Leadership Féminin et Développement Communautaire en RD Congo


Etude Scientifique, 2022

113 Pages, Note: 18


Extrait

Table des matières

Introduction

Chapitre premier : Notions sur le leadership féminin

Chapitre deuxième : Fondements théoriques du développement communautaire

Chapitre troisième : Situation de la femme en RDC

Chapitre quatrième : Quelques pistes pour un modèle écologique d’actions

Chapitre cinquième: leadership féminin et identité narrative

Conclusion

BIBLIOGRAPHIE

Introduction

Le sujet d’étude sur lequel nous avons le privilège de travailler dans ce livre est « leadership féminin et développement communautaire en RD Congo ».

Le concept de leadership se présente aujourd’hui comme un besoin non négligeable au changement de plusieurs choses, car il implique les trois facteurs clés au sein d’une organisation : les humains, l’influence et l’exercice du pouvoir, et l’atteinte des objectifs. La question du leadership se pose avec forces dans tous les domaines (politique, éducationnel, religieux…).

L’influence et l’exercice du pouvoir signifient que la relation interpersonnelle n’est pas passive et unilatérale mais active et réciproque. Le leadership constitue un besoin fondamental dans les organisations publiques et privées. Tout en étant aussi clé de la réussite dans la direction des hommes, il est devenu un thème récurent d’analyse.

La question du leadership féminin est de plus en plus débattue comme paradigme dans plusieurs travaux (Sahraoui Bentaleb, 2020 ; Fortier, 2008 ; Leszczyńska, Lesca, & Thénot, 2020). Qu’en est-il de la situation de la RDC qui est un pays à caractère patriarcale ou phallocratique ?
C’est vers les années 1980 que le président Mobutu avait prônée l’émancipation de la zaïroise. Pour dire que la femme peut exercer les mêmes fonctions que l’homme. Et, en 2006 avec la constitution actuelle, on a prôné la parité entre l’homme et la femme, pour ainsi dire que la femme est au même titre que l’homme, elle est capable d’accéder à tous les postes de responsabilité que l’homme.

La place de la femme est très importante dans la société traditionnelle africaine en général et en RD Congo en particulier. La gent féminine est reléguée toujours au second plan. Celui d’une femme au foyer, d’une mère, d’une femme soumise entre autres. Il se pose alors un réel problème de sous-exploitation des potentiels féminins qui devraient apporter un plus au développement.

De par son rôle de mère de famille, elle est chargée de la gestion du foyer. Elle est responsable de la suivie de l’espèce, d’elle dépend la fonction de reproduction, des apprentissages fondamentaux, des premiers éléments de socialisation de l’enfant et donc globalement du vivre ensemble. En effet, de nos jours les leaders sont pervers, usant du pouvoir de domination plutôt que celui de servir. L’enrichissement illicite sans cause, l’instabilité et la prolongation de mandats publics, le clientélisme effréné, l’exclusion et le séparatisme, l’incapacité pathologique d’organiser un cadre général dans le quel pourrait s’exercer le marché selon les règles claires, stables, identiques pour tous et en tout lieu, l’incapacité de générer des politiques publiques inclusives, et autres sont autant de tares qui gangrènent leur leadership. La carence d’une culture politique et démocratique des dirigeants est criante. Elle favorise le sous développement, les violences, les guerres et tous les tourments dont souffre le Congo. Cette carence se trouve vraisemblablement à l’origine d’un multipartisme fallacieux et dont le contour éthique empêche l’éclosion du renouveau auquel les congolais aspirent de toute leur âme. D’où l’impérieuse nécessité de l’émergence d’un nouveau type de leadership dont celle des femmes pour apporter un changement de paradigme dans la société.

Cependant, l’impact de ces femmes ne se fait pas encore sentir bien qu’il y ait quelques initiatives comme celle organisée du 28 au 29/01/2012, le fonds pour les femmes congolaises a organisé une conférence nationale sur le thème « femmes congolaises au cœur de la démocratie : Leadership et mouvement des femmes » dans la ville de Goma en RD Congo. Cette conférence avait pour objectif d’évaluer la participation des femmes dans les législatives du 28 novembre 2013, ressortir les contraintes et difficultés rencontrées par les femmes candidates et électrices. Ce fut aussi une occasion de rencontre pour les femmes de la société civile congolaise et celles qui œuvrent dans le domaine politiques d’échanger les expériences, les leçons apprises et de joindre leurs efforts pour mettre en place de nouvelles stratégies pour l’avenir.

Quelles sont alors les causes historiques, politiques, culturelles et environnementales ou géographiques qui empêchent les femmes de devenir des leaders engagée à la libération du Congo comme le fit une femme du nom de Kimpa Vita fondatrice et dirigeante du mouvement antoinisme et messianiques et qui a inspiré le kimbanguisme, les églises de noirs… et d’autres mouvements réformistes ou révolutionnaires ? Que faudrait-il faire pour développer ce leadership ? Ce livre donc est une réponse à ces questions. Son but est d’abord analytique en examinant les causes et les facteurs qui empêchent l’émergence du leadership féminin en RD Congo, ensuite pratique, en proposant des pistes pour un plus grand impact des femmes en leadership. Il veut aussi contribuer à la rareté des ouvrages de niveau académique sur le paradigme du leadership féminin en RD Congo en particulier, et de l’Afrique francophone en général.

En effet, selon Diouf (2009), les femmes ont été absentes de manière générale dans la production intellectuelle et la littérature en sciences sociales jusque dans les années soixante-dix en Afrique. Mais actuellement le genre mobilise les chercheurs, les pouvoirs publics, les medias, ainsi que la société civile. Le « Suicide » d’Emile Durkheim est le premier ouvrage à avoir inclus la notion de sexe dans une enquête sociologique où il a montré que les femmes se suicidaient trois fois moins que les hommes. Les « gender studies » et les « women 's studies » sont actuellement un champ de recherche à part entière surtout aux Etats-Unis où il a connu un grand développement. Toutefois il n’y a pas encore une démarcation avec une image militante, associée à sa condition d'émergence (luttes féministes des années 1970). Delà un courant est né nommé le féminisme qui est à la fois politique, philosophique et sociale, travaillant pour la promotion des droits et intérêts des femmes dans la société. La pensée féministe se focalise particulièrement à améliorer le statut des femmes dans des sociétés où les cultures et les traditions établissent des inégalités fondées sur le sexe comme une norme.

Les études sur le genre sont récentes en Afrique et conduites principalement par des occidentaux. C’est vers 1980 que des chercheurs africains s’y sont penché. L’Association des Femmes Africaines pour la Recherche et le Développement (AFARD) y a joué un rôle de premier plan. Cette association vit le jour après une année de consultations en Suède et en Zambie, et les femmes africaines ont décidé de créer en décembre 1977 à Dakar, un réseau de chercheures africaines formées en méthodologie et en études du développement qui ont eu à travaillé d’abord sur les questions des femmes, par après aborder celles de l'analyse du genre. Par leur contribution, l’analyse du genre a été introduite dans les recherches concernant les sociétés africaines. Le Conseil pour le Développement de la Recherche en Sciences Sociales en Afrique (CODESRIA) a organisé un séminaire en 1991 sur l’analyse du genre et cela a permis la construction d’un corpus théorique et sur le plan méthodologique. Et depuis 1993, le CODESRIA organise " Institut sur le genre". La notion de genre a permis la remise en question l’omnipotence du sexe biologique, et a permis de mieux cerner les différents mécanismes de la domination masculine que les recherches anthropologiques montrent dans la majorité des sociétés humaines basées sur la hiérarchisation des sexes et l’androcentrisme.

Concernant sa structure, ce livre est formé de cinq chapitres. Le premier chapitre traite des considérations générales se rapportant à la notion du leadership féminin.

Le deuxième chapitre a trait aux théories du développement communautaire.

Le troisième chapitre se consacre à faire une analyse du genre, un état des lieux de la situation de représentativité des femmes dans différentes sphères de la vie de la RD Congo et explique ses diverses causes. Le quatrième chapitre aborde quelques pistes pratiques pour le développement des femmes leaders et l’ « impactation » sociale, et le dernier chapitre cherche à s’inspirer à travers la vie de quelques figures qui ont fait preuve du leadership en RD Congo pour pousser les autres à suivre leurs traces et briser les barrières.

Chapitre premier : Notions sur le leadership féminin

1. Généralités sur le leadership

Avant d’aborder la notion spécifique du leadership féminin, commençons par élucider le concept leadership. Le concept de leadership se présente aujourd’hui comme un besoin non négligeable au changement de plusieurs secteurs et organisations car il implique les trois facteurs clés au sens d’une organisation : l’être humain, l’influence et l’exercice du pouvoir ; et l’atteinte des objectifs.

Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même la plupart des gens croient savoir le définir en le voyant à l’œuvre. Autrement dit, il n’ya pas une définition absolue du leadership. Formé de deux mots : le verbe « to lead » qui signifie conduire, mener, guider et le mot : « ship » qui désigne un navire. Etymologiquement, leadership désigne le pilote d’un navire. La société ressemble à un navire doté d’un guide qui peut le conduire où il veut. Citant House et Daft, Ababa (2007) définit le leadership respectivement comme « la capacité d’un individu à influencer, à motiver et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation » et « l'aptitude, le talent, l'art d'influencer les hommes vers l'atteinte des objectifs fixés », aussi la « capacité de créer une relation émotionnelle véritable avec les membres d’un groupe afin de les amener à transcender leurs besoins individuels au profit d’objectifs communs » (Rinfret, 2012) et il sied de noter avec ce même auteur qu’en dépit de certaines divergences des conceptions selon les auteurs, il y a « trois points centraux le caractérisent : le leadership est une compétence qui se développe au fil du temps, un processus d'interaction entre le leader et ses collaborateurs et un processus d'influence vers la réalisation d'objectifs communs ».

De manière générale, il y a quatre tendances pour comprendre le leadership (Bolden et Kirk, 2009) : -Les théories essentialistes adoptent une perspective objectiviste sur le leadership selon laquelle il est présenté de manière plutôt non problématique comme quelque chose que font les leaders envers les suiveurs. Les modèles de traits et de comportements dominants jusque dans les années 1970 (Blake et Mouton, 1964), les perspectives situationnelles, de contingence ainsi que le leadership transformationnel théorisé par Bernard Bass sont à situer dans ce cadre. Dans chaque cas, le leader est représenté comme ayant les qualités adéquates pour mieux agir. Et au niveau des organisations, on identifier ce qui constitue l’efficacité d’un leader afin d'éclairer la sélection, l'évaluation et le développement des leaders. L’ouvrage « LEAD » de Lituchy , Galperin et Punnett (2017) qui montrent des voies d’adaptabilité pour un leadership efficace dans une Afrique en pleine émergence est à situer dans le même contexte. - Les théories relationnelles adoptent une position quelque peu différente, affirmant que le leadership ne réside pas dans les dirigeants eux-mêmes, mais dans leur relation avec les autres. Le leadership constitue un processus d'influence sociale où une coordination émergente ou un ordre social en évolution et un changement, c'est-à-dire de nouvelles valeurs, attitudes, approches, comportements, idéologies sont construits et produits. Ici le leadership n'est plus individuel mais constitue une qualité du groupe, les différentes fonctions que doivent réaliser le groupe. Henri Mintzberg, l’un de grands penseurs en matière de leadership et management parle de « comunityship » (2008), un leadership du groupe exercé par plusieurs personnes et suivant les capacités de chacune. -Les théories critiques voient dans le leadership une manière de maintenir des relations de statut et légitimer la distribution inégale du pouvoir et des ressources, le contrôle et la dépendance. -La perspective constructionniste comprend le leadership comme le fait de construire des significations partagées et qui permettent aux gens de donner un sens à leur situation difficile. Dans cette perspective, le leadership est fondamentalement considéré comme un processus de création de sens (sensemaking), élaboré par Karl Weick qui doit être diffusé ( sensegiving)( Weick, 1995 ; Lesage, 2015). C’est aussi le cas avec la théorie des mondes à partir des travaux de Boltanski et Thévenot qui voient dans le leadership la capacité à diagnostiquer et comprendre le monde actuel, à concevoir et incarner le monde voulu et établir des passerelles pour que les autres y accèdent.

Ces approches montrent que ce n’est pas facile de donner une définition du leadership qui soit consensuelle et qui tienne compte de différents contextes culturels. Mango (2018) citant Kellerman identifie plus de 1500 définitions du concept leadership. A la suite du même auteur, nous pouvons montrer certains éléments clés qui forment le leadership: le caractère ou les valeurs éthiques afin d’avoir une certaine autorité afin d’influencer et servir de modèle comme l’intégrité, l’honnêteté, le courage; la praxis ou l’intelligence pratique comportant les meilleures stratégies pour mobiliser le groupe et atteindre des objectifs, il s’agit de la capacité d’atteindre les résultats ; la capacité de développer l’organisation en y apportant le changement, l’innovation, de nouvelles structures, de nouvelles procédures et politiques, de nouveaux systèmes, en établissant une nouvelle culture (Mango, 2018). Nous pouvons aussi ajouter l’impact, le fait des laisser des traces, des empruntes et des marques, pouvoir servir de modèle pour les autres par son bon exemple. Drouillard et Kleiner affirment que le leadership n'est pas seulement une question d'influence et d'efficacité, Hitler était bon dans les deux, mais son leadership ne vaut pas la peine d'être imité. Un leadership qui vaut la peine d'être poursuivi doit être fondé sur et dans la moralité ou l'éthique. Pour eux, le leadership est l'influence sur les autres, au moyen de la raison et de l'inclusion, pour atteindre des objectifs organisationnels qui sont dans le meilleur intérêt à long terme de toutes les personnes impliquées, avec le bien-être de la société à l'esprit (1996).

Quatre éléments majeurs sont à retenir partant de l’analyse d’Adnane (2019) comme éléments essentiels du leadership :

-Le leadership est tout d’abord un processus : Définir le leadership comme un processus est une idée très intéressante, car elle rend le leadership accessible à tout le monde, pas seulement à quelques personnes choisies. Ceci rejoint la conviction de Warren Bennis et Burt Nanus qui pensent que le leadership est la pratique des compétences que la majorité des gens ont mais qu’une minorité utilise. Ils sont dans une perspective de « communityship », et non de l’légitimisme. Comme processus, le leadership implique l’établissement des liens avec les suiveurs ou collaborateurs pour faire d’eux des leaders et atteindre des résultats. Mais le processus signifie aussi que les leaders sont aussi affectés et influencés par leurs collaborateurs, de manière négative ou positive, le leadership est donc interactif et non linéaire où seul leader pourrait influencer les collaborateurs. Ce processus fait également référence au fait que le leadership n’est pas limité à un seul individu membre d’un groupe donné qui détient tout le pouvoir de la hiérarchique (un leadership de droit) mais concerne aussi d’autres personnes qui n’ont pas de pouvoir dans la hiérarchique mais sont reconnues comme leaders (leadership de fait).

-Le leadership implique l’influence sur les autres qui en constitue justement une de ses principales fonctions.

-Le leadership s’opère dans le cadre d’un groupe donné où beaucoup de personnes sont engagées pour atteindre un but commun.

-Le leadership implique le fait d’atteindre des objectifs partagés par l’ensemble du groupe (leaders et collaborateurs). L’orientation et l’influence constituent des fonctions du leadership, non en imposant leur volonté dans le groupe, mais en mobilisant leurs propres énergies et celles de leurs subalternes pour atteindre des objectifs communs.

Bref, on peut conclure que le leader est un homme ou une femme qui par la parole, les actes, l'exemple personnel de sa vie, influence par une sorte de processus de façon marquée les comportements, les pensées, les attitudes, les actions, les sentiments d'un grand nombre de gens pour atteindre les objectifs fixés (Moleka et Mujinga, 2021).

Comment se manifeste le leadership ?

Le leadership est le processus qui consiste à donner une vision des choses à autrui et à pouvoir traduire cette vision dans la réalité et y maintenir. Les façons dont les leaders tentent d’influencer les autres dépendent en partie du pouvoir dont ils disposent et de leur talent.

Les leaders peuvent s’appuyer sur sept modes de pouvoir correspondant à autant de sources : leur légitimité, leur droit de récompenser, le droit de contraindre, le respect qui leur est dû et la compétence dont ils font preuve. Giang (2013) énumère le pouvoir légitime qui se réfère à une personne occupant un poste supérieur, et qui a le contrôle sur des personnes occupant un poste inférieur dans une organisation. Le pouvoir coercitif est en rapport avec une personne qui dirige par des menaces et de la force. Il est peu probable qu'il gagne longtemps le respect et la loyauté des employés ou subordonnés. Le pouvoir d'expert est la perception que l'on possède des compétences ou des connaissances supérieures. Le pouvoir informationnel est le fait qu’ une personne possède les informations nécessaires ou souhaitées. Il s'agit d'un pouvoir à court terme qui n'influence pas nécessairement. Le pouvoir de récompense est le fait qu’une personne motive les autres en offrant des augmentations, des promotions et des récompenses. Le pouvoir de connexion c’est quand une personne acquiert de l'influence en gagnant la faveur ou simplement en faisant connaissance avec une personne puissante. Ce pouvoir est le fait de la mise en réseau.

Le pouvoir de référence est la capacité de transmettre un sentiment d'acceptation ou d'approbation personnelle. Il est détenu par des personnes ayant du charisme, de l'intégrité et d'autres qualités positives. C'est le type de pouvoir le plus précieux.

Le leadership est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui.) Cette relation de confiance se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d’une action collective.

Le leadership partant de son importance, peut apporter une valeur ajoutée considérable dans une organisation. En outre, le leadership peut être adapté à chaque structure. De la sorte on peut choisir une personne qui a le potentiel de leadership pour devenir le leader dans une direction et installer différents niveaux de leadership selon les nécessités. Puis, le leadership permet d’améliorer la cohésion d’équipe. En fin, en cas de transition ou de relève, le leadership s’avère indispensable pour ne pas mettre en péril les autres.

Fonctions fondamentales du leadership

Parmi les différentes fonctions du leadership nous allons énumérer :

- Fournir une vision prospective
- Donner une signification aux événements (les individus qui apportent des réponses à ce besoin se placent en posture pour acquérir du leadership.)
- Assurer une régulation des processus internes (c'est-à-dire la personne ayant du leadership agira tantôt comme conseiller pour aider les autres à faire des choix appropriés, ou encore elle prendra des initiatives qui serviront d’exemples.) Quelque soit le moyen utilisé, elle tentera d’assurer une régulation des processus internes.
- Entretenir l’interface avec l’environnement. Le leader doit aider les gents à s’adapter aux contraintes, à tirer profit des occasions qui se présentent et, en même temps, à agir sur l’environnement pour atténuer l’impact des contraintes ou pour susciter des opportunités. Ainsi, le leader doit percevoir les compétences spécifiques des individus, à les utiliser optimalement.
- Maîtrise personnelle : c’est au cœur du leadership se trouve la compréhension de soi en relation avec le rôle que l’on est sensé jouer.
- Maîtrise interpersonnelle : c'est-à-dire le leadership porte essentiellement sur les relations.
- Maîtrise de gestion : pour réussir, le leader doit aussi posséder des habiletés et des connaissances lui permettant de diriger les processus de gestion afin d’assurer qu’on obtient des résultats constants qui permettront de mettre en œuvre la vision (Ababa, 2007)

Les caractéristiques et les qualités d’unleader

Conger et Kanungo (2003) donnent cinq caractéristiques pour avoir des compétences reconnues en tant que leader. Leurs caractéristiques correspondent à ce qu'on appelle le leadership charismatique.

- Posséder une vision et être capable de la communiquer;
- Prendre des risques sur le plan personnel et même sur le plan financier ;
- Être capable d'analyser les différentes contraintes et savoir saisir les opportunités qui se présentent avec des ressources adéquates ;
- Être sensible aux besoins de ses subordonnés ;
- Etre un franc-tireur

Kets De Vries (2013) donne pour sa part une typologie en huit archétypes :

- Le stratège, qui conçoit le leadership comme un jeu d'échecs, il a une vision globale de l'environnement ; il apporte une vision en temps de crise ;
- Le catalyseur agit en période de récupération car il est vecteur de changement ;
- Le tracteur, ayant des capacités de négociateur, qui aborde chaque situation comme un défi. Il agit sur des situations urgentes.
- Le bâtisseur conçoit le leadership comme un bâtiment fonctionnel avec des fondations qu'il faut poser et sait rester tenace et persévérant comme un entrepreneur ;
- L'innovateur qui apporte de nouvelles idées et sait communiquer son enthousiasme ; a une grande capacité à résoudre des problèmes difficiles
- Le transformateur qui est un organisateur et qui recherche l'efficacité et qui est à l'aise dans un système à haute visibilité. Il se caractérise par son calme et sa connaissance des procédures ;
- Le coach qui cherche à développer les personnes, tout en les écoutant et leurinspirant la confiance ; ils sont capables d'obtenir ce qu'il y a de meilleur chez les gens ;
- Le communicateur met en place des stratégies pour convaincre par une forte présence et visibilité tout en attirant l'attention des autres dans son entourage.

Pour l'un des pionniers des études de leadership, Warren Bennis dans son livre « On becoming a leader » (2009), parmi les qualités qu'un leader doit avoir, on peut citer :

- Avoir une vision, et persuader les autres de s'en approprier
- Avoir une voix distinctive, c'est-à-dire un but, une confiance en soi et un sens de soi, et toute la « gestalt » des capacités ou de l'intelligence émotionnelle.
- Avoir de l'intégrité, une boussole morale forte, une croyance puissante en quelque chose en dehors de soi.
- Avoir une capacité d'adaptation qui est la compétence clé pour un leader, cela permet aux leaders de donner des réponses au changement, d'agir adéquatement avec rapidité et d'évaluer les résultats hors du modèle décisionnel traditionnel, consistant à collecter et analyser les données, et agir. La capacité d'identifier et de saisir les opportunités.

Selon Collerette :

-Le leadership est un phénomène qui émerge du groupe ou du milieu et qui est attribué plutôt que confié comme c’est le cas pour l’autorité (adhésion volontaire).

-Comme le leadership émerge du groupe ou du milieu, il en résulte que l’individu exerçant le leadership le contrôle relativement peu, car les membres du groupe peuvent le lui retirer en tout temps.

-Le leadership est vêlage c'est-à-dire il peut circuler d’une personne à l’autre. On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle prépondérant. Il appartient au leader d’être capable lorsque la situation l’exige de lâcher son leadership, ce qui implique : d’utiliser les leviers du leadership participatif c.à.d. solliciter les membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision ; d’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donner). Ainsi, le leadership est plus ou moins distribué entre les autres. Il peut même être difficile de désigner une personne ayant plus de leadership que les autres.

D’ où l’effet du leader sur les autres peut se traduire par le degré de motivation élevé chez les gens en regard des tâches qui leur sont attribuées, ou encore par un degré élevé d’adhésion aux objectifs et aux normes véhiculées par le leader dont voici quelques valeurs :

-Une connaissance de son secteur d’activité ;

-Des relations dans la société et dans le secteur ;

-Une bonne réputation

-Des aptitudes et des compétences : bonnes capacités d’analyse, jugement sûr, aptitude à penser de façon stratégique, excellentes relations de travail, de l’empathie, de la sensibilité envers autrui et envers la nature humaine (Ababa, 2007).

Leadership et compétences

Pour être effectif, le leader a besoin d’un certain nombre des compétences, connaissances et capacités. Robert Katz penseque l’efficacité du leadership dépend de trois compétences personnelles d’ordre technique, humain et conceptuel. Les compétences techniquessont la maîtrise d’un travail ou d’une activité spécifique, et la capacité d’analyse et de savoirutiliser les outils et les techniques appropriés.

Les compétences humaines font une référenceà la capacité que possède le leader de pouvoir travailler avec les gens, des compétences d’ordre interpersonnel pour mieux travailler avec les supérieurs hiérarchiques, les pairs et les membres de son équipe en travaillant comme groupe et être en mesure d’atteindre des objectifs communs. Ici le leader est conscient de sa propre vision des choses mais aussi de celle des autres, qui peut diverger de la sienne. Pour cela, les leaders adaptent leurs manières de voir les choses à celles des autres et créent aussi un climat de confiance où chacunse sent à l’aise et en sécurité.

Les compétences conceptuelles sont la capacité de pouvoir exploiter des idées ainsi que des concepts. Si les compétences techniques sont en rapport avec les outils, les compétences humaines avec les humains, les compétences conceptuelles quant à elles renvoient à la capacité à travailler avec des idées. Un leader ayant des compétences conceptuelles réfléchit à la vision d’avenird’une organisation, à son plan stratégique et aux idées qui la constituent (Adnane, 2019).

L’approche de Mumford et ses collègues mentionne les compétences de résolution des problèmes, les compétences d’évaluation sociale ou jugement socialet le savoir. La résolution de problèmes est une capacité créative d’un leader qui cherche à définir les différents enjeux du problème, en recueillir les informations suffisantes et définir plusieurs approches novatrices pour les résoudre. Les compétences d’évaluation sociale ou du jugement socialsont une capacité de pouvoir comprendre les gens ainsi que leurs systèmes sociaux. Le savoir est le fait de collecter lesinformations et de développerdes structures mentalesou schémas d’action nécessairespour l’organisation (Adnane, 2019).

Les styles de leadership

Kendra Cherry (2019) partant de la la théorie des traits du leadership se focalise sur certains traits de personnalité liés à un leadership efficaces dans diverses situations. Beaucoup ont des traits de leader mais ne deviennent pas automatiquement des leaders, il doit y avoir des opportunités et des variables situationnelles pour qu’il y ait émergence de ce leadership.

Jörg Felfe et Lars-Eric Petersen (2007) ont élaboré la théorie de la romance du leadership pour expliquer une tendance générale à considérer le leader comme le facteur clé du succès ou d'échec des organisations de tout type ou de toute taille. Ici, l'influence du leadership est surestimée, en particulier dans les cas de succès ou d'échec exceptionnels, les gens ont tendance à surestimer le rôle du leader et à négliger les circonstances extérieures. En politique, tout succès est attribué au président en tant que guide suprême, le Raïs, mais si quelque chose échoue, le même peuple oublie tous les éloges à propos de ce chef et il est considéré comme la première cause oubliant sa propre responsabilité dans le chaos. La romance est une heuristique qui permet de faire un raccourci mental devant des explications complexes.

La théorie du leadership situationnel montre que l'efficacité du leadership dépend des situations, et les leaders doivent s'adapter à chaque situation, y compris la motivation des suiveurs et leur capacité à bien accomplir les tâches qui leur sont assignées. Le leader change son style selon le cas : directif si les membres du groupe sont moins compétents et mais avec un engagement élevé. Le coaching si les membres du groupe sont moins qualifiés et moins engagés pour la tache. Et un style de délégation au cas où ces membres sont très compétents et manifestent un grand engagement. Il y a aussi le style d'affiliation qui est plus préoccupé par les sentiments et les émotions que par les tâches ou les objectifs organisationnels, en tissant des liens solides, les dirigeants créent la loyauté grâce à une communication efficace et par le partage des idées.Le modèle de leadership Vroom-Yvette montre que le style de leadership concerne la façon dont les décisions sont prises. Il peut être autocratique ou consultatif :-Autocratique Type 1 (IA), ici le leader prend seul la décision.

-Autocratique Type 2 (AII), ici le leader recueille des informations auprès de certains suiveurs puis prend seul la décision.

-Consultatif de type 1 (CI), ici, le leader partage le problème avec les suiveurs concernés individuellement et prend la décision seul après avoir entendu les commentaires individuels.

-Consultatif de type II (CII), dans ce cas, le leader partage le problème avec les suiveurs concernés en tant que groupe, puis prend la décision seul après avoir entendu les commentaires et la discussion du groupe.

-Type II basé sur le groupe (GII), dans ce style, le leader présente le problème aux suiveurs en tant que groupe et leur recherche des idées par le biais d'un brainstorming. Le leader accepte la décision du groupe sans forcer son idée (Moleka, 2021). Il y a le style Z développé par William Ouchi qui renvoie à la distinction entre l'homme naturellement fainéant et (théorie x) et l'homme naturellement travailleur (théorie Y). L'entreprise Z est une communauté d'égaux qui coopèrent pour atteindre des objectifs communs.

Le poids de la hiérarchie, la surveillance tatillonne et le contrôle incessant, apanages des sociétés classiques, n'ont ici plus lieu d'être, et s'effacent pour laisser la place à des valeurs telles que l'engagement, la fidélité, et la confiance mutuelle bien plus motivantes. Dans cette entreprise, de fait, un véritable esprit de corps existe, les groupes de travail sont solidaires, la coopération remplace la compétition et les salariés se sentent bien intégrés dans leur firme.

Tous les leaders d'équipes n'abordent pas la tâche du renforcement de l'équipe de la même façon. Sur ce plan on peut identifier neuf styles principaux de leadership de l'équipe, à savoir :

- Le style qui privilégie la valeur.

Ce leader a des convictions marquées à propos du bien et du mal, il capte l'intérêt des autres et leur bonne volonté. Le leader motivé par la valeur sait rallier les autres à ses convictions et il suscite respect et admiration. Ce type de leader excelle à clarifier les valeurs, à faire des exposés efficaces, à approfondir les questions et à parvenir jusqu'au cœur des choses. Ce leader attire les gens en faisant appel à leur sens moral.

-Le style qui fixe des objectifs

Ce genre de leader veille pour que les buts et objectifs soient bien compris par les parties prenantes, et réalisés. C’est un administrateur qui fixe des plans et des objectifs, organise l'action, évalue les performances, et fait le contrôle.

- Le style qui répond aux besoins

Ce leader fait l’identification de ce que les autres ont comme besoins et montre la voie sur comment les satisfaire. Par sa capacité de résoudre des problèmes, il acquiert de la crédibilité et de l’influence chez les autres.

- Le style visionnaire

Ce leader une nouvelle vision du futur, motive, et donne aux autres la foi de la possibilité de la réussite. Il est imaginatif, optimiste et pratique. Il est un architecte du futur. Ce leader influence les autres en leur donnant une orientation positive.

- Le style rationnel/persuasif

Ce genre de leader persuade à l’aide des arguments et des faits établis. Il apporte des évidences, collecte des données, élabore une théorie logique. Le leader rationnel/persuasif s'adresse à l'intelligence rationnelle d'autrui, et sa position est défendable et raisonnable. Il est fort dans les analyses et la formulation de concepts. Il influence via les arguments et la logique.

- Le style tire-pousse

Ce genre de leader influence les gens par sa volonté personnelle et sait utiliser son statut pour pousser à l’action. Il contrôle et domine, étant prêt à tout pour parvenir à ses fins. Il sait comment s'imposer et utiliser les conflits de manière positive et constructive.

-Le style institutionnel

Ce leader tient sa légitimité de sa position ou son pouvoir. Il cherche à avoir des postes influents et pour promouvoir ses causes. Il est le plus centré sur un rôle de conception, planification et évaluation des performances.

- Le style éducatif

Il amène des idées comme un enseignant ainsi que des expériences, des concepts et de nouvelles possibilités, tout en se comportant comme un guide, un conseiller afin d’ enrichir l'expérience des autres. Il amène les gens à réaliser leurs insuffisances partant des certains diagnostics personnels et de leur environnement.

- Le style de soutien

Ce leader qui apporte un soutien encourage et amène les gens à identifier leurs besoins, à évaluer leurs options, à formuler des plans d'action et à aller de l'avant. Il a une attitude positive, il apporte un surcroît d'énergie, il donne aux gens confiance en eux-mêmes et il leur prodigue un soutien moral. Un tel leader ne guide pas ou ne gère pas les autres; au contraire, il leur donne les moyens d'agir. Il sait écouter, dispenser des conseils, apporter une rétroaction positive et des recommandations. Un leader efficace de ce style sait équilibrer les sentiments des gens et le processus de l'équipe. Il motive les autres en leur apportant de l'énergie (Ababa, 2007).

Différence entre le management et le leadership

John Kotter (2001), géant dans les sciences d’organisation nous en donne les éléments :

Leadership et management sont deux modes d'action distincts et complémentaires. Chacun a sa propre fonction et ses activités caractéristiques. Les deux sont nécessaires pour réussir dans un environnement commercial de plus en plus complexe et volatile. Les entreprises qui réussissent n'attendent pas que les dirigeants se présentent. Ils recherchent activement des personnes ayant un potentiel de leadership et les exposent à des expériences de carrière conçues pour développer ce potentiel. En effet, avec une sélection minutieuse, des soins et des encouragements, des dizaines de personnes peuvent jouer des rôles de leadership importants dans une organisation commerciale. Mais tout en améliorant leur capacité à diriger, les entreprises doivent se rappeler qu'un leadership fort avec une gestion faible n'est pas mieux, et est parfois même pire, que l'inverse. Le vrai défi est de combiner un leadership fort et une gestion forte et d'utiliser chacun pour équilibrer l'autre. Bien sûr, tout le monde ne peut pas être bon à la fois pour diriger et gérer. Certaines personnes ont la capacité de devenir d'excellents gestionnaires mais pas de solides leaders. D'autres ont un grand potentiel de leadership mais, pour diverses raisons, ont beaucoup de mal à devenir de bons gestionnaires. Les entreprises intelligentes apprécient les deux types de personnes et travaillent en faire une partie de l'équipe.

En effet, sans un bon management, les organisations complexes comme les entreprises ont tendance à devenir chaotiques d'une manière qui menace leur existence même. Le manager apporte un degré d'ordre et de cohérence aux dimensions clés comme la qualité et la rentabilité des produits. Le leadership, en revanche, consiste à faire face au changement. Une partie de la raison pour laquelle il est devenu si important ces dernières années est que le monde des affaires est devenu plus compétitif et plus volatil. Des changements technologiques plus rapides, une plus grande concurrence internationale, la déréglementation des marchés, la surcapacité dans les industries à forte intensité de capital, et l'évolution démographique de la main-d'œuvre sont parmi les nombreux facteurs qui ont contribué à ce changement.

Chaque système d'action implique de décider ce qui doit être fait, de créer des réseaux de personnes et de relations qui peuvent accomplir un programme, puis d'essayer de s'assurer que ces personnes font réellement le travail. Mais chacun accomplit ces trois tâches de différentes manières. Les entreprises gèrent la complexité d'abord en planifiant et en budgétisant, en fixant des objectifs ou des objectifs pour l'avenir, en établissant des étapes détaillées pour atteindre ces objectifs, puis en allouant des ressources pour accomplir ces plans. En revanche, amener une organisation à un changement constructif commence par définir une direction , développer une vision de l'avenir lointain ainsi que des stratégies pour produire les changements nécessaires pour réaliser cette vision. La direction développe la capacité de réaliser son plan en organisant , dotantet en créant une structure organisationnelle et un ensemble d'emplois pour accomplir les exigences du plan, dotant les emplois avec des personnes qualifiées, communiquant le plan à ces personnes, déléguant la responsabilité de l'exécution du plan et concevant systèmes de suivi de la mise en œuvre. L'activité de leadership équivalente, cependant, est d'aligner les gens. Cela signifie communiquer la nouvelle direction à ceux qui peuvent créer des coalitions qui comprennent la vision et s'engagent à sa réalisation.

Le management assure la réalisation du plan en contrôlant et en résolvant les problèmes – en surveillant les résultats par rapport au plan de manière assez détaillée, à la fois de manière formelle et informelle, au moyen de rapports, de réunions et d'autres outils ; identifier les écarts ; puis planifier et organiser pour résoudre les problèmes. Mais pour le leadership, la réalisation d'une vision nécessite de la motivation et de l'inspiration, pour que les gens bougent dans la bonne direction malgré les obstacles majeurs au changement, en faisant appel à des besoins, des valeurs et des émotions humains fondamentaux mais souvent inexploités.

Les managers s'organisent pour créer des systèmes humains capables de mettre en œuvre des plans aussi précisément et efficacement que possible. En règle générale, cela nécessite un certain nombre de décisions potentiellement complexes. Une entreprise doit choisir une structure d'emplois et de relations hiérarchiques, la doter d'individus adaptés aux emplois, fournir une formation à ceux qui en ont besoin, communiquer les plans à la main-d'œuvre et décider de l'autorité à déléguer et à qui. Des incitations économiques doivent également être mises en place pour réaliser le plan, ainsi que des systèmes pour surveiller sa mise en œuvre. Les leaders eux font l’alignement. Il s'agit plus d'un défi de communication que d'un problème de conception. L'alignement implique invariablement de parler à beaucoup plus de personnes que l'organisation. La population cible peut impliquer non seulement les subordonnés d'un responsable, mais également les patrons, les pairs, le personnel d'autres parties de l'organisation, ainsi que les fournisseurs, les représentants du gouvernement et même les clients. Toute personne qui peut aider à mettre en œuvre la vision et les stratégies ou qui peut bloquer la mise en œuvre est pertinente. Essayer d'amener les gens à comprendre une vision d'un avenir alternatif est également un défi de communication d'une tout autre ampleur que de les organiser pour réaliser un plan à court terme. Un autre grand défi dans les efforts de leadership est la crédibilité, celui d’amener les gens à croire le message. De nombreux éléments contribuent à la crédibilité : les antécédents de la personne qui transmet le message, le contenu du message lui-même, la réputation d'intégrité et de fiabilité du communicateur et la cohérence entre les paroles et les actes. Enfin, l'alignement conduit à l'autonomisation d'une manière que l'organisation fait rarement. L'une des raisons pour lesquelles certaines organisations ont du mal à s'adapter aux changements rapides des marchés ou de la technologie est que tant de personnes qui y font partie se sentent relativement impuissantes. Elles ont appris par expérience que même si elles perçoivent correctement les changements externes importants et initient ensuite des actions appropriées, elles sont vulnérables à quelqu'un de plus haut placé qui n'aime pas ce qu'on le fasse ; elles vont être réprimandées.L'alignement aide à surmonter ce problème en responsabilisant les gens d'au moins deux manières. Premièrement, lorsqu'un sens clair de l'orientation a été communiqué dans l'ensemble d'une organisation, les employés de niveau inférieur peuvent entreprendre des actions sans le même degré de vulnérabilité. Tant que leur comportement est conforme à la vision, les supérieurs auront plus de difficulté à les réprimander. Deuxièmement, parce que tout le monde vise la même cible, il est moins probable que l'initiative d'une personne soit bloquée lorsqu'elle entre en conflit avec celle d'une autre.

Le leader motive les gens plutôt que de les contrôler. Étant donné que le changement est la fonction du leadership, il est important de pouvoir générer un comportement très énergique pour faire face aux inévitables obstacles au changement. Les processus de management doivent être aussi proches que possible de la sécurité et sans risque. Cela signifie qu'ils ne peuvent pas dépendre de l'inhabituel ou des choses difficiles à obtenir. L'objectif des systèmes et des structures est d'aider les gens normaux qui se comportent de manière normale à mener à bien leurs tâches routinières, jour après jour. Ce n'est pas excitant.

Réaliser de grandes visions nécessite toujours un sursaut d'énergie. La motivation et l'inspiration dynamisent les gens, non pas en les poussant dans la bonne direction comme le font les mécanismes de contrôle, mais en satisfaisant les besoins humains fondamentaux de réussite, un sentiment d'appartenance, de reconnaissance, d'estime de soi, un sentiment de contrôle sur sa vie et la capacité d’être à la hauteur de ses idéaux. De tels sentiments nous touchent profondément et suscitent une réponse puissante. Les bons leaders motivent les gens de diverses manières. Premièrement, ils articulent toujours la vision de l'organisation d'une manière qui met l'accent sur les valeurs du public auquel ils sont ajoutés. Cela rend le travail important pour ces personnes. Les leaders impliquent également régulièrement des personnes pour décider comment réaliser la vision de l’organisation, ce qui donne aux gens un sentiment de contrôle. Une autre technique de motivation importante consiste à soutenir les efforts des employés pour réaliser la vision en fournissant un encadrement, des commentaires et des modèles de rôle, aidant ainsi les gens à grandir professionnellement et à améliorer leur estime de soi. Enfin, les bons leaders reconnaissent et récompensent le succès, ce qui non seulement donne aux gens un sentiment d'accomplissement, mais leur donne également le sentiment d'appartenir à une organisation qui se soucie d'eux. Lorsque tout cela est fait, le travail lui-même devient intrinsèquement motivant. Plus ce changement caractérise l'environnement des affaires, plus les leaders doivent motiver les gens à faire également preuve de leadership. Lorsque cela fonctionne, cela a tendance à reproduire le leadership dans l'ensemble de l'organisation, les personnes occupant plusieurs rôles de leadership dans la hiérarchie. Pour que plusieurs rôles de leadership fonctionnent ensemble, les actions des personnes doivent être soigneusement coordonnées par des mécanismes différents de ceux qui coordonnent les rôles des managers traditionnels.

Les cinq niveaux de leadership selon Maxwell

John Maxwell est bestseller dans le domaine du leadership. Son livre « Les 5 niveaux du leadership. Atteignez votre potentiel » parle de différents niveaux de leadership pour permettre à chaque leader d’aller vers des dimensions supérieures. Voici ces différents niveaux :

Niveau 1 : le poste ou la position

Le niveau de position est le plus bas des niveaux de leadership, sa porte d’entrée. Ici l'influence du leader vient de sa position, de son titre ou de son rang au travail.

Les gens le suivent par une sorte d'obligation contractuelle. Le leadership positionnel est basé sur les droits conférés par ce poste et son titre. Il n'y a rien de mal à avoir une position de leader. Mais il n'est pas du tout correct d'utiliser une position pour amener les gens à nous suivre. La position est un piètre substitut à l'influence. Les leaders qui sont au niveau 1 peuvent être des patrons, mais ils ne seront jamais de vrais leaders. Ils ont des subordonnés, pas une équipe avec des membres. Ils s'appuient sur des règles, des règlements, des politiques et des organigrammes, une hiérarchie dans le but de contrôler les personnes. Ceux qui suivront ne feront que ce qui leur est demandé. Les leaders de position ont généralement du mal à travailler avec des bénévoles, avec des jeunes, avec des diplômés de l'enseignement supérieur, car les leaders de position n'ont pas d'influence et ces types de personnes ont tendance à avoir l’indépendance d'esprit. Le poste est le seul niveau qui n'exige pas de compétence particulière, tout le monde peut être embauché pour un poste.

Niveau 2 : la permission

Ce niveau est basé sur les relations. Au niveau des autorisations, les gens suivent parce qu'ils le souhaitent. Lorsque vous aimez les gens et que vous les traitez comme ayant de la valeur, vous commencez à développer un certain impact sur eux. La confiance commence à s'installer, ici on connaît personnellement ceux que l'on dirige et comment développer des relations avec eux. Vous pouvez aimer les gens sans nécessairement être dans une position de leadership, mais vous ne pouvez pas bien diriger les gens si vous ne les aimez pas. C'est en quoi consiste le niveau 2.

Niveau 3 : les résultats

L'un des dangers qui attendent le leader qui atteint le niveau de permission est la tentation d'y rester. Mais les bons leaders ne doivent pas en rester là mais progresser au niveau 3, celui des résultats. Ici les leaders gagnent en influence et en crédibilité auprès des autres suite à leurs résultats, dans ce qu'ils ont fait pour l'organisation. Avec cet impact, le moral des gens s'améliore, les bénéfices augmentent, la rotation du personnel diminue et les objectifs sont atteints plus facilement. A ce niveau, il devient agréable de diriger et d'influencer les autres. Le succès et la productivité sont visibles. Au niveau 3, les leaders deviennent des agents de changement en s'attaquant à des problèmes difficiles et en prenant des décisions difficiles pour mener leur équipe à un nouveau niveau d'efficacité.

Niveau 4 : la multiplication des leaders

Les leaders deviennent proéminents, non pas en raison de leur pouvoir, mais en raison de leur capacité à accroître l'autonomisation des autres.

C'est ce que le leader niveau 4. Ils utilisent leur position, les relations, les résultats pour investir chez ceux qui les suivent et soutiennent leur développement jusqu'à ce qu'ils deviennent à leur tour des leaders. Ici, il y a une multiplication des leaders.

Au niveau 4, deux choses se produisent : d'abord, le travail d'équipe atteint un niveau très élevé. Ensuite, la performance augmente car plus il y a de leaders dans une équipe, la performance de tous augmente.

Les leaders de niveau 4 changent la vie des personnes qu'ils dirigent. Par conséquent, ils les suivent à cause de ce qu’ils ont fait pour elles personnellement, et leurs relations durent souvent toute une vie.

Niveau 5 : le summum

Le niveau de leadership le plus élevé et le plus difficile est celui du sommet. Alors que la plupart des gens peuvent apprendre à gravir les niveaux 1 à 4, le niveau 5 demande non seulement des efforts, des compétences, la bonne volonté et la détermination, mais aussi des talents et des valeurs. Au niveau 5, les leaders développent les gens pour qu'ils deviennent des leaders de niveau 4.

Si les leaders sont sympathiques, agréables, donc ont des valeurs mais aussi productifs, ils vont avoir une certaine influence sur les autres et réussir à former des gens pour qu'ils puissent se diriger eux-mêmes. Les leaders de niveau 5 développent également des organisations de niveau 5 en créant des opportunités et en laissant un héritage par ce qu'ils le font. Les gens suivent ce qu'ils sont et ce qu'ils représentent par leurs valeurs. En d'autres termes, leur leadership acquiert une réputation et dépasse leur domaine et leur structure.

De son côté, Karien Jooste distingue 3 niveaux d'influence dans le leadership : un niveau direct, un niveau organisationnel et un niveau stratégique. Le niveau de leadership direct est l'influence résultant du face-à-face entre les leaders et les suiveurs. Ici, les leaders développent des suiveurs par un contact personnel. Le niveau de leadership organisationnel est un niveau permettant d'influencer des milliers de personnes, ici le leadership a un impact indirect par les actions de différents niveaux de followers. Le niveau de leadership stratégique est un niveau pour influencer une nation entière, des millions de personnes. Un leadership fort et approprié est essentiel à ce niveau supérieur de gestion (RBS, 2017).

1. Le leadership féminin

Le leadership féminin est conçu par Eviatiwi Kusumaningtyas (2020) comme la capacité de bouger, d’influencer, de motiver, de diriger, de conseiller, de guider, d’ordonner, d’interdire et même de punir en cas de besoin afin d'atteindre les objectifs communs efficacement, et cela sous la conduite d’une femme. Le qualificatif féminin conduit à des traits qui se réfèrent aux attitudes, tandis que le leadership se réfère aux actions, donc le leadership féminin peut être compris et interprété comme des actions menées par des dirigeants sur la base de traits féminins. C’est aussi l’exercice d’influence par la femme sur les décisions d’un groupe, une communauté ou d’une population. C’est un style de direction propre à la femme de par son rôle social qui lui est dévolu et sa position de mère. Cette position de mère qui réside en chaque femme fait qu’elle a un instinct pour la cause familiale, sociale, la générosité, la non violence.

Les femmes en effet, utilisent plus l’intuition, cette capacité de saisir la réalité sans raisonnement, considérée comme la plus haute forme d’intelligence (Pellé-Reimers, 2021). C’est une des composantes de l’intelligence spirituelle qui est un must dans le leadership de nos jours (Moleka, 2021). C’est le cas de Catherine Flurin, dirigeante de Ballot-Flurin, une entreprise cosmétique en France qui a prévenu ses collaborateurs de prendre toutes les précautions car il y aurait l’arrivée de crises sanitaires. Et cela six mois avant l’apparition du Covid-19, elle a ressenti cela par intuition (Pellé-Reimers, 2021) et son entreprise a connu du succès durant la pandémie. Le leadership féminin s’invite aujourd’hui dans les nombreux programmes de formation professionnelle, cherche à aider les femmes à développer les compétences managériales et leur force de leadership.

Le leadership féminin peut être expliqué par plusieurs modèles théoriques notamment par la théorie des représentations sociales de Moscovici, considéré comme le fondateur de ce courant de pensée. Les bases de la théorie ont été jetées en 1961 par la publication de sa thèse doctorale intitulée « La psychanalyse, son image, et son public ». Les représentations sociales sont appréhendées comme des structures sociocognitives organisées et hiérarchisées et constituées d’informations, d’opinions et de croyances par rapport aux objets sociaux, partagées par des groupes de personnes qui quelquefois ne se connaissent pas personnellement, mais qui ont hérité de ce savoir collectif.

[...]

Fin de l'extrait de 113 pages

Résumé des informations

Titre
Leadership Féminin et Développement Communautaire en RD Congo
Note
18
Auteurs
Année
2022
Pages
113
N° de catalogue
V1165199
ISBN (Livre)
9783346572585
Langue
Français
mots-clé
LEADERSHIP, FEMMES, GENRE, DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE, REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO, FÉMINISATION DU POUVOIR
Citation du texte
Dr. Pitshou Moleka (Auteur)Julienne Mujinga (Auteur), 2022, Leadership Féminin et Développement Communautaire en RD Congo, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1165199

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Titre: Leadership Féminin et Développement Communautaire en RD Congo



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