3. Okonomische Implikationen auf die Outsourcer und Outsourcing-Partner.
4. Untersuchung der Ruckverlagerungs-Problematik und Erarbeitung der Problembereiche.
5. Feststellung der Risiken auf Grund von Ergebnissen aus empirischer Untersuchung und nach der Expertenbefragung in Bezug auf neu zu erwartende Risiken in der Zukunft und Erforschung derdaraus resultierenden Grenzen.

Fur die Bestimmung der Risiken und Grenzen sollen die positiven und auch die negativen Aspekte des Outsourcing sowie die Ergebnisse der bereits durchgefuhrten Outsourcing-Prozesse untersucht werden.

2.3 Aufbau des Buches (Strukturierte Vorgehensweise)

Der Aufbau dieses Buches gliedert sich insgesamt in 5 Bereiche (vgl. Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau des Buches).

Bereich Afokussiert die Themen, Einleitung und Problemstellung. Die Grundidee wird in der Einleitung erlautert. Darauf folgt die Problemstellung, die in drei Punkte unterteilt ist. Nach ausfuhrlicher Stellungnahme zum Stand der Forschung werden die wichtigsten Teile und die Zielsetzung klar definiert. Dabei wird darauf hingewiesen, was in dieser Studie untersucht wird und in welcher Richtung die neuen Erkenntnisse zu erwarten sind.

Bereich B beschaftigt sich mit theoretischen Grundlagen, woraus sich die Anwendungs-Voraussetzungen ableiten. Zunachst wird im historischen Uberblick zu Herkunft und Entstehung des Outsourcing Stellung genommen, gefolgt von dessen Stellenwert in Zusammenhang mit Globalisierung und Wertschopfung. Der nachste Teil ist die Definition des Kernbegriffs ..Outsourcing'¹ und dessen Abgrenzung, Einordnung, Motive und Ziele. Dazu gehoren auch die Formen und Dimensionen des Outsourcing. Im letzten Teil geht es urn ..Outsourcing in Bezug auf Lander“ sowie ..Outsourcing in Bezug auf Branchen“.

Bereich C ist ein zentraler Teil dieser Studie. Dieser Teil befasst sich zunachst mit Erlauterungen zu Wertschopfung in der IT-Industrie. Darauf folgt die Beschreibung der Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers sowie des Outsourcing-Partners. Danach wird das Thema Outsourcing-Management in Bezug auf Standort, Partner und Qualitat behandelt. Das weitere Thema ist die Darstellung der Outsourcing- Formen in der IT-Industrie. Der letzte Teil widmet sich dem Thema Determinanten des Outsourcing-Prozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bereich D prasentiert im ersten Teil die Empirische-Erhebung und Experten- Befragung. Fur die Durchfuhrung dieser Erhebung und Befragung wurden die Unternehmen in alien wichtigen Branchen (Automobil-lndustrie, Maschinenbau, Elektronik- bzw. Elektroindustrie, Anlagenbau, Chemie, Metallindustrie, Druckindustrie, Textilindustrie usw.) ausgewahlt, um die reprasentativen Ergebnisse zu erreichen. Bei der Erstellung des Fragenkomplexes stand das Ziel der Studie im Mittelpunkt. Dabei spielte auch „Praxis-Relevanz“ eine sehr grolie Rolle. Darauf folgt die Auswertung der Daten. Das nachste Kapitel umfasst die ausfuhrliche Analyse der Ergebnisse von empirisch erhobenen Daten. Hier werden die gewonnenen Erkenntnisse festgehalten. Im letzten Kapitel dieses Bereichs werden die Risiken und Grenzen des Outsourcing zusammenfassend erlautert.

Im Bereich E werden zunachst die Gesamtergebnisse zusammengefasst. Dann wird abschlieliend auf die Zukunftsperspektive und weitere Forschungsmoglichkeiten hingewiesen.

2 Problemstellung

3 Outsourcing Grundlagen

Dieses Kapitel widmet sich den theoretischen Grundlagen des Outsourcing. Nach Darstellung der Entwicklung des Outsourcing werden Kernbegriffe des Outsourcing von Geschaftsprozessen abgegrenzt und entsprechend eingeordnet. Abschlieliend wird zu Themen der „geographischen“ bzw. „branchenspezifischen“ Ausrichtung ausfuhrlich Stellung genommen.

3.1 Entwicklung des Outsourcing

3.1.1 Historischer Uberblick

Historisch gesehen entwickelte sich das Outsourcing Ende der 80er Jahre in den USA [HeSc05: 15-18], Die Unternehmen haben sich mehr um das Kerngeschaft gekummert und andere Bereiche ausgelagert. Seit 1990 ist das Outsourcing in Europa aktuell. Nicht nur die internationalen, sondern auch die mittelstandischen Unternehmen haben gewagt, Outsourcing zu praktizieren. Entsprechend der Abbildung 3-1 ist im Jahr 2008 an Outsourcing-Dienstleistungen ein Marktvolumen von fast 16,2 Mrd. Euro zu erwarten. Die Unternehmen haben im Laufe der Jahre schnell festgestellt, dass durch die Ubertragung von bisher unternehmensintern durchgefuhrten Arbeiten an spezialisierte externe Firmen, sich die Wirtschaftlichkeit steigern lasst [BITK05: 8], So findet man im Outsourcing das Prinzip der Arbeitsteilung, wie in den Anfangen der modernen Betriebswirtschaftslehre. „Diese Erkenntnis wurde im 20. Jahrhundert von der Autoindustrie perfektioniert. Der erste Einsatz des Flielibands durch die Ford Motor Company im Jahr 1913 ermoglichte die Aufteilung des Produktionsprozesses in standardisierte, sequenziell ablaufende Tatigkeiten, die von spezialisierten Arbeitern ausgefuhrt wurden“ [HeSc05: 16], Die Flieftbandarbeit reduzierte die Fertigungszeit bis uber 80%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Industrieunternehmen haben in den letzten Jahrzehnten bei den Produktions- prozessen die Fertigungstiefe mehr und mehr reduziert und sich auf Prozesse mit hochsten Wertschopfungsanteilen konzentriert [HeSc05:16-17]. Auch die IT-Industrie hat sich im Bezug auf Outsourcing in den letzten vierzig Jahren sehr verandert. Bei Outsourcing in der IT-Branche spricht man von Optimierung der Leistungstiefe und nicht von Fertigungstiefe. „Fruher waren zunachst Hardware und Systemsoftware Gegenstand des Outsourcing, heute ist es oftmals eine komplette Produktgarnitur. So konnen zusatzlich aufterdem Service- und dazugehorende Managementleistungen von einem einzigen Anbieter erworben werden“ [Koni97:2-3].

In den 70er Jahren war es haufig der Fall, dass Computer Firmen ihre Gehaltsabrechnungen aufter Haus von Dienstleistern (Service Provider) erledigen lieSen [GIEn04:1]. Dieses Outsourcing hat sich in den 80er Jahren fur die Bereiche Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, Rechnungsstellung und Textverarbeitung fortgesetzt. Bis Ende der 80er Jahre hat Outsourcing angefangen, eine potentielle Kraft in der internationalen Volkswirtschaft zu werden. In der Zwischenzeit hat sich¹ der Fokus des Outsourcing von seiner Effizienz zu Wirtschaftlichkeit und Produktivitat gewandelt.

Seit Ende der 80er Jahre war die Motivation fur die Auslagerung durch den okonomischen Druck und durch die Internationalisierung verstarkt worden. In den Kosten- und Organisationsstrukturen wurden Anderungen vorgenommen. Sie waren sehr notwendig fur die gleichzeitige Aufrechterhaltung der Stability und Flexibility der Unternehmern [Warn92: 12ff], Im Jahr 1989 war der Anfang der grolien Outsourcing-Welle [HeSc05: 17-18], Eastman Kodak hat die Partnerschaft mit IBM und DEC vereinbart. Die Auslagerung von Leistungen war durch preiswerte Kommunikations-Moglichkeiten sehr wirtschaftlich. IT-Outsourcing konzentrierte sich zunachst bei Grolirechner-Rechenzentren, das so genannte Data Center Outsourcing [BITK05: 8], gefolgt von Client-Server-Rechenzentren und weiter die Auslagerung von Anwendungen (Application Outsourcing). Dadurch konnten Skaleneffekte erzielt werden.

Das Konzept der „Kernkompetenz“ war in den 90er Jahren im Mittelpunkt der Outsourcing-Aktivitaten [HeSc05: 18]. Gary Hamel und C.K. Prahalad haben dieses Konzept propagiert. Die zu den Kernkompetenzen gehorenden Funktionen wurden als wichtiger erachtet. Heute werden die Unternehmensbereiche und die Geschaftsprozesse auf ihre Outsourcing-Fahigkeit uberpruft.

3.1.2 Globalisierung

Die Revolution in globalen Wirtschaftsaktivitaten ist seit Langem in Gange. Globalisierung und Outsourcing sind dadurch in enger Verbindung zu sehen [Glob06], „Unter Globalisierung versteht man Prozesse einer zunehmenden internationalen Verflechtung verschiedener Bereiche unseres Planeten. Diese Intensivierung der globalen Beziehungen geschieht auf alien Ebenen (einzelne Menschen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten) und in alien Bereichen (Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt, Kommunikation etc.). Die damit verbundenen Veranderungen von okonomischen, politischen, sozialen, kulturellen, okologischen und weiteren Verhaltnissen werden Globalisierungseffekte genannt“ [Glob06].

Die Erweiterung bzw. Ausdehnung des wirtschaftlichen Raurnes von den USA, Europa, bis hin zu Asien konnten die intemationalen Aktivitaten der Unternehrnen beschleunigen [WildOO: 17], Das war einer der Hauptgrunde der Globalisierung. Femer haben die neuen Kornrnunikationsrnoglicbkeiten uber Irtenet, sowie der Fortschritt in der Iriforrnationstechnik (IT) zur weiteren Entwicklung des Globalisierungsproz esses beigetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Konzentration 3uf die Vergro Be rung des Martoes anstelle der Vfergro Bern ng des futerktanteils

Abbildung3-2: Gewandeltes Globalisierungsverstandnis³

Den Begriff der Globalisierung (Globalization) gibt es seit Anfang der 60er Jahre erstrnalig in den Sozialwissenschaften [Glob06],

Die Globalisierung hat in folgenden Bereichen stattgefunden:

1. Globalisierung der Wirtschaft

2. Globalisierung der Politik

3. Globalisierung der Kultur

4. Globalisierung der Urnweltproblerne.

Die Globalisierung fuhrt auf jeden Fail zu einer neuen Wettbewerbssituation. Erfolgreiche Unternehmen finden darin eine grofte Chance, die nicht erfolgreichen sehen nur die Risiken. Die Abbildung 3-2 zeigt das „gewandelte Globalisierungsverstandnis“.

Nach Meinung von James D. Wolfensohn, President der Weltbankgruppe Berlin, fuhrt die Globalisierung zusatzlich auch zu mehr wechselseitiger Abhangigkeit und neuen Querverbindungen auf dieser Welt [WolfOl]. Es sind internationaler Handel, internationale Investitionen und Finanzen, deren Wachstum rapider als das Nationaleinkommen ist. In der Globalisierung gibt es sowohl Risiken als auch Chancen. Den Risiken kann auf nationaler Ebene durch das Management von Anpassungsprozessen begegnet werden. Auf globaler Ebene sind internationale Finanzstrukturen notwendig. Ferner sagt Wolfensohn: „Wir konnen Globalisierung nicht mehr ruckgangig machen. Unsere Herausforderung besteht vielmehr darin, sie zu einem Instrument der Schaffung von Chancen und Einbeziehung von Menschen zu machen und nicht zu einem Instrument der Angst und Unsicherheit. Kurz gesagt, Globalisierung muss furalle wirksam sein.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Chance in der Globalisierung liegt darin, nicht nur neue Markte zu erobern, sondern hier in Deutschland Entwicklungs- und Produktionskapazitaten auszulasten [Baum06: 4], In dieser Situation sind alle Gewinner, was ferner dazu beitragt, dass das Wohlstandsniveau weltweit steigt. Die Abbildung 3-3 fasst die Chancen der Globalisierung zusammen. Eine weitere Moglichkeit ware, die Verminderung von Risiken zu erreichen, indem man die weltweiten unterschiedlichen Konjunkturen vorteilhaft nutzt. So kann z.B. Umsatzruckgang in Europa durch eine Umsatzerhohung in Asien Oder Nordamerika ausgeglichen werden [WildOO: 21-22], Wer weltweit uberall produziert, kann auch die Optimierung der Kostenstrukturen und den Zugang zu grolien Weltmarkten erreichen.

Die Globalisierungskritiker meinen, dass „mit der Globalisierung ein neues Zeitalter anbricht, das durch die Gefahrdung des sozialstaatlichen Kompromisses zwischen Kapitalismus und gesellschaftlichen Werten gekennzeichnet ist. Habermas teilt die These, dass die Globalisierung der Markte die Handlungsfahigkeit selbst der wohlhabendsten Staaten einschranke. Sie mussen ihre Gestaltungsmacht nach innen radikal beschranken, urn wettbewerbsfahig zu bleiben. Es gibt kaum Spielraum, die Sozialkosten der Globalisierung abzumildern und fur eine angemessene Wohlstandsverteilung zu sorgen. Eine Losung gabe es nur, wenn es der Politik gelange, die Wirtschaft einzuholen. Den globalisierten Markten musse eine globalisierte Politik nachwachsen, die sich nicht auf Marktregulierung beschrankt, sondern auch sozialpolitische Aufgaben wahrnehme“ [Habe98],

Die Weltbank (World Bank Group 2006) sieht die Globalisierung wie folgt [TWBG06]: “Globalization - the growing integration of economies and societies around the world - has been one of the most hotly-debated topics in international economics over the past few years. Rapid growth and poverty reduction in China, India, and other countries that were poor 20 years ago, has been a positive aspect of globalization. But globalization has also generated significant international opposition over concerns that it has increased inequality and environmental degradation."

3.1.3 Wertschopfung

Wertschopfung ist das Ziel und das Ergebnis einer produktiven Tatigkeit [Wert06], [Wild06]. Hier findet eine Transformation der vorhandenen Guter mit hoherem Wert und Nutzen statt. Dieser hohere Wert („Value Added") tragt zum „Einkommen“ bei. Wertschopfung kann man bezeichnen als Differenz zwischen Produktionswert und Vorleistung. Bei dem Produktionswert ist die Leistung als der bewertete Produktionsausstoft zu verstehen; das ist der Umsatzerlos abzuglich der Bestandsveranderung. Vorleistungen beinhalten die fremdbezogenen Guter und Dienste. Es sind eingesetzte Produktionsfaktoren in diesem Leistungsprozess. Dabei sind auch die zugelieferten Materialien Dienstleistungen zuzurechnen. „Wertschopfung ist gleichzeitig die Summe aller Einkommen, die aus einer wirtschaftlichen Aktivitat entstehen" [Wert06]. Nettowertschopfung ist die Differenz zwischen Bruttowertschopfung und Abschreibungen. Folglich ist Betriebsuberschuss die Differenz zwischen Netto wertschopfung und Arbeitnehmerentgelt. Abbildung 3-4 verdeutlicht die Wertsteigerung des Unternehmenswertes durch eigene Wertschopfung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die wertorientierte Unternehmensfuhrung gehort zu einer der wichtigen Neuerungen der letzten Jahre [Wild05a: 15-16], Kernkompetenzen und eigene

Wertschopfungskompetenzen spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle. Das optimale Zusammenspiel fuhrt zu Wettbewerbsfahigkeit und weiter zu neu entstehenden Arbeitsplatzen.“

3.1.3.1 Revolutionen der Wertschopfung und „New Outsourcing

Im Outsourcing-Prozess steht „Wertschopfung“ im Mittelpunkt. Eine Revolution bzw. ein neues Denken war notwendig, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern [Scho04a: 10]. Es entstanden folgende 3 Revolutionen der Wertschopfung [Scho04a: 9-42], [Kohl05: 17-18], [Wull05: 33-36],

Erste Revolutionen der Wertschopfung

Das Paradigma, bzw. Ziel der ersten Revolution der Wertschopfung war die Optimierung der Produktivitat durch Standardisierung und Spezialisierung. Die erste Revolution begann mit Henry Fords Entwicklung der Flieliband-Produktion. Ford und Frederick Winslow Taylor waren Protagonisten der Massenproduktion und wollten damit Produktivitat steigern. Ford benutzte die Arbeitsleistung und Spezialisierung, um Autopreise durch enorme Produktivitatssteigerung zu senken. So hat er erreicht, Autos fur die Masse erschwinglich zu machen. Sein Konzept hat dazu gefuhrt, dass ein teurer, gelernter Arbeiter durch preiswertere, ungelernte Arbeiter problemlos ersetzt werden konnte. Das Konzept von Taylor war Scientific Management - strikte Trennung von Denken und Handeln. Fur ihn war die menschliche Arbeitskraft ein hoher optimierbarer Kostenfaktor.

In derZweiten Revolution der Wertschopfung waren die Hauptziele:

Konzentration auf eigene Produktionsexpertisen, also Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefe. Man sprach von „/_ea/? Production“ - die schlanke Produktion. Daraus folgte enorme Kostenreduktion und Steigerung der Effizienz. Ferner entstanden dadurch produktive und innovative Zulieferer. Das Endergebnis war Reduzierung von Ineffizienz und Ineffektivitat im Fertigungsprozess.

Die dritte Revolution der Wertschopfung hat das Augenmerk auf Dienstleistungen und die Verwaltung Administrative Process“ gelegt. Die wichtigsten Bereiche sind Finanz- und Rechnungswesen, Personal, Einkauf, Logistik und Callcenter im IT-Bereich. Im Mittelpunkt der dritten Revolution der Wertschopfung steht die Reduzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe. Die dadurch freigewordenen und auch zum Teil neu entstandenen Aufgaben werden von „lnnovations-Partnern“ ubernommen. Am Ende will man das gleiche (wie in den ersten zwei Revolutionen der Wertschopfung) erreichen: Reduzierung der Ineffizienz sowie Ineffektivitat auf Verwaltungsebene; und so kann „New Outsourcing"entstehen.

3.1.3.2 Internationale und Transnationale Wertschopfung

Die Begriffe ..International“ und ..Transnational“ haben unterschiedliche Bedeutung, z.B. konnen die Beziehungen zwischen zwei Staaten bzw. Regierungen als ..International“ bezeichnet werden. Hier sind auch die staatlichen Organisationen eingeschlossen. Im Gegensatz dazu gibt es Beziehungen zwischen Angehorigen von Bevolkerungen verschiedener Staaten [Luze05: 1], In diesem Fall haben der Staat bzw. die Regierung keinen Einfluss auf solche Beziehungen und Verhaltensweisen der Menschen dieser Staaten. In solchen Fallen spricht man von ..Transnational“. In diesem Zusammenhang gibt es einen weiteren Begriff „Transnationalism“, auf Deutsch „Transnationalismus“ [Luze05: 2], Naturgemali gibt es im

Transnationalismus die Lockerung der Grenzen zwischen zwei Nationen. Die Globalisierung hat eine grolie Wirkung auf den Transnationalismus, was auch die Stromung von Menschen, Ideen und Waren zwischen zwei Regionen ermoglicht. Die moderne Technologie im Bereich Internet und Telekommunikation hat einen fulminanten Einfluss auf den Transnationalismus.

Stecher hat in seinem Vortrag [Stec04] ..Transnationale Risiko- und Technologiegesellschaft versus okonomischer lokaler Patriotismus“ prasentiert, welchen Beitrag ein Global Player leisten kann, damit viele Menschen weltweit an den positiven Effekten der Globalisierung teilhaben konnen. Das

Welthandelsvolumen hat sich in den vergangenen 25 Jahren verzehnfacht. Es wird weltweit viel investiert und Menschen aus aller Welt arbeiten enger zusammen. Die Innovation auf dem Gebiet der Infrastruktur, Kommunikation, Verkehrstechnik, Medizintechnik u. a. ist beachtlich. Auch die Themen Bildung und Umwelt werden umso wichtiger. Die Transnationale Wertschopfung gewinnt immer mehr an Bedeutung und fuhrt zu grenzuberschreitender Arbeitsteilung und Zusammenarbeit.

3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

3.2.1 Begriff Outsourcing

Der Begriff ..Outsourcing" entstand Ende der 80er Jahre in der amerikanischen Managementpraxis [HeScQ5:15]. Die drei Vokabeln outside (aufien oder auRerhalb), resource (Mittel, Ressourcen) und using (nutzen) werden zu einem neuen Wort ..Outsourcing" zusammengefasst. Das heiftt: In einem Outsourcing-Prozess findet „die Nutzung externer Ressourcen" statt. Es werden hier entweder die Wertschopfung Oder Teile der Wertschopfung (z.B. ganze Fertigung Oder anteilige Fertigung Oder Dienstleistung) ausgelagert. ..Outsourcer" bzw. Auftraggeber ist das Unternehmen, das den Outsourcing-Auftrag erteilt und der ..Outsourcing-Partner" bzw. Auftragnehmer fuhrt die ausgelagerte Arbeit durch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Der Begriff ..Outsourcing"⁶

Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau des Buches¹

Quelle: [HeScOS: 16]

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