Entwicklung einer generischen Beratungsleistung zur Identifikation und Analyse des Kundenverhaltens auf Basis der Customer Journey

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Geplantes Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Erklärung zu Customer Experience, User Experience und Customer Experience Management
2.2 Erklärung zu Customer Journey, - Map, - Rahmenwerk, Touchpoints, Mapping
2.3 Erklärung zu Persona

3 Phasen des Kaufentscheidungsprozesses
3.1 AIDA Modell
3.2 Fünf As von Kotler, Kartajaya und Setiawan
3.3 Fünf Phasen von Richardson
3.4 Analyse

4 Generische Dimensionen im CJ Rahmenwerk und Vorgehensweise im CJ Mapping
4.1 Vorgehen zur Analyse
4.2 Ergebnisse der Analyse
4.2.1 Generische Dimensionen
4.2.2 Generische Vorgehensweise

5 Persona
5.1 Komponenten
5.2 Vorgehensweise zur Entwicklung einer Persona
5.3 Exkurs: Marketing Clouds

6 Customer Journey
6.1 Dimensionen
6.2 Vorgehen zum Customer Journey Mapping

7 Praxisbeispiel: Ein Pharmaunternehmen in Deutschland
7.1 Anlass für das Praxisbeispiel
7.2 Rahmenbedingungen
7.3 Interview zu Persona Entwicklung
7.3.1 Analyse
7.4 Interviews zu Customer Journey Mapping
7.4.1 Analyse

8 Integration in das Beratungsportfolio
8.1 Gründe zur Betrachtung von Personas und CJ Maps
8.2 Möglichkeiten zur Nutzung von Personas und CJ Maps

9 Schlussbetrachtung
9.1 Kritische Betrachtung
9.2 Handlungsempfehlungen
9.3 Einschätzung zukünftiger Entwicklungen

Anhang
Anhang 1: Phasenmodelle des Kaufentscheidungsprozesses
Anhang 2: Dimensionen CJ Rahmenwerk
Anhang 3: Vorgehensweisen zum CJ Mapping
Anhang 4: Vorgehensweisen zum CJ Mapping: Häufigkeit der Nennungen
Anhang 5: Vorgehensweisen zum CJ Mapping: Reihenfolge der Schritte
Anhang 6: Generische Vorgehensweise: Persona Entwicklung
Anhang 7: Generische Vorgehensweise: Customer Journey Mapping
Anhang 8: Praxisbeispiel: Prozess Persona Entwicklung
Anhang 9: Praxisbeispiel: Fragebogen
Anhang 10: Praxisbeispiel: Persona
Anhang 11: Praxisbeispiel: Prozess Customer Journey Mapping
Anhang 12: Praxisbeispiel: Customer Journey Map

Quellenverzeichnis

Hinweis: Anhang 9 und 10 sind in dieser Arbeit nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für Phasenmodelle (Auszug aus Anhang 1)

Abbildung 2: Generisches Phasenmodell

Abbildung 3: Ergebnisse zu Häufigkeit der Nennungen von Dimensionen

Abbildung 4: Generisches CJ Rahmenwerk

Abbildung 5: Generisches, übergeordnetes Vorgehen zur Entwicklung einer CJ Map

Abbildung 6: Generischer Persona Steckbrief

Abbildung 7: Karteikarte des Prozessschrittes 17/19 (Auszug aus Anhang 6)

Abbildung 8: Überblick Prozess Persona Entwicklung (Größere Darstellung in Anhang 6) ..

Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Segmentierung, Gruppierung und Personas

Abbildung 10: Matrix zur Persona Bildung

Abbildung 11: Überblick Prozess Customer Journey Mapping (Größere Darstellung in Anhang 7)

Abbildung 12: Karteikarte des Prozessschrittes 2/19 Praxisbeispiel (Auszug aus Anhang 8)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can’t start with the technology and try to figure out where you’re going to sell it.”, Steve Jobs, Apple Worldwide Developers Conference 1997¹

Mit dieser Aussage hat der Mitbegründer Apples, Steve Jobs, versucht den Fokus und die Stra­tegie seines Unternehmens zu erklären. Schon 1997 hat er erkannt, dass Unternehmen die Er­lebnisse ihrer Kunden betrachten müssen - die Customer Experience (CX) rückt in den Fokus. Was vor mehr als 20 Jahren begonnen hat, ist heute aktueller denn je. So bezeichnen Lemon und Verhoef in ihrer Untersuchung zu Customer Experience, positive CX zu liefern als das aktuell führende Unternehmensziel.²

Kunden erwarten heutzutage eine ganzheitlich angenehme Erfahrung bei der Interaktion mit einem Unternehmen, dessen Produkten und Marken. Demnach hat die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) in einer globalen Studie unter 15.000 Konsumenten in 12 Län­dern herausgefunden, dass 73% CX als wichtigen Faktor in ihren Kaufentscheidungen betrach- ten.³

Da CX als Ganzes ein komplexes Konstrukt aus verschiedensten Einflüssen auf den Kunden ist, wird zur Reduktion dieser Komplexität die Customer Journey (CJ) betrachtet.⁴ Sie reprä­sentiert die „Reise“ eines Kunden, der über die sogenannten Touchpoints auf analoge und di­gitale Weise in Interaktion mit dem Unternehmen tritt.⁵ Dass Unternehmen nun positive CX schaffen können, ist es essentiell, die genauen Ausprägungen der CJ zu kennen.⁶

Im Zuge der steigenden Bedeutung von CX schlagen zahlreiche Unternehmensberatungen und Autoren bestimmter Marketingliteratur gewisse Ansätze vor, wie eine CJ aufgenommen und analysiert werden kann. Hierbei gehen die Meinungen, sei es über die zu betrachtenden Dimen­sionen oder die richtige Vorgehensweise, teils stark auseinander. Wissenschaftlich, fundierte Untersuchungen sind nicht vorhanden. Ein generisches Vorgehen, das mit ausreichendem De­taillierungsgrad die Aufnahme und Analyse der CJ aufzeigt, existiert nicht. Die mit dieser Arbeit kooperierende Unternehmensberatung Campana & Schott versucht ihre Dienstleistun­gen im bestehenden Geschäftsbereich „Vertrieb und Marketing“ weiterzuentwickeln. Es liegen weder ausgeprägte Expertise noch fundierte Praxiserfahrungen im Themenbereich der CX bzw. mit der Anwendung der CJ vor.

1.2 Zielsetzung

Um die genannten Lücken zu schließen, ist die Fragestellung dieser Arbeit, wie das Verhalten und die Präferenzen der Kunden entlang der CJ identifiziert und analysiert werden können.

Als Zielsetzung soll deshalb eine Beratungsleistung entwickelt werden, die das Vorgehen zur Darstellung des Kundenverhaltens entlang der CJ enthält.

Dieses Vorgehen sollte detailliert aufzeigen, welche Schritte sowie In- und Outputs zur Auf­nahme und Analyse der CJ erforderlich sind.

Das Unternehmen, dass diese Beratungsleistung in Anspruch nimmt, kann durch eine entspre­chende Auswertung der gewonnenen Erkenntnisse die Schwachstellen innerhalb der CJ identi­fizieren. Dabei soll diese Beratungsleistung sowohl für Unternehmen im Business-to-Business (B2B) als auch für Business-to-Consumer (B2C) Bereich einsetzbar sein.

Diese zu entwickelnde Beratungsleistung ist nicht als schlichtes, theoretisches Konzept zu ver­stehen, sondern muss für Campana & Schott anwendbar sein. Das heißt, der in dieser Arbeit entwickelte Ansatz wird entsprechend an interessierte Unternehmen als Dienstleistung angebo­ten und schließlich verkauft. Deshalb gilt es, Argumente für diesen Ansatz und Einsatzmög­lichkeiten aufzuzeigen.

Auf das Ergebnis dieser Beratungsleistung aufbauend, könnten Unternehmen entsprechende Maßnahmen zur Optimierung der CJ vornehmen und die identifizierten Schwachstellen schlie­ßen. Es ist ausdrücklich nicht Ziel dieser Ausarbeitung, aufzuzeigen, mit welchen spezifischen Maßnahmen ein Unternehmen den identifizierten Schwachstellen entlang der CJ begegnen kann.

1.3 Geplantes Vorgehen

Zuerst sollen wesentliche Begrifflichkeiten zu diesem Themenbereich untersucht und für den weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung definiert werden.

Danach können die in der Literatur vorgeschlagenen Rahmenwerke und Vorgehen zur Entwick­lung einer CJ Map detailliert analysiert werden.

Die Ergebnisse dieser Analyse sollen die Basis für die detaillierte Auseinandersetzung mit allen notwendigen Schritten auf dem Weg zur CJ Map bilden. Als Ergebnis ist ein generischer Bera­tungsansatz zu erwarten, der den Prozess und die dafür notwendigen In-und Outputs enthält.

Ist dieser generische Beratungsansatz entwickelt, kann dieser anhand eines Beispiels aus der Praxis eines Pharmaunternehmens dargestellt werden.

Schließlich sollte der entwickelte Ansatz in das Beratungsportfolio der Unternehmensberatung Campana & Schott integriert werden, indem Argumente sowie Einsatzmöglichkeiten dieses Ansatzes aufgezeigt werden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach diesem einleitenden Kapitel werden in Kapitel 2 die wichtigsten Begrifflichkeiten und deren Relation erläutert, auf die im Laufe der Arbeit häufig Bezug genommen wird.

In Kapitel 3 beginnt die Erarbeitung der ersten Ergebnisse dieser Ausarbeitung. Nach einer kurzen Einführung zu allgemeinen Konzepten über die Phasen des Kaufentscheidungsprozes­ses erfolgt die Analyse der untersuchten Ansätze. Diese Ergebnisse bilden den ersten Teil der zu entwickelnden CJ Map.

Kapitel 4 setzt die Analyse der untersuchten Quellen fort und zeigt auf, welche Dimensionen für eine generische CJ Map in Betracht kommen. Zudem werden die vorgeschlagenen Vorge­hensweisen ausgewertet mit der Zielsetzung bestimmte Muster zu erkennen und damit ein ge­nerisches Vorgehen zu entwickeln.

Darauf aufbauend erfolgt in Kapitel 5 die detaillierte Betrachtung der Persona, ihrer Kompo­nenten und der Vorgehensweise zur Entwicklung. Am Ende dieses Kapitels können der Persona Steckbrief und das generische Vorgehen präsentiert werden, das in Anhang 6 einzusehen ist. Mit diesem Wissen wird in Kapitel 6 detailliert erläutert, wie die zuvor vorgestellte generische CJ Map erarbeitetet werden kann. Das generische Vorgehen schließt dieses Kapitel ab und ist in Anhang 7 zu sehen.

Kapitel 7 wird anhand des generisch entwickelten Vorgehens zu Persona und CJ Map ein Pra­xisbeispiel eines Pharmaunternehmens in Deutschland aufzeigen. Dieses Unternehmen hat be­reits in der Vergangenheit nach ihrer eigenen Vorgehensweise Personas sowie CJ Maps entwi­ckelt. Dies ist in den Anhängen 8-12 zu erkennen.

Abschließend wird in Kapitel 8 der entwickelte Ansatz in das Beratungsportfolio der kooperie­renden Unternehmensberatung integriert. Dies bedeutet, zuerst die Argumentation aufzuzeigen, warum diese Beratungsleistung überhaupt nützlich für Unternehmen ist. Danach kann darge­stellt werden, inwieweit Unternehmen die Erkenntnisse einsetzen können.

Die Schlussbetrachtung in Kapitel 9 schließt diese Ausarbeitung ab.

2 Grundlagen

Dieses Kapitel soll die Bedeutung und die Relation wesentlicher Begrifflichkeiten für diese Ausarbeitung erläutern, die im Laufe der Arbeit immer wieder aufgegriffen werden. Aus die­sem Grunde ist ein grundlegendes Verständnis über die wichtigsten Begriffe, wie z.B. Custo­mer Experience, wichtig. Weitere theoretische Erläuterungen werden bedarfsgerecht in den ent­sprechenden Kapiteln umrissen.

2.1 Erklärung zu Customer Experience, User Experience und Customer Experience Management

Der Begriff der Customer Journey wird oft im gleichen Zug mit dem Begriff der Customer Experience verwendet, weshalb diese zuerst erläutert wird. Es gibt zahlreiche Definitionen zu CX sowohl aus der Wissenschaft als auch aus der Unternehmenspraxis.

Lemon und Verhoef haben die aus ihrer Sicht meist anerkannten Definitionen untersucht und festgestellt, dass sowohl Wissenschaftler als auch Fachleute aus der Praxis CX als multidimen­sionales Konstrukt wahrnehmen. Dieses enthält die „kognitiven, emotionalen, verhaltensbezo­genen, sensorischen und sozialen Antworten des Kunden auf die Unternehmensangebote ent­lang der gesamten Customer Journey“.⁷ Diese Antworten entstehen vor, während und nach der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen.⁸

Eher praxisnahe Definitionen verstehen diese Antworten des Kunden als das persönliche Er­lebnis des Kunden. Die CX soll dieses Erlebnis beschreiben, das aus der direkten und indirekten Interaktion mit den Produkten, Dienstleistungen und Mitarbeitern des Unternehmens an den Schnittstellen (sogenannte Touchpoints) geschaffen wird. In Abhängigkeit der Qualität dieses Erlebnisses kann die CX positiv oder negativ vom Kunden bewertet werden.⁹

CX muss von der sogenannten User Experience (UX) differenziert werden. Die Norm zur „Menschzentrierten Gestaltung interaktiver Systeme“ betrachtet die UX als alle „Wahrnehmun­gen und Reaktionen einer Person, die aus der tatsächlichen und/oder der erwarteten Benutzung eines Systems, eines Produkts oder einer Dienstleistung resultieren.“ Diese Wahrnehmungen bzw. Reaktionen umfassen, z.B. Emotionen, Vorstellungen, Verhaltensweisen vor, während und nach der Nutzung. Der Nutzer beeinflusst seine UX jedoch auch selbst, z.B. über seine individuelle Persönlichkeit, Fertigkeiten und Erfahrungen.¹⁰

Auch andere Autoren ziehen diese Definition bei der Erläuterung der UX heran, indem sie das Kundenerlebnis vor, während und nach der Nutzung des Produktes, der Dienstleistung oder des Systems als Untersuchungsgegenstand der UX betrachten.¹¹

Eine eindeutige Differenzierung von UX zu CX ist durch die Norm jedoch nicht abgedeckt. Während CX wie oben erläutert alle Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen betrach­tet, ist UX eher fokussiert auf die reine Nutzung eines Angebots - sei es das Produkt, die Dienst­leistung oder ein System, wie z.B. die App oder die Homepage des Unternehmens.

UX wird daher als Teil der eher ganzheitlichen Sichtweise der CX betrachtet. Eine gute UX soll eine der Voraussetzungen für eine positive CX sein. Hat ein Kunde ein positives Erlebnis beim Browsen auf der Homepage, wirkt sich dies auch auf seine übergeordnete CX aus.¹² Zur Realisierung und Gewährleistung von positiver CX bei Kunden wird meist Customer Ex­perience Management (CXM) vorgeschlagen.

Nach Lemon und Verhoef ist CXM die strategische Ausrichtung des Unternehmens nach CX und der Aufbau von Kapazitäten zur Gestaltung von positiver CX.¹³

Van de Sand wird konkreter und sieht CXM verantwortlich für das aktive Design und die Ent­wicklung von positiven Erlebnissen an allen Touchpoints.¹⁴

Die Unternehmensberatung Gartner beispielweise bringt sieben Dimensionen an, die nach de­ren Auffassung alle für ein CXM betrachtet werden sollten: Strategie, Führung, Prozesse, Or­ganisation, Metriken (Controlling), Technologien und Governance.¹⁵ Dies zeigt beispielhaft auf, in welchem Umfang CXM das gesamte Unternehmen betreffen kann.

Es ist das primäre Ziel von CXM über die gesamte Kundenbeziehung hinweg positive CX zu kreieren, um damit die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen.¹⁶

Tiffert erkennt einen Zusammenhang zwischen positiver CX und weiterer Ziele, die Unterneh­men mit CXM verfolgen: Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -loyalität, sowie Differenzierung vom Wettbewerb und schließlich Wachstum.¹⁷

Kapitel 8 zeigt genauer auf, warum CX in Unternehmen als zentral gilt.

2.2 Erklärung zu Customer Journey, - Map, - Rahmenwerk, Touchpoints, Mapping

Bereits bei der Erläuterung des Begriffs der CX wurde auf die sogenannte Customer Journey und die Touchpoints (TP) Bezug genommen.

In der Literatur sind zwei Richtungen zur Definition von TP zu erkennen.¹⁸

Die erste setzt TP mit dem Begriff der Kanäle gleich. Die zweite Richtung hingegen betrachtet TP als Momente der Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen, sei­nen Produkten und der Marke. Diese Definition ignoriert den Begriff der Kanäle nicht, sondern verbindet, indem die Kanäle als „Träger der Touchpoints“ anerkannt werden. Kanäle sind dem­nach das Medium, das der Kunde zur Interaktion und Kommunikation mit dem Unternehmen nutzt. Dies kann bspw. die Unternehmenswebsite, das Ladengeschäft oder der Außendienstmit­arbeiter sein.¹⁹

In dieser Ausarbeitung wird der letzteren Definition gefolgt, die Touchpoints als Berührungs­punkte versteht, an denen eine Interaktion zwischen Kunden und dem Unternehmen, seinen Produkten und der Marke stattfindet. Dies ermöglicht die eindeutige Differenzierung zum Be­griff der Kanäle.

Die konsequente Kundenperspektive fordert die Formulierung der TP als Handlung des Kun- den.²⁰ Demnach könnten TP wie folgt formuliert werden: „Kunde wartet in der Schlange an der Kasse im Ladengeschäft“ oder „Kunde besucht die Unternehmenswebsite“.

TP werden in der Literatur auf verschiedenste Weise unterschieden.²¹ Zum einen ist es üblich, digitale und analoge bzw. online und offline TP zu differenzieren. Während der Besuch der Unternehmenswebsite oder der Social Media Präsenz als digitale TP betrachtet werden, sind der Besuch einer Fachmesse oder das persönliche Treffen mit einem Außendienstmitarbeiter analog.²² Die weitere Unterscheidung nach dem Grad der Einflussmöglichkeit der TP durch das Unternehmen ist zudem zu beobachten. Während manche TP direkt vom Unternehmen beein­flusst bzw. gestaltet werden können (auch bekannt als unternehmenseigene TP), wie z.B. der Besuch der Website, sind andere TP kaum oder sogar gar nicht beeinflussbar (unternehmens- fremde/-ferne TP) wie das Gespräch zwischen Freunden über das Produkt.²³

Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung der CX wird betont, diese TP nicht nur einzeln und getrennt für sich zu betrachten, sondern im Gesamtzusammenhang.²⁴

Wie oben erläutert, stellt die CX ein multidimensionales Konstrukt dar. Um mit dieser hohen Komplexität auf eine gewisse Weise umgehen zu können, wird die CJ herangezogen.²⁵

So gilt das detaillierte Wissen über die CJ als Basis für ein bestimmtes Verständnis der CX.²⁶ Die weit verbreitete Auffassung ist, dass die CJ der Prozess (bzw. die „Reise“) ist, den Kunden über alle TP hinweg durchlaufen während der Interaktion mit dem Unternehmen.²⁷ Dabei ist die CJ stets aus der Kundenperspektive zu verstehen.²⁸

Einfacher ausgedrückt stellt die CJ die Summe aller TP dar, die ein Kunde mit dem Unterneh­men aufweist.²⁹ Hierbei ist wichtig zu bemerken, dass die CX nicht einfach durch die Aufsum­mierung aller TP repräsentiert wird, sondern lediglich abstrahiert dargestellt werden kann.³⁰ Über den Umfang einer CJ herrscht keine Einigkeit. Während manche eine CJ mit einem be­stimmten zu definierenden Start- und Endpunkt sehen, betrachten andere die CJ als ganzheitli­cher, indem der gesamte Kundenlebenszyklus dargestellt wird.³¹ Die letztere Betrachtungs­weise wird durch den Bezug auf verschiedene Phasen der CJ ausgedrückt, in denen der Kunden von der Bedarfserkennung über die Informationssuche, den Kauf und die Benutzung „reist“.³² Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung wird dieser Auffassung in dieser Ausarbeitung ge­folgt, wobei die erwähnten Phasen ausführlich in Kapitel 3 diskutiert werden.

Zur visuellen Darstellung der CJ werden sogenannte CJ Maps erstellt. Sie erlauben es be­stimmte Dimensionen der CX zu dokumentieren und analysieren. Auf Basis dessen sollen Ver­besserungen im Sinne einer positiven CX entwickelt werden.³³ Die Tätigkeit eine CJ Map zu kreieren, wird mit dem Begriff „Mapping“ in dieser Ausarbeitung umschrieben.

Die Begriffe CJ und CJ Maps werden oft im Einklang verwendet, dass die Bedeutung der Maps nochmals verdeutlicht.³⁴ Dabei gibt es zahlreiche Visualisierungen von CJ Maps mit teils star­ken Unterschieden. Die große Mehrheit stellt die Touchpoints der Kunden in den verschiedenen Phasen des Prozesses in einer horizontalen Abfolge dar. Über jegliche weitere zu betrachtenden Dimensionen, wie z.B. Emotionen, Kanäle oder Erwartungen, herrscht keine Einigkeit, obwohl diese einen wesentlichen Einblick in Aspekte der CX liefern würden.³⁵ Dies wird ausführlich in Kapitel 4 dargestellt.

Diese Ausarbeitung fordert die Differenzierung zwischen den Begriffen „CJ Map“ und „CJ Rahmenwerk“. Das CJ Rahmenwerk ist eine leere Vorlage mit den generischen Dimensionen zur Beschreibung der CJ. Wird dieses Rahmenwerk mit Informationen über die CJ anhand eines bestimmten Vorgehens befüllt, wird es zur CJ Map. Der Begriff des Rahmenwerkes ist während dieser Ausarbeitung entstanden und basiert nicht auf der untersuchten Literatur. Die Begrün­dung ist darin zu sehen, dass die untersuchte Literatur nicht versuchte, ein allgemein gültiges CJ Rahmenwerk zu bilden, sondern ihre jeweilige Auffassung zu einer optimalen CJ Map mit­hilfe von Beispielen darzustellen.

2.3 Erklärung zu Persona

Das Ziel ist, jedem Kunden eine positive CX über alle TP entlang der CJ zu liefern. Dabei „reist“ jeder Kunde durch seine individuelle CJ mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen, Vor­stellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen. Unternehmen müssen versuchen einerseits diese Diversität ihrer Kunden zu berücksichtigen und andererseits den Aufwand für das CXM geringzuhalten. Personas stellen hierbei ein mögliches Hilfsmittel dar.

Bei der Definition des Begriffs der Persona gehen die Meinungen der Literatur auseinander. Die einen sehen die Persona als Repräsentation der Idealkunden und andere sehen die Persona als Repräsentation einer real existierenden, homogenen Kundengruppe.³⁶

Für Vertreter der ersten Gruppe sind Personas exemplarische, idealtypische Stellvertreter der relevanten Zielgruppe, die auf visuelle Art die Idealkunden darstellen und dem Unternehmen somit eine Orientierung geben sollen.³⁷

Da die Realität jedoch oft von der idealen Vorstellung eines Unternehmens abweicht, sieht die zweite Gruppe Personas als Modell, eine homogene, reale Kundengruppe auf Basis ähnlicher Merkmalsausprägungen zu beschreiben.³⁸ Schüller unterstützt diese Auffassung, indem sie Per­sonas als Stellvertreter einer Kundengruppe in menschlicher Gestalt bezeichnet, die deren ge­meinsame Eigenschaften, Erwartungen und Verhalten vereinen.³⁹

Alan Cooper gilt als erster, der den Persona Begriff in der Softwareentwicklung bereits in den 1980ern prägte. Nach Cooper sind Personas zwar keine realen Menschen, jedoch repräsentieren sie diese anhand bestimmter Merkmale.⁴⁰

Im Rahmen dieser Arbeit sollen Personas im Einklang mit der ursprünglichen Bedeutung, also als Beschreibung relevanter und typischer Merkmale real existierender Kunden, benutzt wer­den. Nur auf diese Weise lässt sich die aktuelle Ist-Erfahrung einer bestimmten Kundengruppe entlang der CJ erforschen.

Nachdem nun die wesentlichsten Begriffe und deren Relation dargelegt wurden, kann auf die­ses Verständnis in der folgenden Ausarbeitung zurückgegriffen werden. Mit der Erklärung des Begriffs der Customer Journey wurde erläutert, dass der Kunde durch verschiedene Phasen, z.B. Bedarfserkennung, entlang seiner Reise läuft. Die hierzu vorgeschlagenen Phasenmodelle werden im nächsten Kapitel nun detailliert betrachtet, um schließlich den ersten Teil des gene­rischen CJ Rahmenwerkes zu bestimmen.

3 Phasen des Kaufentscheidungsprozesses

Wie in der Definition der wichtigsten Begriffe dieser Ausarbeitung erwähnt, reisen Kunden entlang ihrer CJ durch Phasen. Es ist üblich den Kaufentscheidungsprozess als mehrphasiges Modell zu verstehen.⁴¹ Durch die Digitalisierung und dem sich dadurch veränderten Kunden­verhalten wird die CJ komplexer und unübersichtlicher. Aus diesem Grund empfiehlt sich auch weiterhin die abstrakte Strukturierung der CJ in einzelne Phasen, um Übersicht und Verständnis im Mapping zu gewährleisten.⁴²

Die Literatur weist eine große Vielfalt an verschiedenen Phasenmodellen auf, von denen zwei Beispiele kurz vorgestellt werden. Im Anschluss wird ein generisches Phasenmodell entwickelt auf Basis der Gemeinsamkeiten der untersuchten Modelle. Dieses wird den ersten Teil des zu entwickelnden CJ Rahmenwerkes liefern.

3.1 AIDA Modell

Bevor auf die aktuell vorgeschlagenen Phasenmodelle eingegangen wird, soll das bis heute weit verbreitete Modell vorgestellt werden - das AIDA Modell. Dieses wurde bereits 1898 von Elmo Lewis entwickelt, um das Kundenverhalten im Kaufentscheidungsprozess zu erklären.⁴³ Werbe- und weitere Marketingmaßnahmen sollen beim Kunden Aufmerksamkeit erregen (At­tention), Interesse wecken (Interest), den Wunsch zum Erwerb erzeugen (Desire) und schließ­lich zur gewünschten Handlung, dem Kauf, anstoßen (Action).⁴⁴

Dabei folgt das AIDA Modell dem sogenannten Verkaufstrichter bzw. Sales Funnel, da sich sowohl die Anzahl der möglichen, potenziellen Kunden, sowie die Anzahl in Betracht gezoge­ner Anbieter mit den Phasen reduziert. Am Anfang des Trichters (Attention) stehen viele po­tentielle Kunden im Markt. Mit dem Fortschritt innerhalb der Phasen werden nur wenige ein­zelne Kunden sich für das Produkt eines Anbieters schließlich entscheiden.⁴⁵

Heutzutage erscheint vielen das AIDA Konzept jedoch aus verschiedenen Gründen als veraltet und nicht mehr anwendbar. Die heutige CJ ist komplexer und stellt nicht mehr einen klar struk­turierten, linearen Prozess dar. Potentielle Kunden beginnen die CJ womöglich nicht mehr in einer der ersten Phasen, sie steigen früher aus dem Prozess aus oder nehmen sogar Schleifen und Sprünge.⁴⁶ Diese neuen Verhaltensweisen sind durch die Möglichkeiten der Konnektivität bzw. Digitalisierung bedingt. Die Kunden können nun durch die Nutzung mobiler Endgeräte zu jeder Zeit und an jedem Ort online sein, wodurch sich deutlich mehr Kommunikationskanäle und entsprechende Touchpoints zwischen ihnen und den Unternehmen ergeben. Kommunika­tionsplattformen wie Twitter und Facebook fördern diesen Effekt.⁴⁷

Kommunikation ist nun nicht mehr nur monologartig von Unternehmen zu Kunden möglich, sondern im Dialog in Form von Feedback und Erfahrungsberichten. Des Weiteren können sich Kunden untereinander austauschen und aktiv vernetzen. Als größter Kritikpunkt am AIDA Mo­dell wird erkannt, dass lediglich der reine Kaufprozess betrachtet und Phasen wie Nutzung, Wiederkauf und Loyalität ignoriert werden.⁴⁸ Loyalität begrenzt sich hierbei nicht mehr nur auf Kundenbindung im klassischen Sinne, sondern beschreibt das ultimative Ziel, eine Weiteremp­fehlung durch den Kunden zu erreichen.⁴⁹ Schüller bewertet das AIDA Modell als mangelhaft, da es wichtige Aspekte wie Stammkundenpflege und Empfehlungsmarketing nicht ausreichend betrachte.⁵⁰ Aus diesen Gründen werden in der Literatur zahlreiche andere Modelle vorgeschla­gen, die ursprünglich jedoch auf AIDA basieren.

Die Literatur stimmt überein, dass der Kunde sich entlang der CJ durch die drei Hauptphasen Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase bewegt. Die Unternehmensberatung IDEO hat dieses Prin­zip schon 1997 im Projekt mit AMTRAK (US Eisenbahnunternehmen) erkannt und konnte daher eine ganzheitliche Betrachtungsweise einnehmen.⁵¹ Die Vorschläge zu den einzelnen Un­terphasen in den Modellen gehen jedoch auseinander.⁵² Um ein besseres Verständnis zu entwi­ckeln, sollen zwei Beispiele aufgezeigt werden (Abbildung 1).

3.2 Fünf As von Kotler, Kartajaya und Setiawan

Nach Kotler, Kartajaya und Setiawan können Kunden sich durch fünf Phasen in der CJ bewe­gen, die jedoch nicht alle gleichermaßen zwingend sind. Manche der Phasen können übersprun­gen werden oder die Kunden gehen einige Phasen wieder zurück innerhalb ihrer persönlichen CJ. Diese fünf Phasen werden als „fünf As“ bezeichnet.

Aware: Der potentielle Kunde ist durch eigene Erfahrungen, Empfehlungen oder Marketingak­tionen vielen Anbietern ausgesetzt. Er nimmt die Anbieter passiv wahr.

Appeal: Ähnlich dem Trichtermodell, wird der potenzielle Kunde jedoch nur von wenigen die­ser Anbieter „angezogen“.

Ask: Der potenzielle Kunde beginnt aus Neugierde die aktive Informationsrecherche über An­bieter und deren Angebote. Es werden über verschiedenste Quellen Informationen gesammelt.

In dieser Phase wird die Bedeutung von Rezensionen im Internet und den sozialen Medien sowie die Vernetzung mit anderen Kunden immer größer.

Act: Der Interessent ist auf Basis der Informationen nun überzeugt und entscheidet sich für den Kauf des Angebots. Auch die Nutzung und alle nachgeschalteten Dienste, z.B. eine Wartung, sind in dieser Phase inbegriffen.

Advocate: Falls alles für den Kunden positiv verläuft und seine Erwartungen getroffen werden, baut er ein Loyalitätsgefühl auf, welches zu Wiederkäufen und vor allem der Weiterempfehlung führt. Unternehmen zielen darauf ab, sogenannte Evangelisten oder Fans in dieser Phase zu gewinnen, die ihre Angebote aktiv anderen potenziellen Kunden weiterempfehlen.^{53 54}

3.3 Fünf Phasen von Richardson

Auch Richardson schlägt fünf Phasen für die CJ vor, jedoch verweist auch er darauf, dass die Vorkaufaktivitäten komprimiert werden können und Kunden direkt zum Kauf springen können, wenn bspw. eine Empfehlung den Kunden direkt überzeugt.

Engage: Der potenzielle Kunde beschäftigt sich mit dem Unternehmen und seinen Angeboten z.B. über Werbeanzeigen oder im Geschäft.

Buy: Der Kunde entscheidet sich das Produkt zu kaufen bzw. die Dienstleistung in Anspruch zu nehmen.

Use: Der Kunde nutzt die zuvor erworbene Leistung.

Share: Er teilt seine Erfahrungen und Meinung mit anderen Personen online und offline.

Complete: Der Kunde entscheidet sich für den Wiederkauf oder wechselt zum Wettbewerber.[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiele für Phasenmodelle (Auszug aus Anhang 1)

3.4 Analyse

Neben der vorliegenden Literatur wurden auch die Vorschläge von Unternehmensberatungen und der Industrie berücksichtigt, wie z.B. McKinsey oder SAP. Dies vervollständigt das Ge­samtbild und trägt dazu bei, ein generisches Phasenmodell zu entwickeln. Nach der intensiven Auseinandersetzung mit den Phasenmodellen wurden diese in Anhang 1 übersichtlich darge­stellt. Um die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze herauszuarbeiten, wurden allge­meine Schlagworte eingeführt, die die Prosabeschreibungen der Autoren zusammenfassen. Als Beispiele für diese selbst erstellte Bezeichnungslogik sind „Aufmerksamkeit“, „Informations­recherche“ oder „Meinungsäußerung“ zu nennen. Zur Erarbeitung des generischen Phasenmo­dells wurden diese Schlagworte danach farblich in den jeweiligen Ansätzen gekennzeichnet, wie es in Abbildung 1 ersichtlich ist. Mit dieser farblichen Markierung erschien es einfacher, die Gemeinsamkeiten über die einzelnen Ansätze hinweg, sowie die Reihenfolge der einzelnen Phasen festzustellen. Bevor das generische Phasenmodell vorgestellt wird, werden die erkenn­baren Gemeinsamkeiten im Folgenden beschrieben:

- Alle untersuchten Ansätze (zehn Ansätze) zeigen die Grundstruktur der Hauptphasen Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase auf und ergänzen damit das ursprüngliche AIDA Modell um eine dritte Phase, indem die Kundenaktivitäten nach dem Kauf mit in die Betrachtung mitaufgenommen werden.
- In der Vorkaufphase zeigen acht von zehn Ansätzen auf, dass Aufmerksamkeit bzw. Bewusstsein beim Kunden für das Angebot und die Unternehmen initial entsteht. Zu­dem ist die anschließende Informationsrecherche des Kunden vor dem eigentlichen Kauf entscheidend.
- Alle zehn Ansätze beinhalten den eigentlichen Kauf mit dem vollständigen Kaufprozess mit Verhandlungen über Preise, Zahlungsbedingungen und der formalen Abwicklung.
- Die Nachkaufphase bildet in sieben Ansätzen die Nutzung und in allen zehn Ansätzen die Meinungsäußerung . Wie eingangs beschrieben, wird hierbei die Relevanz des Emp­fehlungsmarketings besonders deutlich.

Auf Basis dieser Analyse der Gemeinsamkeiten können nun die generischen Phasen vorgestellt werden. Als Hauptphasen soll hierbei die in allen Ansätzen zu beobachtende Grundstruktur dienen aus Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase bzw. Pre-Sales, Sales, After-Sales. Diese drei Hauptphasen stellen im späteren Mapping in einem Unternehmen die Basis zur Erarbeitung möglicher unternehmensspezifischer Phasen dar und fördern das Verständnis aller Beteiligten. Unter Beachtung des Zweckes des CJ Rahmenwerkes, nämlich den Kunden und sein Verhalten genau zu verstehen, ist es hierbei zu empfehlen, die einzelnen Phasen als Kundenhandlung in Form eines Verbs zu beschreiben. Dies stellt beim Mapping sicher, die Sichtweise des Kunden und nicht die des Unternehmens einzunehmen. Die englische Bezeichnung der einzelnen Pha­sen erscheint üblich, weshalb dies übernommen wird.

Im Folgenden werden die fünf Unterphasen für das generische Phasenmodell erläutert, das in Abbildung 2 zu sehen ist. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass ein Unternehmen im Prozess des Mapping auf Basis dieses Modells unternehmensspezifische Phasen definieren kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Generisches Phasenmodell

- Phase 1 - Aware

Dem Kunden sind verschiedene Anbieter und deren Angebote bewusst bzw. sie werden ihm durch bestimmte Ereignisse bewusst. Er wird auf sein zu befriedigendes Bedürfnis aufmerk­sam.

Die Analyse der untersuchten Ansätze zeigt eine Übereinstimmung zu dieser Phase.

- Phase 2 - Consider

Um dieses Bedürfnis zu befriedigen, sucht der Kunde zuerst nach Informationen zu möglichen Lösungen. Er vergleicht die Alternativen und bewertet diese.

Die Ansätze nach Schneidewind (Roland Berger), Edelman (McKinsey) und auch SAP trennen die reine Recherche nach Informationen von der Bewertung der Alternativen.⁵⁵ Diese Trennung ist in der weiteren Literatur nicht zu erkennen und soll nicht übernommen werden, da eine zusätzliche Phase zur Bewertung von Alternativen entfallen würde, wenn es keine Alternativen geben sollte. Des Weiteren führt eine weitere Phase zur Steigerung der Komplexität.

- Phase 3 - Buy

Nach der Informationsrecherche und der Abwägung zwischen möglichen Optionen entscheidet der Kunde und kauft. Mögliche Verhandlungen und Vereinbarungen zu Zahlung, Lieferung und weiteren Details werden hier abgeschlossen.

Bis auf Kotler, Kartajaya und Setiawan stimmen die untersuchten Ansätze zu dieser Phase über­ein. Die genannten Autoren sehen den Kauf zusammen mit der Nutzung und der Inanspruch­nahme von Dienstleistungen in einer Phase.⁵⁶ Das CJ Rahmenwerk soll zur Analyse des

Kundenverhaltens dienen. Die Vermischung von Kauf -und Nachkaufaktivitäten würde jedoch die strukturierte Analyse des Kundenverhaltens erschweren.

- Phase 4 - Use

Nach dem Kauf benutzt der Kunde das Produkt bzw. nimmt die Dienstleistung in Anspruch. Während der Nutzung kann es zu weiteren Dienstleistungen, z.B. einer Wartung, kommen.

Die Analyse der untersuchten Ansätze zeigt eine Übereinstimmung zu dieser Phase bis auf den zuvor genannten Ansatz nach Kotler, Kartajaya und Setiawan.

- Phase 5 - Advocate

Der Kunde bildet sich seine Meinung und kommuniziert diese und seine Erfahrungen im per­sönlichen oder öffentlichen Kreis, z.B. in den sozialen Medien. Ist er zufrieden, ist die Weiter­empfehlung gegenüber anderen potenziellen Kunden möglich. Es ist möglich, dass der Kunde eine Bindung zum Anbieter aufbaut und weitere Käufe in Betracht zieht.

Die meisten Ansätze stimmen zu dieser Phase als Abschluss des Prozesses überein. Edelman und Richardson sehen jedoch den Aufbau einer starken Bindung und den Wiederholungskauf als separate Phase an.⁵⁷ In Anbetracht, dass die Meinung bereits gebildet ist, stellt der wieder­holte Kauf und die Kundenbindung lediglich eine Option dar und bedarf keiner separaten Phase. Diese würde sich durch eine negative Meinung erübrigen.

Dieses Kapitel stellte verschiedene Konzepte vor, wie der Kaufentscheidungsprozess als mehr­phasiges Modell verstanden wird. Zwar gehen die einzelnen Auffassungen teils auseinander, jedoch ließen sich Gemeinsamkeiten feststellen. Auf Basis dieses Vergleichs konnte ein gene­risches Phasenmodell herausgearbeitet werden und damit der erste Teil des generischen CJ Rahmenwerkes. Welche Dimensionen in einem CJ Rahmenwerk zu betrachten sind und wie dieses zu einer mit Informationen befüllten CJ Map wird, wird im Folgenden erörtert.

4 Generische Dimensionen im CJ Rahmenwerk und Vorgehensweise im CJ Mapping

Die in dieser Ausarbeitung untersuchte Literatur weist vielfältige Auffassungen zu Customer Journeys auf. Sie stimmt weder in den Dimensionen, die in einer CJ Map betrachtet werden sollten, noch über das Vorgehen überein. Aus diesem Grund ist eine detaillierte Analyse der untersuchten Quellen erforderlich, um die Basis für den hier zu entwickelnden generischen An­satz zu schaffen. Hierzu wird zuerst das Vorgehen dieser Analyse und danach die Ergebnisse als generisches CJ Rahmenwerk und generische Vorgehensweise im Folgenden erläutert.

4.1 Vorgehen zur Analyse

Aufgrund der genannten Vielfalt erschien es wichtig, Quellen aus den verschiedensten Berei­chen heranzuziehen, um ein möglichst breites und allgemein gültiges Bild zu erhalten. So wurde Literatur aus Marketing, Online Handel, Design Thinking sowie Ansätze von Unternehmens­beratungen herangezogen.

Die Analyse wurde mit zwei getrennten Fragestellungen durchgeführt:

- Welche Dimensionen bilden ein generisches CJ Rahmenwerk?
- Wie sieht ein generisches Vorgehen zur Entwicklung einer CJ Map aus?

Zuerst wurden die vorgeschlagenen Dimensionen eines CJ Rahmenwerkes untersucht. In An­hang 2 werden die einzelnen Dimensionen je Quelle nacheinander aufgelistet. Die Reihenfolge der Dimensionen spielt hierbei keine wesentliche Rolle, sondern hat lediglich eine Auswirkung auf eine spätere Visualisierung des Rahmenwerkes.

Die Dimension Touchpoints wurde in der Analyse nicht weiter betrachtet, da diese von allen Quellen durchweg als Voraussetzung jeder CJ Map per Definition angesehen wird.

Wie eingangs erwähnt, gehen die Auffassungen zu allen anderen Dimensionen einer CJ Map teils stark auseinander. Deshalb wurden zur Auswertung die Häufigkeit der Nennungen der Dimensionen gezählt, um damit die quellenübergreifende Relevanz einzelner Dimensionen in der CJ Map herauszufinden. Die zugrunde liegende Annahme ist, dass Dimensionen mit einer größeren Häufigkeit dabei eine größere Relevanz in einer CJ Map aufweisen und damit in eine generische CJ Map eher übernommen werden sollten. Dimensionen mit niedriger Häufigkeit sind jedoch nicht als falsch, sondern mit niedrigerer Relevanz für eine CJ Map anzusehen. Zur besseren Darstellung wurden die Dimensionen nach der Auszählung in absteigende Reihen­folge gebracht. Im Anhang 2 sind die einzelnen Dimensionen mit der jeweiligen Häufigkeit der Nennungen aufgezeigt.

Nach Abschluss dieser quantitativen Auswertung wurden die Ergebnisse nicht einfach zur Bil­dung eines generischen CJ Rahmenwerkes übertragen, sondern jede der genannten

Dimensionen wurde zusätzlich qualitativ betrachtet. Dies erschien als erforderlich, da eine ex­klusive Betrachtung von Häufigkeiten über womöglich äußerst relevante Aspekte hinweg­täuscht. Diese Schlussbetrachtung ist in der Vorstellung der Ergebnisse im Kapitel 4.2.1 zu sehen.

Der zweite Teil der Analyse stellte die genaue Untersuchung des Vorgehens zur Erstellung einer CJ Map dar. Anhang 3 stellt das Vorgehen in Schritten je Quelle dar. Dabei wurden die Ausführungen in der Quelle in wenigen Worten zusammengefasst. Nachdem alle Quellen dem­entsprechend aufgelistet wurden, wurde eine einheitliche Bezeichnung eingeführt, um die je­weilige Ausführung zu benennen (siehe blaue Beschriftung). So wurden bspw. alle Aktivitäten zur Darstellung der Erkenntnisse in der CJ Map als „Mapping“ bezeichnet.

Zudem wurden die einzelnen Ansätze in den Quellen kategorisiert. Als „Annahmen“ wurden Vorgehensweisen kategorisiert, die auf eine systematische Datensammlung über die in der CJ Map enthaltenen Dimensionen verzichten. Dabei wird die Validierung der zuvor getroffenen Annahmen mit Kunden nicht als datenbasiertes Vorgehen gewertet. Als „Daten“ wurden Vor­gehensweisen eingestuft, die eine systematische Datensammlung beinhalten. Sowohl interne Quellen, wie z.B. das Customer Relationship Management (CRM) System, als auch externe Quellen, wie Befragungen und Beobachtungen von Kunden, werden hierbei berücksichtigt. Als „Hybrid“ wurden Vorgehen bezeichnet, die sowohl mit Annahmen als auch mit Daten arbeiten. Diese einheitliche Benennung stellt die Vorbereitung zur folgenden Auswertung dar. Diese Auswertung betrachtete zuerst die Häufigkeit der Nennungen einzelner Schritte (Anhang 4), um die Relevanz der Schritte im gesamten Vorgehen quellenübergreifend zu erkennen. Kam ein bestimmter Schritt, z.B. Entwicklung der Persona, in einem Ansatz vor, wurde für die au­tomatisierte Zählung ein „X“ gesetzt.

Nachdem bekannt war, welche Schritte sehr relevant und welche weniger relevant aufgrund der Häufigkeit sind, konnte die Reihenfolge der einzelnen Schritte in den vorgeschlagenen Vorge­hensweisen untersucht werden (Anhang 5). Als erstes wurden die Benennungen je Schritt ge­zählt, um die Position eines Schrittes im übergreifenden Vorgehen erkennen zu können. So ist beispielsweise erkennbar, wie oft der Schritt „Entwicklung der Persona“ von verschiedenen Quellen als zweiter Schritt durchgeführt wird. Eine farbliche Markierung (blau) der größten Werte (Häufigkeiten) konnte nach der Auszählung die quellenübergreifende Reihenfolge der Schritte visualisieren.

Durch die große Varianz der einzelnen Vorgehensweisen bietet diese Auswertung jedoch le­diglich eine Ahnung und ist nicht ausreichend. Das liegt daran, dass manche Vorgehensweisen äußerst detailliert einzelne Schritte aufweisen und andere mit lediglich wenigen Schritten die CJ Map erstellen. Deshalb ist eine detaillierte Analyse bestimmter Reihenfolgen erforderlich. Tritt sowohl Schritt X als auch Schritt Y in einem Vorgehen auf, so wird dies als Kombination gewertet. Es wurden dabei nicht alle möglichen Kombinationen untersucht, sondern die aus der ganzheitlichen Betrachtung logisch gefolgert werden konnten. Dementsprechend wurden ein­zelne Kombinationen zuerst nach ihrer Häufigkeit untersucht und danach nach der Reihenfolge der beiden enthaltenen Schritte. Dieses schrittweise Vorgehen ermöglichte einen quellenüber­greifenden Vergleich und stellt damit die Basis für die Entwicklung des generischen Vorgehens zu einer CJ Map dar.

Wie bei der Auswertung der Dimensionen wurden die Ergebnisse nach dieser quantitativen Auswertung nicht direkt zur Entwicklung einer generischen Vorgehensweise übertragen. Die qualitative Schlussbetrachtung ist in der Vorstellung der Ergebnisse im Kapitel 4.2.2 zu sehen.

Nachdem nun das Vorgehen dieser Analyse dargelegt wurde, können die Ergebnisse im Fol­genden erläutert werden. Hierbei wird zuerst auf die ermittelten generischen Dimensionen einer CJ Map eingegangen, bevor die einzelnen Schritte der generischen Vorgehensweise dargestellt werden.

4.2 Ergebnisse der Analyse

Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse dar, die nach zuvor beschriebenem Vorgehen erzielt werden konnten. Zuerst wird näher auf die einzelnen Dimensionen eingegangen und schließlich das generische CJ Rahmenwerk vorgestellt. Danach wird die generische Vorgehensweise zur Ent­wicklung einer CJ Map erläutert.

4.2.1 Generische Dimensionen

Wie bereits im Vorgehen dieser Analyse beschrieben, erschien die qualitative Betrachtung ne­ben dem Versuch einer quantitativen Auswertung als dringend erforderlich. Jede der von den Quellen genannten Dimensionen wird im Folgenden nun kurz eingeordnet. Danach wird jeweils begründet, warum die jeweilige Dimension in das entwickelte generische Rahmenwerk über­nommen wurde. Touchpoints werden von allen Quellen genannt, weshalb eine Diskussion die­ser überflüssig ist. Die Dimensionen sind nach ihrer Häufigkeit der Nennungen in Anhang 2 absteigend sortiert und in Abbildung 3 als Diagramm dargestellt. Das entwickelte generische CJ Rahmenwerk mit den letztlich gewählten Dimensionen ist in Abbildung 4 zu sehen.

Häufigkeit der Nennungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ergebnisse zu Häufigkeit der Nennungen von Dimensionen

- Emotionen

Die Dimension der Emotionen ist die am häufigsten genannte unter den untersuchten Quellen. Emotionen werden im Kontext der CJ Map als Empfindungen, Gefühle und Gedanken des Kunden gesehen, ausgelöst durch die Erfahrungen an den Touchpoints, die der Kunde gemacht hat.⁵⁸

In Abhängigkeit der Qualität der Erfahrung können Emotionen demnach positiv, neutral oder negativ ausfallen. Häufig wird dies auf einer Skala, wie z.B. von sehr positiv (++), über positiv (+), neutral (0), negativ (-) bis zu sehr negativ (--), oder anderen Darstellungen visualisiert.⁵⁹ Emotionen werden in die generische CJ Map als Dimension aufgenommen, da sie dem überge­ordneten Zweck dienen, die CX der Kunden in der Map darzustellen und bewerten zu können. TP mit negativ ausgelösten Emotionen weisen auf Verbesserungspotenziale in der CJ des Kun­den hin. Zudem ist sie die am häufigsten genannte Dimension, was auf eine gewisse Relevanz deuten kann.

- Erfahrungen

Nach Auffassung der Autoren sind Erfahrungen Erlebnisse in der Interaktion an den Touch­points mit dem Unternehmen, dem Produkt und der Marke. Die Dimension der Erfahrungen bezieht sich nicht auf die Historie oder der Erfahrungsbasis, die Kunden mitbringen, sondern auf die Erfahrungen, die an den jeweiligen TP während der CJ gemacht werden.⁶⁰

Diese Dimension wird auch in die generische CJ Map aufgenommen, da die tatsächlich vom Kunden gemachten Erfahrungen eine der Ursachen für die ausgelösten Emotionen des Kunden (siehe oben) sind und damit wesentlich die wahrgenommene Qualität der CX formen.

- Kanäle

Unter Kanälen wird mehrheitlich das Medium, das der Kunde zur Interaktion und Kommuni­kation mit dem Unternehmen, seinem Produkt und der Marke nutzt, verstanden. Kanäle sind damit als "Träger der Touchpoints“ zu verstehen.⁶¹ Beispiele sind die Unternehmenswebsite, eine Messe, das Call Center oder das stationäre Geschäft.

Dabei ist zu bemerken, dass einige Autoren den Begriff der Touchpoints mit Kanälen gleich­setzen, was jedoch in dieser Ausarbeitung nicht weiterverfolgt werden soll.⁶² Touchpoints sind per Definition klar von den genutzten Kanälen abzugrenzen, wie die Definition in Kapitel 2.2 zeigt.

Die Kanäle werden als separate Dimension in die generische CJ Map aufgenommen, da sie die Information der Touchpoints erweitert und dem Unternehmen aufzeigt, welche Kanäle von Kunden tatsächlich genutzt werden. Die Kanäle sind einer der ersten Angriffspunkte für das Unternehmen in der späteren Analyse der CJ Map und Festlegung von Verbesserungsmaßnah­men.

- Pain/Pleasure Points

Pain (Englisch für Schmerz) und Pleasure (Englisch für Freude) Points sind nach Auffassung einiger Autoren Touchpoints in der CJ, die bei den Kunden durch ihre individuellen Erfahrun­gen entsprechend negative oder positive Emotionen auslösen. An den Pain Points liegt hierbei größtes Potenzial für Unternehmen zur Optimierung und Innovation des Kundenerlebnisses. Aus diesem Grund sollten Unternehmen die CJ nach Pain Points genau analysieren und versu­chen diese zu eliminieren.⁶³

In mancher Literatur werden die als Pain/Pleasure Points identifizierten Touchpoints mit frei gewählten Symbolen visuell hervorgehoben.⁶⁴

In der Marketingpraxis ist es üblich, die englischen Begriffe zu verwenden, weshalb auch in dieser Ausarbeitung auf die Übersetzung verzichtet wird.

Es ist die Zielsetzung dieser Ausarbeitung, ein Stärken- und Schwächenprofil der CX über die CJ zu erstellen. Daher ist die Betrachtung der Pain und Pleasure Points essentiell und wird auch für diese Ausarbeitung als weitere Dimension in der generischen CJ Map berücksichtigt.

- Erwartungen

Wie bereits in Kapitel 2.1 erläutert, wird die Steigerung der Kundenzufriedenheit als Zielset­zung des Customer Experience Managements betrachtet. Für Unternehmen gilt es als wichtig, zufriedene Kunden zu haben, da diese Wiederholungskäufe veranlassen und das Unternehmen sowie dessen Produkte anderen potenziellen Kunden weiterempfehlen. Die subjektive Zufrie­denheit eines Kunden selbst entsteht im Abgleich zwischen den Erwartungen und den tatsäch­lichen Leistungen und Erfahrungen. Erwartungen sind Anforderungen des Kunden gegenüber einer bestimmten Leistung. Werden die Erwartungen durch die Leistung und Erfahrung erfüllt, ist der Kunde zufrieden. Werden sie übertroffen, kann er sogar begeistert sein.⁶⁵ Ein Modell, das den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Erfüllung der Erwartungen bzw. Anforderungen aufzeigt, ist das Kano Modell. Es unterscheidet zwischen Basis-, Leis- tungs- und Begeisterungsanforderungen. An dieser Stelle wird nicht weiter auf das Kano Mo­dell eingegangen, da hier lediglich festgestellt werden soll, ob Erwartungen in der generischen CJ Map betrachtet werden sollen. Es sei für weitere Erläuterungen auf entsprechende Literatur verwiesen. Im Kontext des CJ Mapping fordern die Autoren die Unternehmen auf, die indivi­duellen Erwartungen an den jeweiligen Touchpoints entlang der CJ zu untersuchen und später dazu passende Antworten in Form von optimal gestalteten TP, Produkten und Dienstleistungen zu bieten.⁶⁶

Wie bereits oben festgehalten, werden in der generischen CJ Map die Erfahrungen der Kunden während der CJ betrachtet. Die Zufriedenheit der Kunden entsteht jedoch aus dem Vergleich zwischen den zuvor gebildeten Erwartungen und den tatsächlich gemachten Erfahrungen an den TP. Für die ganzheitliche Betrachtung ist daher auch die Berücksichtigung der Erwartungen in der generischen CJ Map erforderlich und wird deshalb als weitere Dimension aufgenommen.

- Key Performance Indicators

Die Bewertung bzw. die Messung der Qualität einzelner TP und der gesamten CX wird von einigen Quellen über die Nutzung bestimmter Kennzahlen oder Key Performance Indicators (KPI) vorgeschlagen. Dabei werden unterschiedlichste Kennzahlen genannt, welche im Fol­genden kurz eingeordnet werden.

- KPI: Relevanz

Mit der Relevanz soll die Bedeutung eines TP in Bezug auf den Beitrag zur Kaufentscheidung ausgedrückt werden. Autoren, die diesen KPI vorschlagen, möchten damit eine Priorisierung ermöglichen, aus der Vielzahl von möglichen TP mit Kunden nur die für den Kunden relevan­ten genauer zu betrachten und schließlich zu optimieren.⁶⁷

Diese Kennzahl wird nicht in die generische CJ Map übernommen, da es schwierig zu bewerten ist, ob der Kunde tatsächlich weiß, welcher TP ausschlaggebend für die Kaufentscheidung war. Das liegt daran, das auch unbewusste Vorgänge im Kaufentscheidungsprozess ablaufen. Eine Erhebung der Relevanz, z.B. über eine Befragung könnte daher irreführend sein. Die Quellen geben hierzu keine genauere Erklärung ab, wie diese Kennzahl erhoben werden soll. Eine ge­wisse Priorisierung der TP kann über die Identifikation von den sogenannten Moments of Truth (siehe unten) realisiert werden.

- KPI: Conversion Rate

Die Auffassungen der Literatur zur eigentlichen Bedeutung der Conversion Rate gehen ausei­nander. Allgemein betrachtet, wird der Kunde in gewisser Weise „umgewandelt“ durch ein bestimmtes Ereignis, woher die Bezeichnung schließlich stammt (Englisch für Umwandlungs­rate).

Die einen sehen die Conversion Rate als das Verhältnis zwischen Käufen und allen Interaktio­nen an einem Touchpoint, z.B. dem Onlineshop eines Unternehmens. Dabei könnte diese Kenn­zahl nur an diesem Touchpoint ermittelt werden, der unmittelbar zum Kauf führt.⁶⁸

Andere betrachten die Conversion Rate allgemeiner über die gesamte CJ hinweg. Sie bringt zum Ausdruck, dass Kunden eine gewisse Umwandlung zu einem vom Unternehmen definier­ten Status vollzogen haben. Dies muss hierbei eben nicht nur der Kauf sein, sondern auch die Anmeldung zu einem E-Mail Newsletter oder das Klicken auf eine Bannerwerbung und das anschließende Browsen auf der Homepage. Die sogenannten Konversionspfade, also die Kom­bination aus Touchpoints die ein Kunde zurückgelegt und damit mehrere Stati durchlaufen hat, können bspw. mit Google Analytics genauestens nachverfolgt und entsprechend mit Conver­sion Rates angereichert werden.⁶⁹

Conversion Rates werden in der generischen CJ Map aus zwei Gründen nicht weiter betrachtet. Zum einen sagen sie nichts aus über die Qualität der CX innerhalb der CJ, sondern lediglich etwas über das Kundenverhalten, z.B. die genutzten TP. Des Weiteren erscheint die Betrach­tung der Conversion Rate lediglich als sinnvoll im reinen Online Handel, da die oben genannten Konversionspfade über mehrere online TP hinweg dargestellt werden könnten. Die generische CJ Map soll jedoch allgemein anwendbar sein und nicht nur auf den Online Handel beschränkt werden.

- KPI: Zufriedenheit

Wie bei der Dimension Erwartungen erläutert, führt der durch den Kunden durchgeführte Ver­gleich zwischen Erwartungen und Erfahrungen zu einer entsprechenden Zufriedenheit des Kun­den.

In entsprechenden Befragungen wird der Kunde nach der jeweiligen Erfahrung befragt, wie zufrieden er mit der gemachten Erfahrung bzw. erhaltenen Leistung war. Im Abgleich zu den Erwartungen kann hierbei die Ursache für die jeweils genannte Zufriedenheit erforscht werden. Die Messung der Kundenzufriedenheit steht neben der Messung des Net Promoter Score als weit verbreitete Metrik in der Praxis, um die Qualität der CX zu quantifizieren. Dabei ist es wichtig zu bemerken, dass die Zufriedenheitsmessung allein nicht die komplette CX ausdrückt, sondern lediglich einige Aspekte.⁷⁰

Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung soll die Dimension Zufriedenheit als Kennzahl in die generische CJ Map übernommen werden. Sie spiegelt idealisiert das Ergebnis aus Erwartungen und Erfahrungen an den TP entlang der CJ wider.

- KPI: NPS

Der von Fred Reichheld im Jahre 2003 vorgeschlagene Net Promoter Score (NPS) misst die Empfehlungsbereitschaft der Kunden mit einer Frage: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie (der Kunde) uns (das Unternehmen/die Marke) einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?" auf einer Skala von 0-10 mit 0 als "höchst unwahrscheinlich" bis 10 als "höchst wahrscheinlich". Zur Ermittlung des NPS wird vom prozentualen Anteil der sogenannten Promoter (Bewertung mit 9 oder 10) der prozentuale Anteil der Kritiker (Bewertung von 0 bis 6) abgezogen.⁷¹

Der NPS kann sowohl als sogenannter Transactional NPS zu einzelnen TPs als auch überge­ordnet als Relationship NPS zur Marke oder dem Unternehmen allgemein über Befragungen erhoben werden.⁷²

Lemon und Verhoef sehen den NPS neben der Kundenzufriedenheit als geeignete Metrik, um die Qualität der CX in einigen Aspekten zu quantifizieren. Da es keinen abschließenden Beweis gibt, welche der beiden Kennzahlen besser ist, wird die Nutzung beider Metriken vorgeschla- 73 gen.⁷³

Diesem Vorschlag wird in der generischen CJ Map gefolgt, weil die Kennzahl des NPS als sinnvolle Ergänzung zur Zufriedenheit erkannt wird, da nicht alle zufriedenen Kunden zwangs­läufig auch das Produkt oder die Marke weiterempfehlen würden.

- KPIs allgemein

Die Autoren fordern die TP innerhalb der CJ zu quantifizieren und die CX entsprechend zu messen.⁷⁴ Dabei wird nicht spezifiziert, welche Kennzahlen genau erhoben werden sollen. Dies weist auf die Berücksichtigung des unternehmensspezifischen Kontextes hin und sollte auch in CJ Mapping Projekten entsprechend berücksichtigt werden. Bestimmte Kennzahlen können für manche Unternehmen gut geeignet sein, während andere Kennzahlen für einen anderen Kontext besser anwendbar sind.

- KPI: Effort Score

Tincher schlägt als einziger der untersuchten Quellen die Messung des sogenannten Effort Score (Englisch für Aufwandswert) vor, der den tatsächlichen Aufwand für einen Kunden mit dem erwarteten Aufwand vergleicht. Wenn der Kunde einen hohen Aufwand für eine zu erwar­tende sehr einfache Interaktion, z.B. den Kaufprozess im Onlineshop, erlebt, sei die Wahr­scheinlichkeit groß, dass der Kunde abbricht und irgendwo anders kauft.⁷⁵

Nach Lemon und Verhoef ist es jedoch nicht zu empfehlen, den Effort Score zu verwenden, da der wissenschaftliche Beweis für die Aussagekraft fehlt. Die kombinierte Nutzung aus NPS und Zufriedenheit ist wissenschaftlich untersucht und gilt als deutlich zielführender.⁷⁶ Andere der untersuchten Quellen gehen darauf nicht ein. Es lässt sich jedoch auch durch den Gesamt­zusammenhang zwischen Erwartungen, Erfahrungen, Zufriedenheit und Weiterempfehlung be­stätigen. Aus diesem Grund wird der Effort Score nicht in die generische CJ Map als Dimension übernommen.

- Unternehmen

Einige Autoren schlagen vor, nicht nur die Kundenperspektive in einer CJ Map zu betrachten, sondern auch Aspekte des Unternehmens wie Prozesse, interne Verantwortlichkeiten und ge­nutzte Technologien.⁷⁷

Dies begründet sich in der Verwandtschaft der CJ Map mit Service Design Methoden. Im Ser­vice Design werden unter anderem mithilfe von sogenannten Service Blueprints Verbesserun­gen und Innovationen von Serviceprozessen erarbeitet.⁷⁸ In der von Bitner hauptsächlich ge­prägten Methodik werden sowohl die direkten Kundenprozesse, wie z.B. in der Auftragsbear­beitung, als auch die unterstützenden Prozesse aufgenommen und analysiert.⁷⁹

Die CJ Map gilt als Weiterentwicklung des Service Blueprints, weist jedoch per Definition einen anderen Schwerpunkt auf. Der Service Blueprint wird als zu wenig kundenorientiert betrachtet. Eine qualitativ hochwertige CJ Map hingegen soll die Kundenperspektive in allen Dimensionen wiederspiegeln.⁸⁰

Im Kontext dieser Ausarbeitung soll die Qualität der CX untersucht und analysiert werden, weshalb eine detaillierte Betrachtung der Unternehmensperspektive nicht als zielführend er­scheint.

- Moments of Truth

Die Moments of Truth (Englisch für Momente der Wahrheit) werden von einigen Autoren als äußerst bedeutend im CJ Mapping erachtet. Sie sind kritische TP von besonderer Bedeutung für das Kundenverhalten innerhalb der CJ. Deshalb müssen Unternehmen ihre Marketingmaß­nahmen besonders an diesen Momenten optimal gestalten. Die ursprünglich vorgestellte Theo­rie der Moments of Truth durch Proctor & Gamble wurde 2011 durch Google weiterentwickelt und seitdem geprägt.⁸¹

Der Kaufentscheidungsprozess wird hierbei nach unterschiedlichen Moments of Truth unter­teilt. Nach dem Stimulus oder Trigger wie bspw. eine Fernsehwerbung oder eine Online Ban­neranzeige entscheidet sich der potenzielle Kunde zur Informationsrecherche.⁸² Der Zero Mo­ment of Truth (ZMOT) ist der Moment, wenn der Kunde beginnt über ein bestimmtes Produkt oder ein Unternehmen Informationen, Produktreviews, Kommentare, Produktvergleiche, etc. online zu suchen. Der ZMOT gilt als äußerst wichtig, da sich der Kunde hierbei den ersten Eindruck über das Unternehmen und dessen Produkte macht.⁸³ Im First Moment of Truth (FMOT) nimmt der potenzielle Kunde das Produkt zum ersten Mal körperlich wahr, z.B. im Geschäft oder im Gespräch mit einem Verkäufer.⁸⁴ Im Second Moment of Truth (SMOT) nutzt der Kunde das Produkt und teilt seine Meinung und seine Erfahrungen mit Freunden, der Fa­milie, in Umfragen, Reviews, Tweets oder seinem eigenen Blog. Der SMOT des Kunden wird der ZMOT anderer potenzieller Kunden, die auf ihrer Informationsrecherche auch auf die Mei­nungen anderer als Quelle vertrauen.⁸⁵

Andere sehen die Nutzung (SMOT) und das Teilen der Meinung (TMOT/Third Moment of Truth) und Erfahrungen mit Freunden, Familie und Social Media als getrennte Momente an.⁸⁶ Lemon und Verhoef erkennen diese speziellen Momente als die TP der CJ an mit dem größten Einfluss auf Schlüsselaktivitäten der Kunden, z.B. die Produktrecherche oder das Teilen der Meinung mit anderen.⁸⁷

Aufgrund dieser herausragenden Bedeutung werden die Moments of Truth als gesonderte Di­mension in die generische CJ Map aufgenommen. Wie bei den Pain/Pleasure Points ist es in der Marketingpraxis üblich, die englische Bezeichnung zu verwenden, weshalb auch in dieser Ausarbeitung auf die Übersetzung ins Deutsche verzichtet wird. Durch die Identifikation dieser Momente ist es möglich, unter der Vielzahl von TP genau die TP zu identifizieren, die größten Einfluss auf den Kunden und sein Verhalten haben. Sind diese Momente bekannt, kann das Unternehmen seine Analyse- und Optimierungsaktivitäten auf diese schwerpunktmäßig kon­zentrieren.

- Ziele

Mit der Dimension Ziele versuchen die Autoren darzustellen, was Kunden an den jeweiligen TP erreichen möchten.⁸⁸ Als Beispiel ist der Zahlungsvorgang via Smartphone zu nennen, wo­bei der Kunde die schnelle, einfache, bargeldlose Bezahlung anstrebt. Hierbei stellen Plottek und Herold die Ähnlichkeit mit der Dimension Erwartungen heraus.⁸⁹

Die Dimension Ziele wird nicht in die generische CJ Map aufgenommen, da nicht deutlich wird, inwieweit diese Dimension mit den anderen Dimensionen im Zusammenhang steht und dem übergeordneten Zweck der Bewertung der CX dienen kann.

- Bedürfnisse

Einige Autoren schlagen vor, die Bedürfnisse der Kunden als gesonderte Dimension im CJ Mapping zu betrachten.⁹⁰ Dabei bleiben die Autoren eher allgemein und erläutern diese Dimen­sion nicht näher. Die Beschreibung von Temkin lässt auf eine gewisse Ähnlichkeit mit der Di­mension Erwartungen schließen, da untersucht werden soll, wie Kunden behandelt werden und sich fühlen wollen.⁹¹

Die Dimension Bedürfnisse wird nicht in die generische CJ Map aufgenommen, da weder her­vorgeht, wie diese erhoben werden sollen, noch in welchem Zusammenhang diese Dimension zu den anderen Dimensionen steht.

- Offene Fragen

Richardson schätzt es als Einziger wichtig ein, dass Unternehmen mögliche Fragen, die Kunden in jeder Phase der CJ haben könnten, genauer betrachten. Dementsprechend sollten die Unter­nehmen für relevante Antworten sorgen.⁹²

In der generischen CJ Map wird diese gesonderte Dimension nicht weiter betrachtet, da rele­vante Aspekte, mit denen Kunden zu bestimmten TP gelangen, in der Dimension Erwartungen beinhaltet sind.

- Hürden

Nach Richardson sollten Unternehmen Hürden, denen Kunden während der CJ begegnen, iden­tifizieren. Diese Hürden hindern Kunden offensichtlich daran zur nächsten Phase in der CJ und damit näher zur Kaufentscheidung zu gelangen.⁹³

In der generischen CJ Map könnten mögliche Hürden oder Schwierigkeiten entsprechend in der Dimension Erfahrungen berücksichtigt werden. Eine gesonderte Dimension erscheint damit nicht als erforderlich.

- Dimensionen zur Kundenperspektive

Nach Lemon und Verhoef sollen Unternehmen Schlüsselaspekte der Kundenperspektive inner­halb jeder Phase der CJ identifizieren.⁹⁴

Diese allgemeine Aussage wird nicht weiter spezifiziert, weshalb eine gesonderte Betrachtung in der hier entwickelten CJ Map nicht als zielführend erscheint. Gemäß Definition repräsentiert die CJ Map mit allen Dimensionen die Kundenperspektive und die ausdrückliche Erwähnung ist wohl dem sehr generischen Charakter der Quelle geschuldet.

Aus dieser quantitativen Analyse der untersuchten Quellen und der danach folgenden näheren Betrachtung einzelner Dimensionen ergibt sich das CJ Rahmenwerk in Abbildung 4.

Es ist allgemein üblich, horizontal alle TP entlang bestimmter Phasen in CJ Maps zu dokumen­tieren und vertikal weitere Dimensionen.⁹⁵ Dies kann durch die hier durchgeführte Analyse bestätigt werden und wird deshalb übernommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Generisches CJ Rahmenwerk

Dieses Kapitel zeigte auf, welche Dimensionen mehrheitlich in den untersuchten Quellen als relevant für eine CJ Map erachtet werden. Nach der quantitativen Auswertung und qualitativen Nachbetrachtung konnte ein generisches CJ Rahmenwerk gebildet werden. Wie dieses zu einer vollständig, mit Informationen befüllten CJ Map werden kann, wird im folgenden Kapitel dar­gelegt.

4.2.2 Generische Vorgehensweise

Nachdem das generische CJ Rahmenwerk definiert wurde, können nun die Ergebnisse der Ana­lyse zur Vorgehensweise für die Entwicklung einer CJ Map vorgestellt werden.

Die in Kapitel 4.1 erläuterte Analyse der Vorgehensweisen untersuchte sowohl die Häufigkeit der Nennungen einzelner Schritte als auch die Reihenfolge, um daraus ein generisches Vorge­hen zu entwickeln.

Die Ergebnisse zur Häufigkeit sind in Anhang 4 zu sehen. Die Auswertung der Kategorien der Ansätze zeigt, dass die meisten auf Daten basieren (47%). Die Auswertung der Häufigkeiten der genannten Schritte zeigt, dass fünf der insgesamt zehn vorgeschlagenen Schritte über 50% liegen und daher von der Mehrheit der untersuchten Ansätze unterstützt werden. Diese sind: Untersuchungsgegenstand, Datensammlung, Entwicklung der Persona, Mapping, Analyse. Die restlichen liegen deutlich unter 50% und werden daher lediglich von einer Minderheit berück­sichtigt.

Die Ergebnisse zur Reihenfolge dieser Schritte sind in Anhang 5 zu erkennen. Die Aneinander­reihung aller erarbeiteten Kombinationen ergibt ein übergeordnetes Vorgehen mit acht Schrit­ten: Vorbereitung, Untersuchungsgegenstand, Pre-Mapping, Datensammlung, Entwicklung der Persona, Mapping, Analyse, Validierung.

Diese quantitativen Ergebnisse wurden nicht einfach übernommen, sondern die folgende qua­litative Betrachtung war notwendig. Anders als das generische CJ Rahmenwerk, kann das auf diese Weise entwickelte Vorgehen nicht für den Beratungsansatz verwendet werden, da es für den gewünschten Detaillierungsgrad zu oberflächlich ist. Es ist jedoch die Ausgangsbasis für die Entwicklung des Beratungsansatzes und lässt das grundlegende und allgemein anwendbare Vorgehen im CJ Mapping erkennen. Alle von den Quellen genannten Schritte werden im Fol­genden nur kurz eingeordnet, da das entwickelte Vorgehen in späteren Kapiteln ausführlich behandelt wird und in den Anhängen 6 und 7 detailliert einzusehen ist.

- Vorbereitung

Die untersuchten Quellen lassen darauf schließen, dass initiale CJ Mapping Vorhaben gewöhn­lich in Form von Projekten durchgeführt werden.

Hierbei sehen die Autoren es als wichtig an, das Management zuerst von der Wichtigkeit des CJ Mapping zu überzeugen und ein cross-funktionales Team zu bilden, das für die Ausführung der Mapping Aufgaben verantwortlich sein wird.⁹⁶ Weiterhin wird gefordert zu Anfang die Ziele, die Kosten und den Zeitrahmen klar zu definieren.⁹⁷ Andere Quellen liefern hierzu keine weiteren Erkenntnisse.

Die genannten Aktivitäten sind eher als vorbereitende Maßnahmen im Rahmen des Projektma­nagements zu verstehen, wie z.B. innerhalb eines möglichen Projekt Kick-Off Meetings. Sie stehen nicht in direkter Verbindung zum Mapping selbst und werden deshalb im generischen Vorgehen nicht weiter betrachtet. Dieser Ausschluss bedeutet jedoch nicht, dass ein professio­nelles Projektmanagement sowohl zu Anfang als auch über die gesamte Dauer des Mapping Prozesses erforderlich ist. Im Rahmen dieser Ausarbeitung sei darauf verwiesen, dass Metho­den und Werkzeuge des Projektmanagements anzuwenden sind.

- Untersuchungsgegenstand

Mehrere Autoren sehen es als essentiell an, die Untersuchung im Rahmen des CJ Mapping auf einen bestimmten Untersuchungsgegenstand zu fokussieren. Dieser wird übereinstimmend un­ter den Quellen über zwei Charakteristika festgelegt - dem Kundensegment und dem Umfang der CJ.

Demnach sollte vor dem Beginn jeglicher weiterer Aktivitäten das zu untersuchende Kunden­segment ungefähr bestimmt werden. Hierfür muss eine entsprechende Segmentierung vorlie­gen, die es ermöglicht, ein oder mehrere Segmente für das Mapping auszuwählen.⁹⁸

Da es grundsätzlich mehrere CJs des Kunden mit der Organisation gibt, sollte in diesem Schritt festgelegt werden, welche CJ genauer in den nächsten Schritten betrachtet werden soll. Ein Kunde kann eine CJ sowohl im Kauf eines neuen Autos und auch eines Ersatzteils für das Getriebe seines Autos in Form einer Customer Service Journey durchlaufen. Bei der Festlegung welche CJ betrachtet werden soll, erscheint es nach einigen Autoren hilfreich, den Start- und Endpunkt der CJ zu definieren.⁹⁹

Ist der Untersuchungsgegenstand genau definiert, kann in weiteren Schritten darauf aufbauend fortgefahren werden. Die Definition des Untersuchungsgegenstandes wie in der Literatur vor­geschlagen, erscheint als hilfreich und wird deshalb in den entwickelten Beratungsansatz über­nommen. Wenn zu Beginn alle Beteiligten wissen, was genau untersucht werden soll, kann die Arbeit in weiteren Prozessschritten zielgerichteter ausgeführt werden.

- Pre-Mapping

Vor jeglicher Datensammlung werden im sogenannten Pre-Mapping die wesentlichen TP ent­lang der zu untersuchenden CJ in Form eines firmeninternen Workshops oder mehreren Interviews mit internen Experten auf Basis ihrer Annahmen und Erfahrungen erarbeitet.⁹⁹

[...]

---

¹ Limani, 2020.

² Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 69.

³ Vgl. Clarke, Kinghorn, 2018, S. 5.

⁴ Vgl. Heuchert et al., 2019, S. 56.

⁵ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 71.; Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 207.; Vgl. Kruse Brandäo, Wolfram, 2018, S. 14.

⁶ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 71.; Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 206.

⁷ Lemon, Verhoef, 2016, S. 71.

⁸ Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 196.

⁹ Vgl. Kreutzer, 2018a, S. 98.; Vgl. Robier, 2016, S. 17.; Vgl. Schmitt, 2019, S. 8.; Vgl. Tiffert, 2019, S. 6.

¹⁰ Vgl. DIN EN ISO 9241-210, 2020, S. 11.

¹¹ Vgl. Reiber, 2017, S. 520.; Vgl. Robier, 2016, S. 15.; Vgl. van de Sand, 2017, S. 8.

¹² Vgl. van de Sand, 2017, S. 14.; Vgl. Reiber, 2017, S. 519.

¹³ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 82.

¹⁴ Vgl. van de Sand et al., 2020, S. 78.

¹⁵ Vgl. Thompson, Lewis, 2017, S. 1.

¹⁶ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 82.; Vgl. Kreutzer, 2018a, S. 96.; Vgl. van de Sand, 2017, S. 7.

¹⁷ Vgl. Tiffert, 2019, S. 15.

¹⁸ Vgl. Folstad, Kvale, S. 208f.

¹⁹ Vgl. Halvorsrud, Kvale, Folstad, 2016, S. 846.; Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 176.

²⁰ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 176.; Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2016, S. 144.; Vgl. Plot- tek, Herold, 2018, S. 165.; Vgl. Tincher, 2015, S. 5.

²¹ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 77.

²² Vgl. Zinkann, Mahadevan, 2018, S. 160.; Vgl. Kreutzer, 2018b, S. 9.; Vgl. Tiffert, 2019, S. 17.

²³ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 78.; Vgl. Zinkann, Mahadevan, 2018, S. 160.; Vgl. Kreutzer, 2018b, S. 35f.

²⁴ Vgl. Zinkann, Mahadevan, 2018, S. 161.

²⁵ Vgl. Heuchert et al., 2019, S. 56.

²⁶ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 71.; Vgl. Folstad, Kvale, S. 206.

²⁷ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 71.; Vgl. Folstad, Kvale, S. 207.; Vgl. Kruse Brandäo, Wolfram, 2018, S. 14.

²⁸ Vgl. Folstad, Kvale, S. 207.

²⁹ Vgl. van de Sand et al., 2020, S. 78.; Vgl. Heuchert et al., 2019, S. 56.

³⁰ Vgl. Heuchert et al., 2019, S. 56.

³¹ Vgl. Folstad, Kvale, S. 208.

³² Vgl. Kreutzer, 2018a, S. 104.

³³ Vgl. van de Sand et al., 2020, S. 78.

³⁴ Vgl. Folstad, Kvale, S. 198.

³⁵ Vgl. Folstad, Kvale, S. 204f.; Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2016, S. 144.

³⁶ Vgl. Burkholz, 2017, S. 51.

³⁷ Vgl. Tagabergenova, Köbler, 2018, S. 332.; Vgl. Grunert, 2019, S. 173.

³⁸ Vgl. Burkholz, 2017, S. 50.; Vgl. Ray, 2017, S. 2.; Vgl. Stickdorn et al., 2018, S. 67.

³⁹ Vgl. Schüller, 2016, S. 230.

⁴⁰ Vgl. Burkholz, 2017, S. 51.

⁴¹ Vgl. Kotler et al., 2019, S. 280.

⁴² Vgl. Heinemann, 2020, S. 13f.; Vgl. Sander, 2017, S. 205ff.

⁴³ Vgl. Schüller, 2016, S. 161ff.

⁴⁴ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 76ff.; Vgl. Sander, 2017, S. 205ff.

⁴⁵ Vgl. Grunert, 2019, S. 29ff.

⁴⁶ Vgl. SAP, 2018, S. 3ff.

⁴⁷ Vgl. Heinemann, 2020, S. 13f.; Vgl. Baumüller, 2017, S. 52.

⁴⁸ Vgl. Sander, 2017, S. 205ff.

⁴⁹ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 76ff.; Vgl. Court et al., 2009, S. 1ff.

⁵⁰ Vgl. Schüller, 2016, S. 161ff.

⁵¹ Vgl. Bhavnani, Sosa, 2006, S. 7.

⁵² Vgl. Zinkann, Mahadevan, 2018, S. 159f.; Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2016, S. 144.

⁵³ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 76ff.

⁵⁴ Vgl. Richardson, 2010, S. 2ff.

⁵⁵ Vgl. Schneidewind, 2017, S. 5.; Vgl. Edelman, 2010, S. 64.; Vgl. SAP, 2018, S. 4ff.

⁵⁶ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 76ff.

⁵⁷ Vgl. Edelman, 2010, S. 64.; Vgl. Richardson, 2010, S. 2.

⁵⁸ Vgl. Richardson, 2010, S. 4.; Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2016, S. 144.; Vgl. Temkin, 2010, S. 8.; Vgl. Liedtka, Ogilvie, 2011, S. 61.; Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 211.

⁵⁹ Vgl. Plottek, Herold, 2018, S. 165.; Vgl. Sander, 2017, S. 209.; Vgl. Temkin, 2010, S. 8.; Vgl. Liedtka, Ogil­vie, 2011, S. 70.

⁶⁰ Vgl. Plottek, Herold, 2018, S. 162.; Vgl. Schallmo, Lang, 2020, S. 94.; Vgl. Sander, 2017, S. 207.; Vgl. Kreut­zer, 2018a, S. 99.

⁶¹ Vgl. Halvorsrud, Kvale, Folstad, 2016, S. 846.; Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 176.

⁶² Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 208f.

⁶³ Vgl. Liedtka, Ogilvie, 2011, S. 70.; Vgl. Sander, 2017, S. 210.; Vgl. Tagabergenova, Köbler, 2018, S. 339.; Vgl. Schüller, 2016, S. 175.; Vgl. Stickdorn et al., 2018, S. 74.

⁶⁴ Vgl. Tincher, 2015, S. 5.

⁶⁵ Vgl. Kotler et al., 2019, S. 44.; Vgl. Rusnjak, Schallmo, 2018, S. 8.

⁶⁶ Vgl. Tiffert, 2019, S. 17ff.; Vgl. Schüller, 2016, S. 155.

⁶⁷ Vgl. Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, S. 178.; Vgl. Schüller, 2016, S. 184ff.; Vgl. Berentzen, 2020.; Vgl. Tincher, 2015, S. 5.

⁶⁸ Vgl. Griebeler, 2015, S. 7.

⁶⁹ Vgl. Kreutzer, 2018b, S. 170f.

⁷⁰ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 81f.

⁷¹ Vgl. Schüller, 2016, S. 209f.

⁷² Vgl. Frazier, 2017.

⁷³ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 81f.

⁷⁴ Vgl. Costa, 2014, S. 3.; Vgl. Zinkann, Mahadevan, 2018, S. 157.

⁷⁵ Vgl. Tincher, 2015, S. 4.

⁷⁶ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 81.

⁷⁷ Vgl. Plottek, Herold, 2018, S. 165.; Vgl. Costa, 2014, S. 3.; Vgl. Stickdorn et al., 2018, S. 74.

⁷⁸ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 79.

⁷⁹ Vgl. Bitner, Ostrom, Morgan, 2008, S. 72f.

⁸⁰ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 79.

⁸¹ Vgl. Keller, 2018.

⁸² Vgl. Lecinski, 2011, S. 18.

⁸³ Vgl. ebd., S. 10.

⁸⁴ Vgl. ebd., S. 19.

⁸⁵ Vgl. ebd., S. 16.

⁸⁶ Vgl. Keller, 2018.

⁸⁷ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 82.

⁸⁸ Vgl. Grunert, 2019, S. 189.; Vgl. Tincher, 2015, S. 2.; Vgl. Newman, 2016.

⁸⁹ Vgl. Plottek, Herold, 2018, S. 165.

⁹⁰ Vgl. Grunert, 2019, S. 189.; Vgl. Schallmo, Lang, 2020, S. 93.; Vgl. Folstad, Kvale, 2017, S. 204.

⁹¹ Vgl. Temkin, 2010, S. 6.

⁹² Vgl. Richardson, 2010, S. 4.

⁹³ Vgl. Richardson, 2010, S. 5.

⁹⁴ Vgl. Lemon, Verhoef, 2016, S. 76.

⁹⁵ Vgl. Rosenbaum, Otalora, Ramirez, 2016, S. 144.

⁹⁶ Vgl. Mennella, 2018, S. 4f.; Vgl. Starita, 2020.

⁹⁷ Vgl. Kalbach, 2016.

⁹⁸ Vgl. Liedtka, Ogilvie, 2011, S. 63.; Vgl. Castillo, 2018.; Vgl. Sander, 2017, S. 207.; Vgl. Tiffert, 2019, S. 22., Robier, 2016, S. 103.; Vgl. Plottek, Herold, 2018, S. 162.; Vgl. Schüller, 2016, S. 175.

⁹⁹ Vgl. Gerstbach, 2017, S.78.; Vgl. Kelley, Kelley, 2013, S. 211ff.; Vgl. Stickdorn et al., 2018, S. 73.; Vgl. Hal- vorsrud, Kvale, Folstad, 2016, S. 849.

¹⁰⁰ Vgl. Robier, 2016, S. 102.; Vgl. Liedtka, Ogilvie, 2011, S. 63.; Vgl. Hawkes, Vollhardt, Vancauwenberghe, 2016, S. 32.