Die ökonomischen und touristischen Effekte eines Kulturfestivals auf die Imagebildung einer Stadt - Das Fallbeispiel Athen Festival

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Festivals und Events im Städtetourismus
2.1 Die ökonomischen und touristischen Effekte eines Festivals
2.2 Beispiele europäischer Stadtfestivals

3. Die KulturMetropole Athen
3.1 Vorführung der Metropole Athen
3.2 Das Kulturangebot der Metropole Athen
3.3 Die Kultur- und Tourismuspolitik der Metropole Athen

4. Das Athen Festival
4.1 Geschichte
4.2 Verwaltungsänderung
4.2.1 Die Ziele
4.2.2 Marketing-Mix
4.2.2.1 Produktpolitik (Product)
4.2.2.2 Preispolitik (Price)
4.2.2.3 Distributionspolitik (Place)
4.2.2.4 Kommunikationspolitik (Promotion)
4.3 Die Effekte des Athen Festivals auf die Metropole Athen

5. Fazit
5.1 Allgemeine Schlussfolgerungen
5.2 Schlussfolgerungen am Fallbeispiel
5.3 Nachwort

6. Anhang

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Immer mehrere Grossstädte und Metropolen weltweit, versuchen im Rahmen der wachsenden Nachfrage nach Städtereisen, ihr Image neu zu gestalten. Aufgrund des Globalisierungsprozesses konkurrieren die Städte nicht nur um Attraktivierung von Besuchern, sondern auch von Bewohnern, Unternehmen und Investoren^[1]. Die Entwicklung und Inszenierung von Ereignissen und Events tragen zur Imageprofilierung und Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer Stadt, einer Kommune oder Region bei (Heinze 1997, S.23). Kultur spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Die Kulturmetropole Athen ist unumstritten wegen ihres Kulturerbes eine bekannte Kulturtourismusdestination. Im Bereich der Kulturevents ist das Festival Athen die bekannteste Kulturveranstaltung, die mit ihren Theater-, Tanz- und Musikaufführungen die athener Sommernächte kennzeichnet. Inwieweit ist aber das Athen Festival mit dem Tourismus Athens verbunden?

Wie auch Dr. Manfred Lieb in seinem Beitrag “Festivalmanagement” Leiper (1990, S.371) zitiert, wird eine touristische Destination als eine Beziehung zwischen Personen, einem zentralen Element der angebotenen Destination oder des angebotenen Produktes und der Information über diese Attraktion definiert. Wenn diese drei Elemente verbunden werden können, liegt eine touristische Attraktion vor. Je besser diese Elemente wiederum verbunden sind, desto grösser ist die Anziehungskraft und damit die Attraktivität (Lieb 2000, S.268).

Nach dieser Definition bearbeitet die vorliegende Arbeit das Beispiel des Athen Festivals und wie dieses für die Erneuerung des touristischen Images der Metropole Athen genutzt werden kann. Das Interesse der Arbeit liegt in der Periode nach 2006, da in diesem Jahr die Leitung des Festivals wechselte und wesentliche Änderungen beim Profil des Festivals einführte. Die Änderungen wurden vorgenommen um die Vision der neuen Leitung zu erzielen, dem Athen Festival ein zeitgenössisches Bild zu verschaffen und es zu einem der bekanntesten europäischen anerkannten Kulturfestivals zu gestalten.

Das erste Kapitel der Arbeit befasst sich mit den Begriffen Kultur, Festival, Event und Städtetourismus und wie sie sich miteinander verbinden. Das Kapitel schliesst mit Beispielen europäischer Festivals, die bewiesen haben, dass die professionelle Organisation von kulturellen Ereignissen das Image und somit den Tourismus der Stadt positiv beeinträchtigen.

Nach einer kurzen Vorführung der Metropole Athen aus kulturtouristischer Sicht, im dritten Kapitel, wird im vierten Kapitel das Athen Festival vorgestellt und mit Hilfe des Marketing-Mix in die strategische Planung des Festivals eingegangen. Es folgt eine Swot-Analyse über die Perspektiven des Festivals und inwieweit es das touristische Image der Metropole Athen beeinträchtigt. Abschliessend folgen die Schlusserkenntnisse in Bezug auf die Beziehung des AF mit der Gastgeber Stadt und der Tourismusindustrie.

Die Bearbeitung vorliegender Arbeit stützt sich auf hauptsächlich quantitative Daten. Des Weiteren erfolgten Interviews mit den zuständigen Mitarbeiterinnen des AF für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Frau Maria Panagiotopoulou und aus der Abteilung für Kommunikation, Frau Eva Veneka, die Direktorin des Griechischen Verbandes der Reise- und Tourismusagenturen (HATTA), Frau Anna Anyfanti, und einer berufstätigen Fremdenführerin Frau Roula Lalaidou.

2. Festival und Events im Städtetourismus

Kultur und Tourismus sind Begriffe die miteinander eng verbunden sind. In der Literatur gibt es, aufgrund der Schwierigkeit der Definition der beiden Begriffe, verschiedene Begriffsbestimmungen für den Kulturtourismus.

Heinze (2002, S.119-120) bezieht sich auf die Definition von Eder^[2] (1993, S.165-166), in der neben den Objekten und Veranstaltungen hoher künstlerischer oder historischer Bedeutung, auch die Alltagskultur beachtet wird, mit dem Ziel die Eigenart und Leistung der Region zu betonen. Ohne die aktive Mitwirkung der Region und die Förderung einer regionalen Identität kann der Kulturtourismus nicht entwickelt werden.

Dieser Begriff beschreibt die klassische Form des Kulturtourismus, als dessen Erweiterung der Erlebnis- bzw. Eventtourismus zu verstehen ist (Heinze 2002, S.120). Event-Tourismus ist der Ausdruck des gestiegenen Erlebniskonsums und der zunehmenden kulturbezogenen Reisegestaltung der Besucher in den Zielgebieten (Freyer 2000, S.211).

Getz (1991 in Freyer, S. 214; Roth, S.74) beschreibt den Event-Tourismus als “the systematic planning, development, and marketing of festivals and special events as tourist attractions, development catalysts, and image builders for attractions and destination areas”.

Events werden als Mittel zur Vermarktung und Positionierung von Destinationen genutzt. Sie stellen einen Motor in die Tourismusentwicklung der Städte dar. Dabei wird zwischen Städten unterschieden, die reichliche Sehenswürdigkeiten zu bieten haben, aber neue Gäste gewinnen möchten und Städten die nicht sehr reich mit Attraktionen ausgestattet sind und die Möglichkeit haben Städtetourismus für sich nutzbar zu machen (Weber 2000, S. 66). Zum einen gibt es Fremdenverkehrsorte die ihr touristisches Angebot um neu geschaffene Events ergänzen möchten und andere die ihre vorhandene Veranstaltungen und Ereignisse verstärkt im touristischen Marketing einsetzen möchten (Freyer 2000, S. 211).

Die Ziele, nach Dreyer (2000, S.38), die eine Destination durch den Einsatz von kulturellen Veranstaltungen verfolgt, sind:

- Steigerung des Bekanntheitsgrades
- Verbesserung des Images^[3]
- Aktualisierung/Erhöhung der Attraktivität
- (Neu-) Positionierung
- Erschliessung neuer Zielgruppen
- Aufwertung der Nebensaison
- Förderung und Erhaltung der Kultur
- Beschleunigung der Stadtentwicklung

Immer häufiger werden kulturelle Events von den touristischen Destinationen zur Erfüllung der obigen Ziele aufgenommen (Freyer 2000, S. 211).

Events entstehen aus verschiedenen Anlässen: Sport, Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur usw. Kultur spielte immer eine wesentliche Rolle bei der Reiseentscheidung, ob als Nebenbeschäftigung während des Aufenthaltes in einem fremden Ort, wie die Besichtigung von Museen oder als Hauptmotiv, wie es die klassische Studienreise ist (Freyer 2000, S. 214). Eine sehr beliebte Form kultureller Events die in den Städten stattfinden, sind die Festivals.

Von einem Festival kann gesprochen werden, wenn zu einem Thema oder zu einem Themenbereich zu einem bestimmten Zeitpunkt kulturelle Aufführungen angeboten werden. (Weber 2000, S. 268). Die bekannteste Form von Festival ist das Kunstfestival, das entweder mehrere Kunstarten (Musik, Theater, Oper usw.) enthalten kann oder sich in einer einzelnen Kunstart spezialisiert, wie es z.B. die Musikfestivals sind (Allen/O`Toole/McDonnell/Harris 2005, S.15). Dreyer (2000, S. 37) unterscheidet zwischen Opern- und Operetten Festspielen, Theaterfestspielen, Rock-, Pop-, Jazz-, Wester- Musikfestivals und Filmfestivals.

Da die Ansprüche der Besucher immer grösser werden, muss ein Event professionell organisiert sein (Weber 2000, S. 66). Kulturelle Events und kulturelle Einrichtungen, die auf auswärtige Besucher hoffen, brauchen ein gezieltes Marketing, wenn sie einerseits die touristische und wirtschaftliche Zielsetzung erfüllen möchten und andererseits eine entsprechende Innenwirkung für die ortsansässige Bevölkerung bewirken sollen (Freyer 2000, S. 242; Heinze 2002, S. 129). Aus der Sicht einer Destination, ob Region oder Stadt, die mittels der kulturellen Veranstaltung und Event-Tourismus auf die Attraktivierung von Besuchern absieht, ist ebenfalls ein gezieltes Marketingkonzept erforderlich. Dies führt zur Institutionalisierung einer Marketing-Kooperation zwischen den Tourismus und der kommunalen Kulturwirtschaft und Entwicklung eines erfolgreichen Destinationsmanagement (Heinze 2002, S. 129).

Vorraussetzung für die Entwicklung einer kulturtouristischen Marketingkonzeption einer Destination ist die Beantwortung der folgenden Fragenkomplexen: Soll durch die Erstellung kulturtouristischer Angebote eine Destination touristisch erschlossen werden, die bisher wenige Entwicklungsmöglichkeiten im Tourismus besass oder sollen die touristischen Angebote in einem bereits entwickelten Gebiet ergänzt und erweitert werden mit dem Ziel der Attraktivierung der Destination für neue touristische Zielgruppen?

Für beide Strategien gilt, dass das kulturelle Potential ausgeschöpft und genutzt werden muss (Heinze 2002, S. 126). Darüber hinaus, muss entschieden werden in welcher Art das Kulturangebot einer Stadt präsentiert wird und welche Zielgruppe anzusprechen ist. Zu beachten ist, dass der Kulturtourist nicht nur ein einzelnes kulturelles Angebot nachfragt, sondern die Kombination sucht, im Sinne eines Gesamterlebnisses, d.h. die Stadt ist als “Packet” anzubieten^[4] in dem ausser der kulturellen Attraktion noch Unterkunft, Transportleistung, Verpflegung, Kommunikation, Vergnügen, Erlebnis, Sinnlicher Genuss, Eigeninitiative angeboten wird. Nach Wolber (1997 in Heinze 2002, S. 128) fassen alle obige Elemente das “Innovative Angebot” zusammen.

Ein wichtiger Schritt bei der Erstellung des Kulturtourismus Marketingkonzepts ist die Analyse des kulturellen Potentials einer Stadt, das sowohl das staatliche und städtische Angebot, sowie auch die im freien und kommerziellen Sektor Kulturangebote umfasst. Die Daten die sich aus dieser Analyse ergeben, werden dann mit Hilfe der Swot-Analyse^[5] bewertet. Dies bezieht sich auf die Stärken und Schwächen des kulturellen Potentials und auf die Möglichkeit dieses Potential zu vermarkten. Die Swot-Analyse verhilft den zuständigen Trägern der Erstellung des Marketingkonzepts, sich über die richtige Strategie für die Erfüllung des wesentlichen Ziels, die Attraktion von Touristen, zu entscheiden (Heinze 2002, S. 129-132)eiH. In der operativen Ebene wird entschieden welche Mittel für die Umsetzung des strategischen Vorhabens verwendet werden. Die Kombination der Mittel ist als Marketing-Mix bekannt. Unter den neueren Ausprägungen des Marketing-Mix zählt unter anderen^[6] das Event-Marketing (Dreyer 2000, S. 176). Abschliessend nach Implementierung der Strategie, müssen die Ergebnisse analysiert und aufgefasst werden, um die erfolgreiche Einsetzung des Marketingplans zu bewerten oder entscheiden welche Anpassungen nötig sind. (Heinze 2002, S. 129-132; Kolb 2006, S. 12, 78).

2.1 Die ökonomischen und touristischen Effekte eines Festivals

Die Effekte eines Events auf die Gastgeberstadt verbreiten sich auf alle Bereiche des Stadtlebens: Wirtschaft, soziales Leben, Umwelt und Tourismus. Dabei ist zu beachten, dass die Effekte sowohl positiv, wie auch negativ sein können.

Zu den wirtschaftlichen Effekten zählen alle mit der Kultureinrichtung oder dem Festival in Zusammenhang stehende Zahlungsflüsse. Die Kultureinrichtung ist als Unternehmer tätig, das Mitarbeiter beschäftigt, Einnahmen durch den Verkauf von Eintrittskarten und Ausgaben für verschiedene Dienstleistungen hat (z.B. Werbung, Baumassnahmen). Die Einnahmen kommen wesentlich von den Besuchern der Veranstaltung, während die Ausgaben hauptsächlich am Standort getätigt werden. Somit wird die regionale Wertschöpfung positiv beeinträchtigt (Bieger/Scherer 2001, S.1).

Meistens wird grosse Aufmerksamkeit auf die wirtschaftlichen Effekte eines Events geschenkt, vor allem weil sich die Regierungen, falls es sich um ein aus öffentlicher Hand finanziertes Event handelt, einerseits den Etatzielen nachkommen und die Kosten rechtfertigen müssen und andererseits, weil diese Effekte, leicht zu bewerten sind^[7] (Allen/O`Toole/McDonnell/Harris 2005, S. 31).

Um den Nutzen eines Events zu bewerten, sollen ausser den direkten monetären Effekten auch die intagible Effekte erfasst werden, die weit über die wirtschaftlichen Effekte hinausgehen. Diese beziehen sich nach Bieger/Frey (1998 in Scherer/Riklin/Bieger 2001, S.7) auf das Netzwerk, die Kompetenz, die Struktur und das Image einer Destination, wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scherer/Riklin/Bieger Th. 2001

Die Organisation von Events beeinflusst die Zusammenarbeit zwischen der Stadtverwaltung oder der städtischen Gruppen und der Unternehmen der Wirtschaft. Aus touristischer Sicht bietet diese Zusammenarbeit die Möglichkeit neue Produkte gemeinsam zu entwickeln und auf den Markt zu bringen (Scherer/Riklin/Bieger 2001, S.6). Andererseits beeinträchtigt die Durchführung von Events die Kooperation zwischen der Stadtverwaltung und der Bürgerschaft. Die Verwaltung zeigt sich offener und bürgerfreundlicher und motiviert die Bürger die Zukunft der Stadt mitzugestalten (Roth 1997, S.97). Das “Wir-Gefühl” (Freyer 2000, S.229) der Bewohner wird gestärkt, die sich mit dem Event identifizieren. Bei vielen Events bilden die Bewohner den Grossteil der Besucher.

Des Weiteren gewinnen die Organisatoren eines Events an neuem Wissen. Durch die Produktion eines Events werden die Organisatoren mit allen Phasen^[8] des Events vertraut, aus denen sich sowohl Beziehungsnetze mit Kunden und Lieferanten entwickeln, wie auch Schwierigkeiten, die bewältigt werden müssen (Scherer/Riklin/Bieger 2001, S.6-7).

Die Struktureffekte beschreiben die allgemeine Entwicklung der Stadt, durch die Verbesserung der Infrastruktur. Aktivitäten wie die Schaffung oder Sanierung von Veranstaltungsorten und Stadtteilen, Angebote der öffentlichen Verkehrsmittel, Strassenbau, Einrichtung von Fussgängerzonen, Parks usw. erweitern langfristig das Stadtangebot sowohl für die Touristen, wie auch für die Bewohner (Scherer/Riklin/Bieger 2001, S.6; Roth 1997, S.96).

Events werden häufig als Instrumente für das Image der Stadt verwendet. Das Image welches einerseits die Bewohner von ihrer Stadt haben (Corporate Identity) und andererseits das Bild, welches Auswärtige, unter diesen auch Touristen, von einer Stadt haben (Corporate Image) (Meffert 1989 in Roth 1997, S. 77).

In dieser Hinsicht wird der Kulturbereich häufig verwendet (Freyer 2000, S. 227). Beispiele von Städte, deren Image durch ein Kultur-Event geprägt wurden, sind Kassel mit der Documenta, Edinburgh und Salzburg mit ihren Festivals, Berlin und Venedig mit den Filmfestivals u.a.

Das Image einer Stadt wird durch Presseberichterstattungen nach aussen in regionaler oder internationaler Ebene vermittelt (corporate communication). Die Vermittlung verstärkt sich allerdings bei Verwendung eines einheitlichen Slogans oder Logos (corporate design) (Roth 1997, S. 78).

Diese Effekte können sich allerdings auch negativ auf das Image einer Stadt auswirken. Hat sich eine Stadt einmal ein Image erworben, ist dies schwer zu ändern (Freyer 2000, S. 227).

Ein Event kann aber auch negative Auswirkung auf die Stadt allgemein, sowie auf ihr Image haben. Falls die Besucherzahlen höher liegen als das touristische Potenzial der Stadt erlaubt, kann die Lebensqualität der Bewohner negativ beeinträchtigt werden. Hohe Besucherzahlen werden auch mit Umweltbelastungen (Verkehr, Lärm, Müll) verbunden. Es muss beachtet werden, dass ausreichende Parkplätze, Transportmittel, sowie Entsorgungseinrichtungen zur Verfügung stehen. Aus touristischer Sicht, falls die Nachfrage zu hoch ist, besteht die Gefahr der Preissteigerungen, die ebenfalls den Bewohnern einer Stadt zu Last fallen oder der Verlust der Authentizität (Allen/O`Toole/McDonnell/Harris 2005, S.32; Roth 1997, S. 95).

Die negativen Effekte und die Belastung der Stadt kann zu einem Konflikt zwischen Bewohnern und Besuchern und zu einem hier nach Freyer “Aufstand der Gastgeber” führen (Freyer 2000, S.230; Roth 1997, S. 95).

2.2 Beispiele europäischer Stadtfestivals

Es gibt mehrere Kulturfestivals in Europa die das Image der Gastgeberstadt beeinträchtigen und ihre touristische Entwicklung mitbestimmen^[9]. Jedes einzelne hat in dieser Hinsicht seine eigene Strategie entwickelt, die als Best Practices auch von anderen Städten untersucht und nachgeahmt wird.

Eines der bekanntesten Festivals in Europa, ist das Edinburgh International Festival (EIF). Steve Cardownie, Stadtratsmitglied hat 2001 das EIF als ein aktives Teil des Stadtlebens bezeichnet, sowohl für die Bewohner, wie auch für die hunderten von Besuchern die jedes Jahr nach Edinburgh kommen (Ali-Knight/Robertson 2004, S.7). Im selben Jahr (2001) brach das EIF alle Rekorde und zählte mehr als 400.000 Besucher.

Das EIF wurde nach dem 2. Weltkrieg im Jahr 1947 gegründet mit dem Ziel ein erstklassisches Kulturevent zu erschaffen, um Künstler und Besucher verschiedener Nationalitäten zusammenzuführen. Anhand der Leistungen der betroffenen Träger, entwickelte sich das EIF zu einer der wichtigsten Kulturfeier weltweit.

Das EIF findet jedes Jahr im August statt und dauert 3 Wochen lang. Die betroffenen Träger die für die Organisation des Festivals zuständig sind, sind:

- Der Stadtrat von Edinburgh
- Orchester, Theater, Tanz & Opera Unternehmen in Schottland und weltweit
- Unternehmen in Edinburgh und ausserhalb
- Das Unternehmen Scottish Enterprise Edinburgh & Lothians
- VisitScotland (das ehemalige schottische Tourismusamt)
- Der Tourismusausschuss von Edinburgh

Der Finanzplan ist für vier Jahre bestimmt und der Businessplan wird für drei Jahre entwickelt. Der Hauptaustragungsort ist das “Hub”, aber es werden eine Zahl von weiteren Schauplätzen, Theater, Konzerthallen usw. genutzt.

Der Beitrag des EIF erweitert sich auch auf die Bildung. Rund ums Jahr werden Workshops, Seminare, Vorlesungen für jedes Alter angeboten.

Die Stadt ist zurzeit Gastgeber von fünfzehn nationalen und internationalen Festivals die insgesamt 251 Tage decken und deren Wirkungen sich im kulturellen, sozialen und ökonomischen Bereich ausbreiten^[10].

Eine Studie die 2004 von den Grundträgern (Stadtrat, Scottish Enterprise Edinburgh and Lothians, VisitScotland und EventScotland) erarbeitet wurde und die die Studie aktualisierte, die 1990 das damalige schottische Tourismusamt vorgenommen hatte, messte die ökonomischen Wirkungen der Festivals. Die Ergebnisse zeigten, dass in Edinburgh die Ausgaben auf 44 Millionen Pfund, das Einkommen auf 9 Millionen Pfund und die entsprechenden ganztägigen Arbeitsplätze auf 1.300 lagen. Die multiplikatorischen Effekte auf die Tourismusunternehmen der Stadt waren bedeutsam und die Hotelbesetzungsrate lag auf 80-90 % während der Festivalperiode (Ensor/ Robertson/Ali-Knight 2007, S.224)

In den Jahren 2001 und 2002 wurden entsprechend die Festival- und Eventstrategie entwickelt. Beide bewiesen einerseits die Verbindlichkeit der Stadt sich als “Die Festival City” zu positionieren und andererseits die Erkenntnis der Wichtigkeit der Festivals und Events bei der kulturellen und ökonomischen Nachhaltigkeit der Stadt. Beide Strategien betonen das Bedürfnis nach einer gemeinschaftlichen Vision zwischen dem Ausschuss der Stadt Edinburgh und den Bezugsgruppen und –Personen und der Entwicklung eines gemeinsamen Aktionsplans.

Die Ziele der Strategie orientierten sich ausser der Anbietung von Festivals und Events das ganze Jahr hindurch, unter anderem auch auf die Erhaltung der Qualität und Vielfältigkeit des Programms -für das Edinburgh bekannt ist- die Sicherstellung einer starken Beziehung zwischen dem Stadtausschuss und den Festivalanbietern, die Verbindung von Kultur und Bildung, die Beziehung zwischen lokalen und nationalen öffentlichen Kultur- und Tourismusagenturen und dem kreativen Wettbewerb.

Im Jahr 2006 folgte ein Report “Thundering Hooves”, der die Wettbewerbsfähigkeit der Festivals von Edinburgh untersuchte, in dem diese mit weiteren zwanzig Festivals anderer Städte der ganzen Welt verglichen wurde. In seiner Schlussfolgerung betonte der Report den Vorteil den Edinburgh im Gegensatz zu anderen Festivalstädte hat: Die Beziehung, die zwischen den Leitern des Festivals und den lokalen und nationalen Bezugsgruppen des Privatsektors existiert (ebd. 2001, S.225-226).

Ein ebenfalls erfolgreiches Festival mit multiplikatorischen Effekten in der Wirtschaft und Touristik seiner Gastgeber-Stadt ist das Lucerne Festival.

Das Lucerne Festival ist ein internationales Musikfestival das seit 1938 existiert, als im Rahmen einer Konzertreihe unter der Leitung von Arturo Toscanini ein grosses Konzert stattfand, das von über 80 Sendern in Europa und Amerika übertragen wurde. Das Entstehen der Internationalen Musikfestwochen Luzern IMF wurde von den damaligen politischen Zuständen beeinträchtigt, da viele Musiker nicht an den Bayreuther und Salzburger Festspielen teilnehmen konnten, wegen der Besetzung beider Städte von den Nationalsozialisten.

Um 1943 wurde das Schweizerische Festspielorchester gegründet das die besten Musiker aus der ganzen Schweiz zusammenführte. In den 50er Jahren erfolgten immer mehr Einladungen an Spitzenorchester aus dem Ausland. Im Jahr 1970 wird die “Stiftung Internationale Musikfestwochen” gegründet und im Jahr 1988, anlässlich des 50jährigen Jubiläums werden Osterfestspiele veranstaltet. 2001 wird das IMF in LUCERNE FESTIVAL umbenennt und führt jährlich drei Festivals durch: Im Sommer, zu Ostern und am Piano (im November)^[11].

Eine diesbezügliche Studie^[12] des Instituts für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus im Jahr 2000 zeigte überraschende Resultate: Die Einkommenseffekte lagen auf 18 Millionen CHF (ungefähr 11,2 Millionen Euro). Zusammen mit den Festivals OSTERN und PIANO beliefen sich diese auf 30 Millionen CHF. Es hat sich erwiesen, dass die hohen Ausgaben der Besucher, die während des Besuches getätigt werden, (Speisen, Übernachtung) nennenswerte monetäre Effekte auslösen. Wenn dazu auch die Ausgaben der Sponsoren und der Künstler mitberechnet werden, stellt sich heraus, dass das Festival auf die Erhöhung der regionalen Wertschöpfung eine wichtige Rolle spielt. Andererseits trägt das Festival auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Stadt bei. Es wurde berechnet, dass der gleiche Effekt durch Werbung und Anzeige erreicht werden konnte, wenn die Stadt mehr als 1,3 Millionen CHF ausgeben würde (Bieger/Scherer 2001, S.1-2).

Die Salzburger Festspiele sind ein weiteres Beispiel eines Kulturfestivals, das für die Stadt eine wesentliche Quelle ist. Das Festival existiert seit 1920 und wurde zum Treffpunkt der besten Sänger, Regisseure, Schauspieler und Dirigenten.

Die Besucheranalyse des Jahres 2006, wie sie von Gaubinger vorgestellt wird,^[13] zeigt interessante Daten für die Bedeutung des Festivals an der Wirtschaft und dem Tourismus der Stadt: 89% der befragten Festspielgäste kommen nach Salzburg ausschliesslich wegen der Festspiele, 80 % der Besucher wohnen während der Festspiel in einem Hotel. Die Aufenthaltsdauer der Besucher betrug für das Jahr 2006 im Durchschnitt 7,1 Tage und die täglichen Ausgaben durchschnittlich 283 Euro. Dies führt gleichzeitig zur Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Produktionseffekte, die für das Jahr 2006 um die 225 Millionen Euro berechnet wurden (Gaubinger 2006). Um den Erfolg der Festspiele auch in Zukunft zu sichern, wurde das “Development Department” gegründet, das sich um die Gewinnung von Sponsoren, Mäzenen und Förderern zu sorgen, sowie für die Entwicklung zukunftsweisender Förder- und Unterstützungsprogrammen^[14].

[...]

^[1] Diesbezüglich befasst sich die Untersuchung von Richard Florida in seinem Buch The Rise of the Creative Class. Im Mittelpunkt des globalen Wettbewerbs stehen nicht mehr der Handel mit Gütern und Dienstleistungen oder Kapitalströmen, sondern vielmehr der Wettbewerb um Menschen. Die Theorie besagt, dass im Rahmen ihres wirtschaftlichen Wachstums, die Städte sich um die Attraktivierung der “kreativen Klasse” zu bemühen haben. Wirtschaftswachstum und wirtschaftliche Entwicklung stützen sich auf die 3 T’s: Technologie, Toleranz, Talente. Es handelt sich dabei um Erwerbstätige in Bereichen der Wissenschaft oder Ingenieurberufen, in Forschung und Entwicklung, in technologiegestützten Industrien, in Kunst, Musik oder Kultur, in den Ästhetik- und Designbranchen oder in den wissensbasierten Feldern der Gesundheitswirtschaft, des Finanzwesen und des Rechts. (http://www.perspektive21.de/P21_Heft_31_Florida_Tinagli.pdf)

^[2] “Schonende Nutzung kulturhistorischer Elemente und Relikte und die sachgerechte Pflege traditioneller regionsspezifischer Wohn- und Lebensformen zur Hebung des Fremdendenverkehrs in der jeweiligen Region; dies mit dem Ziel, das Verständnis für die Eigenart und Eigenwert einer Region in dem weiten Rahmen einer europäischen Kultureinheit zu erweitern und zu vertiefen und zwar durch eine verstärkte Kommunikation zwischen den Bewohnern des europäischen Kontinents und durch eine sachlich richtige vergleichende und diskursive Information über die Zeugnisse aus Vergangenheit und Gegenwart am Ort”

^[3] Das Image einer Stadt entwickelt sich aus ihren physischen Gütern, wie z.B. die Gebäude, die Architektur, die Parks, die Strassen, die Denkmäler, ihre geographische Lage und Umgebung, sogar ihr Verkehrssystem. Zusammen mit den Dienstleistungsgütern (Konzerte, Festivals, kulturelle Events, Sportveranstaltungen, Shoppingmöglichkeiten usw.) bilden sie das Image einer Stadt (Hughes 2000 in Kolb 2006, S. 10)

^[4] “Packaging” enthält das “bundling” (Bündeln) der Hauptattraktionen der Stadt mit anderen Tourismusdienstleistungen (Kolb 2006, S. 12)

^[5] SWOT steht für Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats (Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren)

^[6] Als spezielle Marketing-Mix Ausprägungen erwähnt Dreyer ausserdem das Merchandising und das Direktmarketing.

^[7] Methoden für die Bewertung der wirtschaftlichen Effekte sind z.B. die Multiplikatorenanalyse, die Input-Output-Analyse, die Kosten-Nutzen-Analyse (Scherer/Riklin/Bieger 2001, S.5)

^[8] Freyer (2000) unterscheidet drei Phasen:
- Potential-Phase: Vorbereitung und Bereitstellung des Events
- Prozess-Phase: Durchführung den eigentlichen Events
- Ergebnis-Phase: Ergebnis oder Wirkung des Events, Nachbereitung der Veranstaltung (S.231)

^[9] Avignon Festival, Holland Festival, Helsinki Festival, u.a.

^[10] www.eif.co.uk

^[11] http://www.lucernefestival.ch/platform/apps/contentTemplate/index.asp?MenuID=2871&ID=2677&Menu=14&Item=4.1

^[12] im Auftrag des Stiftungsrates des Festivals

^[13] www.salzburgfestival.at

^[14] www.salzburgfestival.at/development.php?lang=de