Standortmarketing als Determinante für erfolgreiches Recruiting der Generation Y in ländlich geprägten Regionen

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Ziel und Fragestellungen
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Rahmen
2.1 Generation Y
2.1.1 Begriffsbestimmung und Einordnung der Generation Y
2.1.2 Eingrenzung und Größe der Fokusgruppe
2.1.3 Erfolgsfaktoren im Recruiting der Generation Y
2.1.3.1 Employer Branding
2.1.3.2 Arbeitgeberattraktivität
2.1.3.3 Recruitingstrategien der Top 10 Arbeitgeber
2.1.3.4 Kritische Würdigung der Erfolgsfaktoren
2.1.4 Standortrelevante Anforderungen der Generation Y
2.1.4.1 Anforderungen berufstätiger Paare an den Standort
2.1.4.2 Der Wunsch nach Gemeinschaft am Standort
2.1.4.3 Zusammenfassung der standortrelevanten Anforderungen
2.1.4.4 Gegenüberstellung der bisherigen standortrelevanten Erkenntnisse
2.2 Standortmarketing
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Zielgruppe und Akteure
2.2.3 Standortfaktoren
2.2.4 Recruiting-Strategien von Arbeitgebern in ländlichen Regionen
2.2.4.1 Volksbank Mittelhessen
2.2.4.2 „Leben im Nordwesten“
2.2.4.3 Initiativkreis Ruhr
2.3 Formulierung der untersuchungsleitenden Thesen und Forschungsfragen

3 Design und Methodik der empirischen Untersuchung
3.1 Untersuchungsdesign
3.1.1 Erhebungsmethodik
3.1.2 Motivationsmodelle
3.1.3 Fragebogendesign und Auswertungsmethodik
3.1.4 Objektivität, Reliabilität und Validität
3.1.5 Größe und Auswertung der Stichprobe
3.1.5.1 Auswertung mittels Häufigkeiten
3.1.5.2 Auswertung mittels Auswertungsregeln
3.1.5.3 Auswertung mittels der Signifikanz nach Fong
3.1.5.4 Auswertung mittels Zufriedenheitsstiftungskoeffizient
3.1.5.5 Auswertung mittels Category Strength & Total Strength
3.1.5.6 Auswertung mittels Self Stated Importance
3.1.5.7 Auswertung mittels soziodemographischer Daten
3.1.5.8 Kontrollfrage
3.2 Entwicklung und Gestaltung des Fragebogens
3.3 Pretest
3.4 Durchführung der Befragung

4 Ergebnisse der empirischen Erhebung
4.1 Auswertung der Befragung
4.1.1 Standortkriterium 1: andere gleichaltrige Menschen
4.1.2 Standortkriterium 2: andere kreative Menschen
4.1.3 Standortkriterium 3: Nachtleben
4.1.4 Standortkriterium 4: Treffpunkte für soziale Interaktion
4.1.5 Standortkriterium 5: Szene
4.1.6 Standortkriterium 6: Erholungsmöglichkeiten in unmittelbarer Nähe
4.1.7 Standortkriterium 7: Vielfalt
4.1.8 Standortkriterium 8: Authenzität des Ortes
4.1.9 Standortkriterium 9: Attraktivität der Identität des Ortes
4.1.10 Standortkriterium 10: Eine Vielzahl von Beschäftigungsmöglichkeiten
4.1.11 Standortkriterium 11: Arbeitsvermittlungsdienstleistung für Partner
4.1.12 Standortkriterium 12: Infos und Unterstützung bei Themen wie Schule, u. w..
4.1.13 Standortkriterium 13: Concierge Service
4.1.14 Standortkriterium 14: Ausbau der familiennahen Dienstleistungen
4.1.15 Standortkriterium 15: Ausbau des Bildungsangebotes
4.1.16 Standortkriterium 16: Wandel von Geschlechterrollen und Einstellungen
4.2 Relevanz der Standortfaktoren
4.2.1 Beantwortung der Forschungsfragen und Hypothesen
4.2.2 Die finale Merkmalskategorie
4.2.3 Der Zufriedenheitsstiftungskoeffizient aller Kriterien
4.2.4 Priorisierung der Kriterien mittels Scoring
4.3 Implikationen für die Akteure des Standortmarketings in ländlichen Regionen
4.3.1 Rang 1 - Andere gleichaltrige Menschen
4.3.2 Rang 2 - Treffpunkte für soziale Interaktion
4.3.3 Rang 3 - Info & Support bei Themen wie Schule, u.w
4.3.4 Rang 4 - Ausbau familiennaher Dienstleistungen
4.3.5 Rang 5 - Beschäftigungsmöglichkeiten & Ausbau des Bildungsangebotes
4.3.6 Rang 6 -12
4.3.7 Rang 13 und 14
4.3.8 Genderspezifische Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

7 Anlagenverzeichnis
7.1 Anlage A - Die Generationen im Überblick
7.2 Anlage B - Definition der Klassen nach Florida
7.3 Anlage C - Reaktionen auf den Fachkräftemangel
7.4 Anlage D - Fragebogen
7.5 Anlage E - Berechnungen

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zukünftige Veränderung der Bevölkerungszahl und Alterstruktur

Abbildung 2: Auswirkungen auf das Recruiting in ländlichen Regionen

Abbildung 3: Generationenzeitleiste

Abbildung 4: Segmentierung der Generation Y zur Bestimmung der Fokusgruppe

Abbildung 5: Die Markenidentität der Employer Brand

Abbildung 6: Übersicht über Auswirkungen der Employer Brand

Abbildung 7: Employer Branding im europäischen Vergleich

Abbildung 8: Fünf Werte der Arbeitgeberattraktivität

Abbildung 9: Model der Arbeitgeberwahl

Abbildung 10: Standortwahl der Generation Y

Abbildung 11: Top 10 Arbeitgeber in Deutschland

Abbildung 12: Standortinformationen auf der Webseite von VW

Abbildung 13: Wanderungen über Gemeindegrenzen in Deutschland

Abbildung 14: Zielgruppen des Standortmarketings

Abbildung 15: Startseite der Internetseite "Leben im Nordwesten"

Abbildung 16: Untersuchungsmodell

Abbildung 17: Das Kano-Modell der Zufriedenheit

Abbildung 18: Kano Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 19: Darstellung des Zufriedenheitsstiftungskoeffizienten

Abbildung 20: Dreidimensionaler Ansatz zur Auswahl der Kriterien

Abbildung 21: Teilnehmerstruktur

Abbildung 22: Zielgruppe nach Geschlecht

Abbildung 23: Familienstand der Zielgruppe

Abbildung 24: Teilnehmer der Zielgruppe mit und ohne Kinder

Abbildung 25: Höchster Bildungsabschluss der Zielgruppe

Abbildung 26: Kategoriezuweisung nach Häufigkeit

Abbildung 27: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 1

Abbildung 28: Bedeutung des Kriteriums 1 nach Häufigkeit

Abbildung 29: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 2

Abbildung 30: Bedeutung des Kriteriums 2 nach Häufigkeit

Abbildung 31: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 3

Abbildung 32: Bedeutung des Kriteriums 3 nach Häufigkeit

Abbildung 33: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 4

Abbildung 34: Bedeutung des Kriteriums 4 nach Häufigkeit

Abbildung 35: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 4

Abbildung 36: Bedeutung des Kriteriums 5 nach Häufigkeit

Abbildung 37: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 6

Abbildung 38: Bedeutung des Kriteriums 6 nach Häufigkeit

Abbildung 39: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 7

Abbildung 40: Bedeutung des Kriteriums 7 nach Häufigkeit

Abbildung 41: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 8

Abbildung 42: Bedeutung des Kriteriums 8 nach Häufigkeit

Abbildung 43: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 9

Abbildung 44: Bedeutung des Kriteriums 9 nach Häufigkeit

Abbildung 45: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 10

Abbildung 46: Bedeutung des Kriteriums 10 nach Häufigkeit

Abbildung 47: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 11

Abbildung 48: Bedeutung des Kriteriums 11 nach Häufigkeit

Abbildung 49: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 12

Abbildung 50: Bedeutung des Kriteriums 12 nach Häufigkeit

Abbildung 51: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 13

Abbildung 52: Bedeutung des Kriteriums 13 nach Häufigkeit

Abbildung 53: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 14

Abbildung 54: Bedeutung des Kriteriums 14 nach Häufigkeit

Abbildung 55: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 15

Abbildung 56: Bedeutung des Kriteriums 15 nach Häufigkeit

Abbildung 57: Häufigkeitsverteilung und Bedeutung der Merkmale für Kriterium 16

Abbildung 58: Bedeutung des Kriteriums 16 nach Häufigkeit

Abbildung 59: Zufriedenheitsstiftungskoeffizient im Koordinatensystem

Abbildung 60:Ausschläge des Zufriedenheitsstiftungskoeffizienten

Abbildung 61: Reaktionen von Unternehmen auf den Fachkräftemangel

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität nach Hartmann ( (2015)

Tabelle 2: Kriterien der Arbeitgeberattraktivität nach Holste (2012)

Tabelle 3: Positive Merkmale des eigenen Arbeitgebers

Tabelle 4: Standortrelevante Informationen auf der Unternehmenswebseite

Tabelle 5: Standorte der Top 10 Arbeitgeber

Tabelle 6: Das Kriterium Standort und seine Ausprägung in den ausgewählten Studien

Tabelle 7: Zusammenstellung der standortrelevanten Anforderungen der Fokusgruppe

Tabelle 8: Vergleich der standortrelevanten Kriterien - Drei Nennungen

Tabelle 9: Vergleich der standortrelevanten Kriterien - Zwei Nennungen

Tabelle 10: Vergleich der standortrelevanten Kriterien - Eine Nennung

Tabelle 11: Harte und weiche Standortfaktoren

Tabelle 12: Gegenüberstellung von qualitativer und quantitativer Methodik

Tabelle 13: Matrix zur Kano-Methodik

Tabelle 14: Korrelationswerte nach der Split-Half Methode

Tabelle 15: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 1

Tabelle 16: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 2

Tabelle 17: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 3

Tabelle 18: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 4

Tabelle 19: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 5

Tabelle 20: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 6

Tabelle 21: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 7

Tabelle 22: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 8

Tabelle 23: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 9

Tabelle 24: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 10

Tabelle 25: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 11

Tabelle 26: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 12

Tabelle 27: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 13

Tabelle 28: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 14

Tabelle 29: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 15

Tabelle 30: Anwendung der Auswertungsmethoden für Kriterium 16

Tabelle 31: Verifizierung und Falsifizierung der Hypothesen

Tabelle 32: Finale Merkmalskategorie nach KANO

Tabelle 33: Priorisierung der Kriterien

Tabelle 34: Die Generationen im Überblick

Tabelle 35: Definition der Klassen nach Florida (2004)

Tabelle 36: Berechnungen zu den Kriterien - Teil 1

Tabelle 37: Berechnungen zu den Kriterien - Teil 2

Tabelle 38: Berechnung zum Scoring

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

Diese Arbeit beschäftigt sich anhand von Primär- und Sekundärquellen mit der Fragestellung, inwieweit Standortmarketing eine Determinante für das erfolgreiche Recruiting der Generation Y in ländlich geprägten Regionen darstellt, und welche Implikationen sich daraus für die dort ansässigen Unternehmen ergeben.

1.1 Problemdarstellung

In den letzten zehn Jahren hat sich ein neuer Trend nach mehr Ländlichkeit in Deutschland breit gemacht, was sich u.a. am Zuwachs und der Steigerung der Auflagen von Zeitschriften zu diesem Themengebiet erkennen lässt. Als Beispiel kann hier das Deutsche Magazin „Landlust“ des Landwirtschaftsverlages Münster (2017) angeführt werden, welches erstmalig im Jahr 2005 erschien und zehn Jahre später eine Leserschaft von 4.46 Mio. (Karle, 2015) hatte und auf Platz 6 der Top 50 verkauften Deutschen Publikumszeitschriften stand (Meedia, 2014). Hahne (2011) begründet diesen Trend mit einer Art Sehnsucht nach einer heilen Welt, in welcher der moderne Mensch entschleunigen kann. Vorteile des Lebens in ländlichen Regionen sieht der Autor bspw. darin, dass man größere Wohnungen beziehen kann. Der Quadratmeterpreis auf dem Land ist geringer als in der Stadt. Zusätzlich hat man einen nahen bzw. direkten Zugang zur Natur.

Die aktuelle personalpolitische Situation von ländlichen Regionen ist jedoch fernab der heilen Welt der Hochglanzmagazine. Das Recruiting steht dort vor der Herausforderung, trotz des demographischen Wandels und dem Mangel an Fachkräften, Vakanzen in möglichst kurzer Zeit mit qualifizierten Kandidaten zu besetzen (Rackow, 2011). Geschieht dies nicht in einem angemessenen Zeitraum, kommt es zu Engpässen (Bundesagentur für Arbeit, 2014). Diese liegen vor, wenn die Vakanzzeit¹ mind. 40% über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 150 Arbeitslose je 100 gemeldete Stellen gibt (IW, 2014). Die Nichtbesetzung von offenen Stellen kann verschiedene Ursachen haben, wie bspw. die Organisation des Besetzungsverfahrens, oder eine zu geringe Attraktivität des Stellenangebotes (ebd.). Bei einer Studie von Lüerßen und Stickling (2013) gaben 43,5 % der befragten Unternehmen an, dass es zu wenige geeignete Kandidaten gibt. Ursache hierfür kann ein regionaler oder qualifikatorischer Mismatch sein. Bei einem regionalen Mismatch ist die räumliche Distanz zwischen Arbeitsangebot und -nachfrage zu groß (Bellmann & Leber, 2012) und die Bereitschaft zu Pendeln nicht gegeben (Bundesagentur für Arbeit, 2014). Bei einem qualifikatorischen Mismatch ist die Qualifikation des Bewerbers nicht ausreichend für die Anforderungen der Stelle (Bellmann & Leber, 2012).

Auch die Abwanderung junger, qualifizierter Fachkräfte aus ländlichen Regionen ist Teil eines Schrumpfungsprozesses, der sich nachteilig auf das Recruiting in ländlichen Regionen auswirkt, und eine volkswirtschaftliche Bedeutung hat (Oberndörfer, 2014). Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt die zukünftige Veränderung der Bevölkerungsanzahl und den Anteil der älteren Einwohner in den Landkreisen und kreisfreien Städten (BMVI, 2015). Die Bevölkerung wird demnach in ländlichen Regionen deutlich abnehmen, während in den Metropolregionen ein deutlicher Zuwachs zu verzeichnen ist. Das hat u.a. regionale Engpässe zur Folge, welche nach aktuellen Statistiken vor allem im Technik- und Gesundheitssektor auftreten (Bundesagentur für Arbeit, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.]

Abbildung 1: Zukünftige Veränderung der Bevölkerungszahl und Alterstruktur Quelle: BMVI ( 2015)

Eine Studie von Heinz und Jacob (2012) bestätigt diesen Trend für Generation Y im Gesundheitssektor und kommt zu dem Ergebnis, dass vor allem ländliche Regionen Schwierigkeiten haben, medizinischen Nachwuchs zu gewinnen. Hier kommt es zu einem regionalen Mismatch, da von den befragten Medizinstudenten mehr als die Hälfte einen zukünftigen Arbeitsort mit weniger als 2.000 Einwohnern komplett ausschließen (ebd.). Dass der Standort die Arbeitgeberattraktivität beeinflusst, wurde in der Literatur bereits belegt (Holste; 2012; Teufer, 1999; Pfeil; 2017). Untersucht wurde bislang aber nur der Faktor Größe und Freizeitwert (e-fellows.net/ McKinsey & Company, 2015; Teufer, 1999; Pfeil, 2017). Ob es darüber hinaus für Generation Y entscheidende Faktoren gibt, welche die Attraktivität des Arbeitgebers beeinflussen, wurde bislang nicht untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswirkungen auf das Recruiting in ländlichen Regionen

Quelle: Eigene Darstellung

Wäre bspw. nur die Größe des Standortes wichtig, wäre es nicht von Bedeutung, dass Arbeitgeber in Großstädten und in ländlichen Regionen ihren potentiellen Mitarbeitern das gleiche Spektrum an Leistungen bieten. Sie wären auf Grund der unterschiedlichen Standorte nicht im gleichen Maße attraktiv für Generation Y. Der Arbeitgeber, der seinen Standort in einer Großstadt oder in dessen unmittelbarer Nähe hat, hätte die Nase vorn. Arbeitgeber aus ländlichen Regionen hätten das Nachsehen und den Auswirkungen des demographischen Wandels (siehe Abbildung 2) nichts entgegenzusetzen.

1.2 Ziel und Fragestellungen

Das Ziel dieser Forschung ist es, außer der Größe des Standortes, weitere standortrelevante Anforderungen der Generation Y zu identifizieren, welche das Potenzial haben, die Zufriedenheit und damit auch die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Die Ergebnisse der Untersuchung fließen in Handlungsempfehlungen ein, die sich an die Akteure der Wirtschaft, der kommunalen Verwaltung und Initiativen der regionalen Förderung in ländlichen Räumen wenden. Für die Erörterung der Problemstellung, soll folgende Frage geklärt werden:

(1) Gibt es außer der Größe des Standortes weitere Standortfaktoren, welche die Zufriedenheit der Generation Y beeinflussen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist untereilt in vier Kapitel. Nach der Einleitung und Problemdarstellung in Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 die Untersuchung des theoretischen Rahmens. Zunächst wird in Kapitel 2.1 die Generationentheorie behandelt. Innerhalb dieses Modells wird Generation Y beschrieben, eingeordnet und von den anderen Generationen abgegrenzt. Die Zielgruppe innerhalb der Generation Y wird eingegrenzt und beschrieben und die im Recruiting diskutierten Erfolgsfaktoren Employer Branding und Arbeitgeberattraktivität werden hinsichtlich der Relevanz des Standortes betrachtet. Ergänzend werden die auf den Standort bezogenen Recruitingstrategien der Top 10 Arbeitgeber in Deutschland analysiert. Anschließend werden anhand ausgewählter Studien die Vorstellungen der Zielgruppe in Bezug auf standortrelevante Aspekte für Arbeits-, Lebens- und Wohnmodelle betrachtet. Am Ende von Kapitel 2.1 werden die standortrelevanten Kriterien zusammengefasst.

Kapitel 2.2 beleuchtet und definiert das Themengebiet Standortmarketing, seine Akteure, Zielgruppen sowie bereits etablierte harte und weiche Standortfaktoren. Ein Einblick in Recruitingstrategien von Arbeitgebern in ländlichen Regionen gibt Aufschluss über aktuelle Bemühungen im Standortmarketing. Zum Abschluss des Kapitels werden die aus Kapitel 2.1 erörterten standortrelevanten Kriterien den harten und weichen Standortfaktoren gegenübergestellt. Der daraus resultierende Kriterienkatalog wird zur Grundlage der untersuchungsleitenden Forschungsfragen und damit zur Grundlage der empirischen Untersuchung.

Das 3. Kapitel dieser Arbeit beschreibt und dokumentiert den Aufbau und den Ablauf der empirischen Untersuchung. Im ersten Schritt wird die Erhebungsmethodik bestimmt. Anschließend wird eine geeignete Methodik zur Messung der Zufriedenheit bestimmt. Sie soll Aufschluss über die Relevanz der einzelnen standortrelevanten Kriterien geben. Die Messmethodik beeinflusst das Design des Fragebogens und dessen Auswertung und wird in Abschnitt 3.1.3 beschrieben. Anschließend werden die Objektivität, Reliabilität und die Validität, sowie die notwendige Mindestgröße der Stichprobe geklärt. Abschnitt 3.2 erläutert die Entwicklung und Gestaltung des Fragebogens und Abschnitt 3.3 die Ergebnisse des Pretests und die daraus resultierenden Anpassungen. Im letzten Abschnitt von Kapitel drei wird die Durchführung der Befragung beschrieben.

In Kapitel vier werden die zentralen Erkenntnisse der theoretischen und empirischen Untersuchung pro Kriterium und in der Gesamtheit aller Kriterien dargestellt. Implikationen für Unternehmen und weitere Akteure des Standortmarketing in ländlichen Regionen werden gegeben.

In Kapitel fünf wird das eigene Vorgehen kritisch gewürdigt. Die Grenzen dieser Untersuchung werden aufgezeigt und Ausblick für weitere Forschungen gegeben.

2 Theoretischer Rahmen

Damit alle Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit auf einer einheitlichen begrifflichen Grundlage aufgebaut werden können, werden im Folgenden die zentralen Begriffe Generation Y, Recruiting und Standortmarketing definiert. Anhand der Zielgruppe Generation Y wird ein Erfolgsfaktorenmodell erarbeitet.

2.1 Generation Y

Das Generationenkonzept findet seinen methodischen Ausgangspunkt in der Kohortenanalyse² (Pfeil, 2017). Das Konzept wird in der Literatur vielfach diskutiert (Holste, 2012) und zum Teil von einigen Autoren abgelehnt (Schulmeister, 2008). Der Versuch, Menschen in Kategorien einzuordnen und die Individualität eines jeden dieser Vereinfachung unterzuordnen wird als besonders kritisch angesehen (ebd.). Im Rahmen dieser Arbeit ist es aber sinnvoll, eine Segmentierung vorzunehmen, so dass die Zielgruppe näher beschrieben und eingegrenzt werden kann. Das Generationenkonzept ermöglicht eine gezielte Ansprache der Zielgruppe und minimiert dadurch Streuverluste (Winkelmann, 2013).

2.1.1 Begriffsbestimmung und Einordnung der GenerationY

Die Einteilung der Generationen und deren Namen sind teilweise unterschiedlich. Bruch, Böhm, und Kunze (2010) definieren 5 Generationen, von denen Generation Y die Letzte ist: Nachkriegsgeneration (1935-1945), Wirtschaftswundergeneration (1946-1955), Baby Boomer (1956-1965), Generation Golf (1966-1980), Internetgeneration (seit 1981). Holste (2012) und Scholz (2015) hingegen sehen nach der Generation Y noch die Generation Z.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generationenzeitleiste

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Holste (2012), S. 19 ff.

Die Abbildung 3 zeigt die Generationenzeitleiste mit den jeweiligen Generationennamen nach Holste (2012), und die darin verwendete zeitliche Eingrenzung der Generation Y wird im Rahmen dieser Arbeit angewandt³.

Weiterhin fasst er die Eigenschaften wie folgt zusammen:

- Abgeleitet von Generation Why
- Net Generation, Digital Natives, Generation Google, Millenials
- Ist optimistisch, stellt Dinge in Frage und will sich selbst verwirklichen
- Ist selbstbewusst und ergebnisorientiert, will die Zukunft gestalten
- Ineffiziente Systeme (historisch gewachsen) werden abgelehnt
- Machtverhältnis zw. Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat sich auf Grund des demographischen Wandels verändert
- Persönliche Entwicklung, Spaß und Identifikation mit der Aufgabe sind neue Anforderungen an die Arbeitgeber
- Begreifen sich selbst als Marke und denken global, werden aber u.U. von anderen Generationen als egoistisch und verwöhnt wahrgenommen
- Sind stark vernetzt und haben eine geringe Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber
- Vermischung von Privat- und Arbeitsleben: Work-Life-Blending (Home Office)
- Burn-Out gefährdet

Als besonders prägende extrinsische Faktoren sieht Allihn (2013) für die Generation Y das Internet und die Globalisierung. Das Internet hat das Informations- und Konsumverhalten der Generation Y nachhaltig verändert (ebd.). Sie vernetzen und informieren sich auf eigens dafür geschaffenen Web-Plattformen⁴ und tauschen sich über potenzielle Arbeitgeber, Gehälter, Kultur und Arbeitskonditionen aus (ebd.). Die Globalisierung hat zu einem internationalen Arbeitsumfeld mit kulturellen und sprachlichen Herausforderungen geführt, indem es aber auch einen globalen Wettkampf um begehrte Stellen gibt (ebd.). In diesem vernetzten und international geprägten Umfeld der Generation Y und vor dem Hintergrund des demographischen Wandels (ARL, 2007) und des zunehmenden Fachkräftemangels (DIHK, 2014; VDE, 2010) wird die Bedeutung einer zielgruppenspezifischen Recruitingstrategie für Unternehmen im ländlichen Raum deutlich.

2.1.2 Eingrenzung und Größe der Fokusgruppe

Generation Y umfasst zum jetzigen Zeitpunkt eine Altersspanne von 17 - 36 Jahren und befindet sich in verschiedenen schulischen und beruflichen Stationen. Diese Arbeit fokussiert Fachkräfte im Berufsleben, die im Rahmen dieser Arbeit auf Personen mit einem akademischen Grad eingegrenzt werden⁵. Damit ergibt sich eine Eingrenzung der Fokusgruppe auf die Geburtenjahrgänge 1981 bis 1995, die zum jetzigen Zeitpunkt 22 bis 36 Jahre alt sind (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Segmentierung der Generation Y zur Bestimmung der Fokusgruppe

Quelle: Eigene Darstellung

Für die Segmentierung wurde folgende Methodik verwendet. Die Y-Achse ist die Zeitachse, die mit dem ersten Geburtsjahr der Generation Y beginnt und im aktuellen Jahr 2017 endet. Die X-Achse enthält die Spanne der Geburtsjahre nach Holste (2012), der Generation Y von 1981 bis 2000 und die Unterteilung in Studenten, Berufseinsteiger, Berufserfahrene. Diese Segmentierung basiert auf den folgenden Lebensabschnitten:

1. Die Vor- und Schulzeit (Hellblau) wird mit einer Dauer von 19 Jahren⁶ angesetzt und mit 19 hellblauen Feldern dargestellt.
2. Die Regelstudienzeit⁷ wird auf eine Dauer von 4 Jahren festgelegt. Sie wird mit 4 dunkelblauen Feldern dargestellt.
3. Die Berufseinsteigerjahre⁸ werden auf 3 Jahre eingegrenzt und sind entsprechend mit 3 roten Feldern markiert.

Die Größe der Fokusgruppe lässt sich anhand der Geburtenzahlen ermitteln. In den 14 Jahren von 1981 - 1995 wurden in Deutschland⁹ 12.545.135 Kinder geboren, von denen 48 % weiblich und 52 % männlich sind (Statistisches Bundesamt, 2017). Der Anteil der Akademiker beträgt im Durchschnitt 10,66 %¹⁰, so dass die Fokusgruppe eine Grundgesamtheit von ca.

1.3 Mio. Menschen hat.

2.1.3 Erfolgsfaktoren im Recruiting der Generation Y

Das Aufgabenspektrum des Recruitings ist nach Hartmann, M. (2015) mehr als nur eine Tätigkeit zur Anpassung des Personalbestandes. Nach Aussage der Autorin geht es im Kern darum:

„(...) gehört zu werden, im ersten und oft entscheidenden Kontakt zu beeindrucken, die begleitende Kommunikation wertschätzend, verbindlich und ehrlich zu gestalten, Bewerber zum Ja zu überzeugen, die Einstellung im Sinne einer stolperfreien Integration und einer hohen Mitarbeiterbindung mit mitarbeiterspezifischen Onboardingmaßnahmen, insbesondere auch Entwicklungsmaßnahmen, zu begleiten.“ (Hartmann, M. , 2015, S. 2)

Recruiting ist demnach als Teilaufgabe des Personalmarketings zu verstehen, dessen Aufgaben in drei Kategorien unterteilt werden können: (1) Ansprechen (Attract), (2) Auswählen (Select) und (3) Integrieren (Integrate) von neuen Mitarbeitern (Achouri, 2011). Das Ansprechen geeigneter Kandidaten kann intern im Unternehmen erfolgen (ebd.). Bei der externen Suche unterscheiden Lindner-Lohmann, Lohmann und Schirmer (2016) zwischen aktiven und passiven Beschaffungsformen. Bei der aktiven Variante geht die Initiative vom Unternehmen aus, indem es bspw. eine Stellenanzeige aufgibt (ebd.). Im passiven Verfahren gibt es mehrere Varianten, wie zum Beispiel die Initiativbewerbung oder das Angebot einer Arbeitsvermittlungsagentur (ebd.).

Die Zielgruppe Generation Y kommt nach Meinung mehrerer Autoren (Hartmann, R., 2015; Holste, 2012) mit anderen Fähigkeiten aber auch Anforderungen ins Berufsleben. Im Gegensatz zu anderen Generationen, die ein hohes Gehalt und Aufstiegschancen als besonders wichtig erachten, steht bei der Generation Y der Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie, der sogenannten Work-Life-Balance, an oberster Stelle (Hartmann, M., 2015). Was das konkret bedeutet und welche weiteren Anforderungen die Generation Y an Ihren Arbeitgeber stellt, müssen Unternehmen selbst klären (ebd.). Denn erst durch eine konkrete Ansprache der Bedürfnisse und Präferenzen werden Unternehmen von der Generation Y „gehört“ (Holste, 2012). Die Literatur verweist hier vielfach auf das Employer Branding und die Arbeitgeberattraktivität und bezeichnet beide als Erfolgsfaktoren im Recruiting (Amber & Barrow, 1996; Backhaus & Tikoo, 2004; Berton, Ewing & Hah, 2005; Esch & Eichenhauer, 2014; Hartmann, M., 2015; Herrmann, 2014; Lindner-Lohmann, Lohmann und Schirmer, 2016; Schuhmacher & Geschwill, 2014).

Inwieweit der Standort als Erfolgsfaktor in diesen Ansätzen eine Rolle spielt und welche Anforderungen Generation Y an diesen stellt, wird in den folgenden Abschnitten beleuchtet.

2.1.3.1 Employer Branding

Neben der Zufriedenheit spielt auch die Strahlkraft der Arbeitgebermarke (Employer Brand) eine Rolle im Recruiting der Generation Y. Ambler und Barrow haben sich bereits 1996 mit der Employer Brand auseinandergesetzt und sie inhaltlich von der Corporate Culture and Identity¹¹ , dem Internal Marketing¹² und der Corporate Reputation¹³ abgegrenzt. Alle drei Disziplinen haben gemeinsam, dass die Außenwirkung der Mitarbeiter und das Innenverhältnis ein immaterieller Vermögenswert sind (ebd.). Die Autoren haben bei den drei Instrumenten Überschneidungen in Funktion und Aufgabe gefunden, bezeichnen aber ihre Bündelung und die einheitliche und zielgerichtete Umsetzung als Employer Branding und definieren sie wie folgt:

„The 'Employer Brand' can be defined as 'the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, identified with the employing company.”

Employer Branding ist darüber hinaus mit der Unternehmens- und Produktstrategie verbunden und darf nicht losgelöst definiert werden (Esch & Eichenhauer, 2014). Die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (2006) greift diesen Aspekt in auf:

"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert."

Das Fraunhofer (2014) definiert drei Kernbausteine, die zur Umsetzung der Employer Brand erforderlich sind:

- Employer Brand Positioning Statement
- Unique Employment Proposition (UEP)
- Cultural-Fit

Der erste Baustein, das Employer Brand Positioning Statement beschreibt, wofür der Arbeitgeber steht (ebd.). Zusammen mit dem Cultural Fit, der neben den fachlichen auch die persönlich-kulturellen Anforderungen des potenziellen Mitarbeiters beschreibt (ebd.), bilden Esch & Eichenhauer (2014) die Markenidentität ab (s. Abbildung 5). Die Matrix ist in vier Felder aufgeteilt, den Markennutzen, die Markentonalitäten, die Markenattribute und das Markenbild. Die Autoren beschreiben auf der linken Seite der Matrix mit dem Markennutzen und den Markenattributen die rationalen Eigenschaften oder auch harten Fakten der Employer Brand. Die harten Fakten sind quantifizierbar, wohingegen die weichen Fakten der rechten Seite die emotionalen Eindrücke der Marke beschreiben. Beide Seiten zusammen ergeben die Identität der Employer Brand (ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Markenidentität der Employer Brand

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch & Eichenhauer (2014), S. 294

Wie fühle ich mich damit?

Die Employer Brand hat nicht nur, wie die Produktmarke, eine Identität, sie ist auch ein Mittel zur Abgrenzung vom Wettbewerb und zur Steigerung der eigenen Wiedererkennbarkeit (Backhaus & Tikoo, 2004). Dies geschieht, indem die Employer Brand Auskunft über die Vorzüge des Arbeitgebers wie bspw. die generellen Arbeitsbedingungen, Vergütungsstruktur, Personalentwicklung, etc. gibt (Herrmann, 2014). Amber und Barrow (1996) unterscheiden drei Vorzüge, die eine Employer Brand dem Arbeitnehmer bieten kann:

1. Funktional: Entwicklung und sinnvolle Aktivitäten;
2. Ökonomisch: Materielle oder monetäre Anerkennung und
3. Psychologisch: Gefühl der Zugehörigkeit, eine Richtung und Zweck.

Sind diese Vorzüge einzigartig und nur einem bestimmten Arbeitgeber zuordenbar, spricht man von Employer Value Propositions (Esch & Eichenhauer, 2014; Fraunhofer, 2014; Künzel, 2013; Schuhmacher & Geschwill, 2014). Diese Bezeichnung ist eine Ableitung der absatzpolitischen Unique Value Propositions und zeigt auch, dass das Thema Employer Branding kein reines Personalthema ist (ebd.). Die Miteinbeziehung von Marketingfachkräften wird im Prozess des Employer Brandings erforderlich (Ambler & Barrow, 1996), da auch hier die 4Ps (Product, Price, Place und Promotion) definiert und im Rahmen einer Employer Brand Strategie umgesetzt werden (Künzel, 2013).

Überdies hinaus verfolgt die Employer Brand auch den Zweck, dass sich die vorhandene Belegschaft stärker mit dem Unternehmen identifiziert (Ambler & Barrow, 1996; Berton, Ewing & Hah, 2005; Hartmann, 2015; Herrmann, 2014; Schuhmacher & Geschwill, 2014). Das führt zu einer höheren Mitarbeiterbindung, die auch Fachkräfte einschließt (Ambler & Barrow, 1996). Einen Überblick über die Wirkungsweisen der Employer Brand bietet die nachfolgende Abbildung 6. Unter „Als Arbeitgeber“ werden wie u.a. bei Ambler und Barrow die Bedürfnisse und Belange der Mitarbeiter (Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterentwicklung, und Commitment) als auch die der potenziellen Mitarbeiter betrachtet (Rekrutierung und UEP¹⁴ ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Übersicht über Auswirkungen der Employer Brand

Quelle: Fraunhofer (2014), S. 8

Dass die Bedeutung des Employer Branding im Recruiting zugenommen hat, zeigt eine aktuelle Studie des Center of Human Resources Information Systems (CHRIS, 2017), nach der insgesamt 40 % der Kandidaten ein Jobangebot abgelehnt haben, weil die angebotenen Arbeitskonditionen nicht kongruent mit denen waren, die das Unternehmen nach außen kommuniziert. Die Autoren fanden weiterhin heraus, dass Glaubwürdigkeit demnach gegenüber den Aussagen der Unternehmen erst ensteht, „wenn:

- sie vertraglich fixiert sind (85,2 %).
- Freunde, Bekannte oder Familienangehörige diese bestätigen (75,5 %).
- das Unternehmen diese in der Stellenanzeige erwähnt (65,5 %).
- Bewertungen auf Unternehmensbewertungsplattformen diese bestätigen (58,2 %).
- das Unternehmen diese auf der Webseite schreibt (57,2 %).
- das Unternehmen hierfür durch einen externen Anbieter zertifiziert ist (54,1 %).
- das Unternehmen hierfür einen Preis erhält (53,3 %).
- über diese in der Presse berichtet wird (46,6 %).
- Mitarbeiter diese in Blogbeiträgen berichten (37,3 %).
- Mitarbeiter diese in Unternehmensvideos bestätigen (3 4,5 %).“

Im europäischen Vergleich zeigt sich, dass Employer Branding in vielen Unternehmen bereits in vielen Ländern eine Rolle spielt. Die nachfolgende Abbildung 7 zeigt den Anteil der Unternehmen in den jeweiligen Ländern an, die ihre Employer Brand schriftlich fixiert haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Employer Branding im europäischen Vergleich Quelle: Statista (2015)

Die Kommunikation der Employer Brand, ihre Vorzüge und Employer Value Propositions, kann über verschiedene Kanäle erfolgen. In einer Befragung (n=187) wurde die unternehmenseigene Karrierewebseite als wichtigster Kanal angegeben (Statista (c), 2015). Insgesamt gaben 65 % der Befragten an, dass sie die eigene Webseite immer nutzen und weitere 33% erklärten, dass sie diesen Kanal regelmäßig verwenden (ebd.). Der zweitwichtigste Kanal ist die Webseite der Online-Jobbörse (ebd.). Die Kommunikation der Employer Brand in Kooperation mit Universitäten oder im Rahmen von Sponsorings wird von 19 % der befragten Unternehmen immer genutzt und immerhin regelmäßig von 56 % (ebd.). Kaum eine bzw. keine Bedeutung als Kanal haben TV- und Radiospots. Was aber die Vorzüge einer Employer Brand ausmacht, ob der Standort eine Employer Value Propositions sein kann und welche Bedeutung Vorzüge und Employer Value Propositions für Arbeitnehmer haben, wird im folgenden Abschnitt zur Arbeitgeberattraktivität erörtert.

2.1.3.2 Arbeitgeberattraktivität

Ein Ziel der Employer Brand ist die Steigerung der eigenen Attraktivität als Arbeitgeber (Esch & Eichenhauer, 2014). Es sollen dabei nach Möglichkeit nur die geeigneten Kandidaten angesprochen werden (1. Attract), so dass Auswahl (2. Select) und (3.) Implementierung möglichst vereinfacht werden (ebd.). Berthon, Ewing und Hah (2005) definieren Arbeitgeberattraktivität als Vorzüge (Werte), die ein Arbeitnehmer in einem potenziellen Arbeitgeber sieht. Diese Vorzüge können im Kampf um Fachkräfte zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen werden (ebd.). In der folgenden Literaturrecherche werden die Arbeitgeberattraktivität und der Prozess der Arbeitgeberwahl näher betrachtet, um Erkenntnisse zur Bedeutung des Standortes zu erlangen.

Hartmann (2015) unterteilt Arbeitgeberattraktivität in vier Dimensionen: 1. Ansehen und Image des Arbeitgebers, 2. Eigenschaften des Jobs, 3. Mensch und Kultur und 4. Gehalt- und Aufstiegsmöglichkeiten. Sie fasst die erste und dritte Dimension zur Attraktivität des Unternehmens zusammen und die zweite und vierte Dimension zur Attraktivität der Stelle. Diesen Attraktivitätsdimensionen ordnet sie beispielhaft Vorzüge zu, die sie wiederum nach hart und weich differenziert. Die nachfolgende Tabelle 1 gibt einen Überblick über eine Auswahl von harten und weichen Vorzügen, die als Orientierungshilfe verwendet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität nach Hartmann (2015)

Für die Implementierung schlägt die Autorin vor, die Vorzüge im Unternehmen durch das Management und Führungskräfte einzuführen. Es bleibt aber offen, nach welchen Kriterien die Unterteilung in harte und weiche Vorzüge erfolgt ist, und welche Bedeutung die Unterteilung für die Operationalisierung hat. Eine Fokussierung auf die Attraktivität des Standortes des Unternehmens findet nicht statt. Stattdessen wird die Bedeutung in der Region genannt, aber nicht näher ausgeführt.

Berthon, Ewing und Hah (2005) wählen eine andere Einteilung für die Bestandteile der Arbeitgeberattraktivität die sich, wie nachfolgend in der Abbildung 8 dargestellt, in fünf Bereiche aufteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Fünf Werte der Arbeitgeberattraktivität

Quelle: Berthon, Ewing und Hah (2005)

Unter diese fünf Bereiche subsumiert Holste (2012) Kriterien, die von Vertretern der Generation Babyboomer und Generation Y in einem quantitativen Verfahren bewertet wurden. Die nachfolgende Tabelle 2 zeigt die Kriterien und hebt durch Unterstreichen die meist Genannten hervor. Die Analyse von Holste (2012) zeigt, dass neben anderen Kriterien auch der Standort zu den ökonomischen Werten zählt und von der GenerationY als wichtig eingestuft wurde. Was aber die Kriterien für den Standort sind, bleibt hier offen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kriterien der Arbeitgeberattraktivität nach Holste (2012)

Otto und Remdisch (2015) befragten 456 Arbeitnehmer der Generation Babyboomer, Generation X und Generation Y nach den positiven Merkmalen ihres aktuellen Arbeitgebers. Das Ergebnis ist in der nachfolgenden Tabelle 3 zu sehen und zeigt auf, dass eine gute Lage des Standortes, flexible Arbeitszeiten, gute Produkte und Leistungen des Unternehmen sowie ein sicherer Arbeitgeber generationenübergreifend als positiv eingestuft wurden (ebd.). Diese Kriterien zeigen Unternehmen generationsübergreifende Handlungsfelder auf, da in den meisten Punkten ähnlich bewertet wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Positive Merkmale des eigenen Arbeitgebers

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Otto und Remdisch (2015)

Auffallend ist hier, dass alle drei Generationen den Standort als wichtigstes Kriterium sehen. Der Unterschied zwischen den Babyboomern und der Generation Y in der Bewertung dieses Kriteriums zeigt einen Unterschied von 12,4%. Demnach ist Generation Y der Standort noch wichtiger als den anderen beiden Generationen und sollte demnach im generationenspezifischen Recruiting Beachtung finden.

Im Modell der Arbeitgeberwahl nach Teufer (1999) wird ebenfalls deutlich, dass während der Selektionsphase das Standortimage eine Rolle spielt. Pfeil (2017) hat das Modell aufgegriffen und unter Einbindung des S-O-R Modells¹⁵ zur Arbeitgeberwahl nach Böttger (2012; in Pfeil 2017) erweitert (s. nachfolgende Abb.). Er beschreibt auf der horizontalen Ebene das S-O-R Schema und auf der vertikalen Achse die Prozesse, in die er die Persönlichkeit mit einbezieht. In der Vorselektionsphase finden sich die drei Dimensionen Branchenimage, Unternehmensimage und Standortimage von Teufer wieder. Sie dienen als Vorfaktor zur Komplexitätsreduktion, anhand derer der potenzielle Arbeitnehmer aus der Gesamtzahl aller möglichen Arbeitgeber seine Vorauswahl trifft. Der Autor gibt zum Selektionskriterium Standort an, dass der Freizeitwert, die Umweltqualität und das Wohnungsangebot vom potenziellen

Arbeitnehmer betrachtet werden. Pfeil und Teufer sagen aber auch, dass letztlich das Arbeitgeberimage das Zünglein an der Waage ist. Der Standort wird nach Ansicht beider Autoren nicht weiter betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell des Autors basiert auf der Annahme, dass die Wahl des Arbeitgebers von der Persönlichkeit des potenziellen Arbeitnehmers beeinflusst wird. Es ist sehr komplex und beschreibt den Prozess der Arbeitgeberwahl sehr detailliert (siehe Abbildung 9). Die Verwendung des S-O-R Modells zeigt die Bemühung des Autos die Variablen, die im Organismus zur Response führen, zu erforschen.

Die Studie von e-fellows.net/McKinsey & Company (2015) die knapp 6000 Stipendiaten aus dem Karriere-Netzwerk von e-fellows befragt hat, kommt zu einem anderen Ergebnis. Für 62 % der weiblichen Probanden und 57 % der männlichen Probanden ist der Standort ein sehr wichtiges Kriterium (ebd.). Die Segmentierung des Kriteriums Standort und wie die Probanden entschieden haben, wird in der nachfolgenden Abbildung 10 dargestellt. Deutlich wird hier, dass Generation Y große Städte mit mehr als 1 Mio. Einwohner präferiert, wohingegen ländliche Regionen das schlechteste Ergebnis aufzeigen. Was genau aber einen Standort, außer seiner Größe, attraktiv macht, bleibt hier offen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Standortwahl der Generation Y Quelle: e-fellows.net/McKinsey & Company (2015)

Becker, Ulrich und Staffel (2012) untersuchten anhand von fünf Kategorien die Arbeitgeberattraktivität¹⁶. Die Auswahl der Kategorien wird von den Autoren nicht erläutert. Zu den nachfolgenden Kategorien wurden 30 Eigenschaften zugeordnet:

- Art und Standort des Unternehmens,
- Betriebswirtschaftlich-methodische Aspekte,
- Monetäre Aspekte,
- Kulturell-führungsbezogene Aspekte sowie
- Karriereaspekte.

Die Kategorie Art und Standort des Unternehmens wurde durch vier Eigenschaften charakterisiert: Nähe zu einem Ballungsgebiet, Kapitalmarktunternehmen, mittelständisches Unternehmen sowie Familienunternehmen. Die erste Eigenschaft bezieht sich auf das Kriterium Standort und wurde von 57 % der Befragten als wichtig eingestuft. Was aber an der Nähe zu einem Ballungsgebiet attraktiv ist, oder was Nähe bedeutet, bleibt auch in dieser Studie offen.

2.1.3.3 Recruitingstrategien der Top 10 Arbeitgeber

Nachdem nun die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y betrachtet wurde, folgt die Analyse der TOP 10 Arbeitgeber in Deutschland (Statista (a), 2015). Die nachfolgende Abbildung 11 zeigt die Top 10 Arbeitgeber in Deutschland. Hier wird untersucht, ob diese Unternehmen den eigenen Standort auf ihren Karrierewebseiten bewerben. Wenn dem so ist, wird betrachtet, welche Eigenschaften des Standortes sie kommunizieren. Weiterhin wird untersucht, ob die Unternehmen den Standort allein oder im Verbund mit Partnern oder Netzwerken bewerben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Top 10 Arbeitgeber in Deutschland

Quelle: Statista (a) (2015)

Im ersten Schritt wurden die Karrierewebseiten der Unternehmen hinsichtlich standortrelevanter Kriterien untersucht. Diese werden wiederum den Standortfaktoren zugeordnet, die in Kapitel 2.2.3 Standortfaktoren genau beschrieben werden. Insgesamt konnten 9 verschiedene standortrelevante Informationen auf den Webseiten gefunden werden, welche die Unternehmen auf ihren Webseiten kommunizieren (siehe Beispiel Volkswagen in Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Standortinformationen auf der Webseite von VW Quelle: VW (2017)

Diese Informationen werden in der ersten Spalte der Tabelle 4 beschrieben. In der Spalte daneben wird diese Information einem Standortfaktor zugewiesen. Die grün markierten Zellen mit einem „x“ zeigen an, bei welchen Unternehmen diese Information gefunden wurde. Gleich bei der ersten Information fällt auf, dass nur Volkswagen (VW) Informationen zu seinem Standort zur Verfügung stellt. Das Unternehmen informiert hier über harte und weiche personenbezogene Standortfaktoren der Stadt Wolfsburg wie bspw. die Lage, Shopping, Kulinarisches, Sport, Kultureinrichtungen und die Anbindung an Naherholungsgebiete wie den Harz und die Heide (VW, 2017). Die übrigen 8 Informationen entsprechen weichen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Standortrelevante Informationen auf der Unternehmenswebseite

Quelle: BMW (2017); Audi (2017); DM (2017); Volkswagen (2017); Sennheiser (2017); Airbus (2017); Paypal (2017); Porsche (2017); Google (2017) und Sparkasse Bielefeld (2017).

personenbezogenen Standortfaktoren, die jedoch vom Unternehmen und nicht von der Stadt oder der Region generiert und bereitgestellt werden. Mit der Darstellung der eigenen modernen Unternehmensgebäude, Angeboten zu Kultur, Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen und ehrenamtlicher Tätigkeit erweitern die Unternehmen das Angebot des Standortes. Die meisten Angebote bietet VW (=7), dicht gefolgt von BMW (=5). Keine standortrelevanten Angebote unterbreiten Google, die Sparkasse Bielefeld, Airbus und DM.

Zur weiteren Untersuchung wird nun die Größe der Standorte analysiert. Das Bundesinstitut für Bau-, Stadt und Raumforschung (BBSR) hat die deutschen Städte in drei Kategorien aufgeteilt: Großstadt, Mittelstadt und Kleinstadt (BBSR, 2016). Die Anzahl der Einwohner und ihre zentralörtliche Funktion entscheiden über die nachfolgende Einordnung:

- Große Großstadt: ab 500.000 Einwohner
- Kleine Großstadt: ab 100.000 bis 500.000 Einwöhner
- Große Mittelstadt: ab 50.000 bis 100.000 Einwohner
- Kleine Mittelstadt: ab 20.000 bis 50.00 Einwöhner
- Größere Kleinstadt: ab 10.000 bis 20.000 Einwohner
- Kleine Kleinstadt: ab 5.000 bis 10.000 Einwohner

Hat eine Gemeinde weniger als 5.000 Einwohner oder keine zentralörtliche Funktion wird sie als Landgemeinde bezeichnet (ebd.).

In dieser Untersuchung sind insbesondere alle Standorte, die nicht der Kategorie Große Großstadt entsprechen von Interesse, da sie von der Generation Y bei der Standortwahl nicht so hoch priorisiert werden (e-fellows.net/ McKinsey & Company, 2015) . Somit wird für alle Standorte, die weniger als 500.000 Einwohner haben, die Entfernung zur nächsten großen Großstadt ermittelt. Die nachfolgende Tabelle 5 zeigt das Ergebnis der Untersuchung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Standorte der Top 10 Arbeitgeber

Quelle: siehe Fußnoten, eigene Darstellung

Die Hälfte der Top 10 Arbeitgeber hat ihren Hauptstandort in Städten mit weniger als 500.000 Einwohnern. Der kleinste Standort ist Wedemark, wo das Unternehmen Sennheiser ansässig ist. Die Entfernung zur nächsten Großstadt mit mehr als 500.000 Einwohnern beträgt aber nur 20 km. Weitaus größer ist die Entfernung der Standorte von DM, Volkswagen, Audi und der Sparkasse Bielefeld. Betrachtet man nun die Standorte von Audi und VW fällt auf, dass beide fast die gleiche Einwohnerzahl haben und sich in ähnlicher Distanz zu Großstädten befinden. Diese sind jedoch unterschiedlich beliebt bei der Generation Y. München ist für die Zielgruppe die attraktivste Stadt und steht auf Platz 1, während Hannover nur auf Platz 14 kommt (e- fellows.net/ McKinsey & Company, 2015). Das könnte eine Erklärung für die unterschiedlichen Angebote der Unternehmen sein. So hat VW mit Wolfsburg seinen Standort in einer kleinen Großstadt, die sich in der Nähe einer weniger attraktiven großen Großstadt befindet. VW wirbt um neue Mitarbeiter mit 7 standortbezogenen Angeboten, wohingegen Google, Airbus oder Paypal auf ihren Webseiten kein standortbezogenes Angebot kommunizieren.

2.1.3.4 Kritische Würdigung der Erfolgsfaktoren

Die Employer Brand und die Arbeitgeberattraktivität sind zwei Instrumente, die im Recruiting ineinander greifen. Die Employer Brand kommuniziert intern und extern, was den Arbeitgeber attraktiv macht und wofür er funktional, ökonomisch und psychologisch (Ambler & Barrow, 1996) steht. Die Arbeitgeberattraktivität ist demnach ein wichtiger Bestandteil der Employer Brand und sollte sich nach den Bedürfnissen der Generation Y richten. Was aber für diese Generation von Bedeutung ist, wird in der Literatur nicht diskutiert.

Die Analyse hat weiterhin zum Vorschein gebracht, dass es keinen Konsens hinsichtlich der Erfolgskriterien gibt. Die Autoren untersuchten zum Teil die gleichen, zum Teil aber auch unterschiedliche Kriterien und wählten unterschiedliche Arten der Clusterung, so dass hier kein heterogenes Bild entsteht. Allen Studien zur Arbeitgeberattraktivität konnte aber entnommen werden, dass das Kriterium Standort ein Erfolgsfaktor ist. So verweisen insgesamt fünf von sechs Studien eindeutig auf dieses Merkmal. Die Bedeutung wird in drei Studien als sehr wichtig eingestuft (siehe Tabelle 6) und in drei Studien wird das Merkmal näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Das Kriterium Standort und seine Ausprägung in den ausgewählten Studien Quelle: eigene Darstellung

So fanden e-fellows.net/McKinsey & Company (2015) heraus, dass Großstädte mit mehr als 1 Mio. Einwohner bei der Zielgruppe Generation Y am beliebtesten sind. Becker et al. (2012) definierten die Qualität eines Standorts über die Nähe zu einem Ballungsgebiet, was mehr als die Hälfte der Befragten als wichtig eingestuft hat. Teufer (1999) und Pfeil (2017) wiederum beschreiben für Generation Y den Freizeitwert, die Umweltqualität und das Wohnungsangebot als wichtige Kriterien des Standortes. Hier zeigt sich aber die Vieldeutigkeit der Merkmale, da bspw. Freizeitwert, Umweltqualität und Wohnungsangebot ebenso in Großstädten wie auch in ländlichen Regionen in ausreichendem Maße vorhanden sein können.

Dass der Standort für das Recruiting ein Erfolgsfaktor ist, konnte anhand der ausgewählten Studien nachgewiesen werden. Welche Vorzüge, außer der Einwohnerzahl,¹⁷ ein Standort für Generation Y attraktiv macht, welche einzigartigen Employer Value Propositions er zukünftigen Mitarbeitern bieten kann, konnte anhand dieser Studien nicht erörtert werden. Für ein erfolgreiches Recruiting in ländlichen Regionen ist es demnach entscheidend, weitere Untersuchungen vorzunehmen.

2.1.4 Standortrelevante Anforderungen der Generation Y

Zum weiteren Verständnis der Fokusgruppe wird im folgenden Teil dieser Arbeit erörtert, welche konkreten standortrelevanten Anforderungen der Generation Y existieren. Dies geschieht anhand von sechs ausgewählten Studien, die Aspekte des Zusammenlebens, des Arbeitens und der Familie betrachten. Diese Untersuchungen lassen Rückschlüsse auf den Lebensmittelpunkt und somit den Standort zu.

2.1.4.1 Anforderungen berufstätiger Paare an den Standort

Eine Erhebung von Allmendinger und Haarbrücker (2013), die im Jahr 2007 und fünf Jahre später wiederholt wurde, gibt einen Einblick in die Fokusgruppe, ihre Sicht auf Partnerschaft, Familie und Erwerbstätigkeit, sowie auf die Sicht der Gesellschaft zu den angesprochenen Themen. Die Autoren kommen in der Studie zu der Erkenntnis, dass der Wunsch nach:

- Work-Life-Balance,
- Vereinbarkeit von Beruf und Familie,
- Chancengleichheit zwischen Mann und Frau, sowie
- Karriere, welche die persönliche Entwicklung ermöglicht,

von zentraler Bedeutung sind. Inwieweit diese Wünsche vom Standort beeinflusst werden können, lässt die Studie von Becker, Hilf und Tippel (2011) erahnen. Die Autoren schreiben hier, dass oft aufgrund fehlender zeitlicher Flexibilität und räumlicher Mobilität die Karriere von Frauen behindert wird. Sie können dann an Geschäftsreisen nicht teilnehmen und sind auch in punkto Überstunden unflexibel. Standorte, die zeitliche Flexibilität und räumliche Mobilität junger Fach- und Führungskräfte ermöglichen, können auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Karrieren und Chancengleichheit befähigen. Becker, Hilf und Tippel (2011) geben erste Handlungsempfehlungen, indem sie den lokalen Akteuren¹⁸ vorschlagen, eine ausreichende Anzahl von Kinder- und Seniorenbetreuungsplätzen bereitzustellen. Wie aber die Ausgestaltung des Angebotes erfolgen sollte, so dass zeitliche Flexibilität und räumliche Mobilität ermöglicht werden, bleibt hier offen. Einen ersten konkreten Lösungsansatz zur Befähigung zeitlicher Flexibilität bietet der 24 Stunden Kindergarten der Kita gGmbH in Schwerin (Kita gGmbH, 2017). Hier werden Kinder von Erwerbstätigen, die im Schichtdienst arbeiten, auch nachts betreut (ebd.). Ob dieses Modell für Fach- und Führungskräfte der Generation Y relevant ist, wurde noch nicht untersucht.

Weiterhin empfehlen Becker, Hilf und Tippel (2011) die Bildung von regionalen Netzwerken, um neu hinzuziehende Fach- und Führungskräfte bei der Wohnungssuche und bei der Arbeitsvermittlung des Partners zu unterstützen. Diesen Ansatz untersucht Jahn (2012) anhand des Phänomens der Dual Career Couple (DCC)¹⁹, welcher bereits seit Ende der 70iger Jahre ein Thema der Wissenschaft ist. Nach der Definition von Solga und Winterbauer (2005; in Jahn, 2012) sind DCC berufstätige Akademiker, die kein Kind, ein Kind oder mehrere haben. Der Autor erklärt, dass DCC in allen Generationen (bis auf Z) vertreten sind und als „High Potentials“ eine zunehmende volkswirtschaftliche Bedeutung haben, die auch in den Fokus der Arbeitgeber rückt. Eine Untersuchung von Solga und Rusconi (2008) belegt, dass der Anteil der Akademikerpaare in Deutschland steigt. Lag er 1974 noch bei 1%, ist er im Jahr 2004 bereits auf 9% angestiegen (ebd.).

Da beide Partner eine Karriere anstreben, besteht die Herausforderung auch beiden eine qualifikationsadäquate Anstellung zu bieten (Bathmann, Cornelißen, & Müller, 2013). Es gibt Hochschulen, die bereits diesen Bedarf erkannt haben und mit eigens aufgesetzten Programmen reagieren. Ein Beispiel ist das Dual Career Program der Universität von Wisconsin-Madison (UW, 2017) welches die folgenden Unterstützungsleistungen anbietet:

- Vermittlung für fakultätsinterne Positionen
- Vermittlung für fakultätsexterne Positionen innerhalb der Universität
- Vermittlung für Positionen außerhalb der Universität durch externe Arbeitsvermittlungen
- Informationsbereitstellung für Themen wie Schule, Kinderbetreuung, Erholungs- und Kulturangebote, Wohnungs- und Immobilienmarkt
- Concierge Service (geführte Tour durch Madison zur Besichtigung von Schulen, Restaurants, Cafés, Parks, Sport- und Kulturstätten und Einkaufsmöglichkeiten)

In Deutschland sind die Universitäten ebenfalls in die Vorreiterrolle gegangen und haben sich im Jahr 2010 zu einem Netzwerk zusammengeschlossen (DCND, 2016). Das Ziel des DCND ist die Optimierung und Institutionalisierung von Dual Career Services (ebd.). Das Netzwerk ist von ursprünglich 20 Mitgliedern auf 43 angewachsen und umfasst mittlerweile zwei Akteure aus der Wirtschaftsförderung sowie eine Stiftung (ebd.).

Die Studie von Walther und Lokuschat (2008) bestätigt den Bedarf nach Dual Career Services und spricht Handlungsempfehlungen für Politik und Wirtschaft aus:

Politik sollte:

- Familiennahe Dienstleistungen vor Ort stärken
- Bildung und Betreuung ausbauen
- Den Wandel von Geschlechterrollen und Einstellungen gegenüber berufstätigen Eltern am Standort fördern

Unternehmen sollten:
- Serviceangebote für Eltern schaffen
- Doppelkarrierepaare in den Blick nehmen

2.1.4.2 Der Wunsch nach Gemeinschaft am Standort

Die Prosperität wirtschaftlicher Standorte ist nach Florida (2004) nicht mehr abhängig von Produktions- und Transportkosten, stattdessen ist ausschlaggebend, ob an diesen Standorten qualifiziertes oder hochqualifiziertes Personal tätig ist (s. Anhang B). Insbesondere übt die Anwesenheit Gleichaltriger eine gewisse Anziehungskraft auf junge Menschen aus (Simons & Weiden, 2015). Das könnte darin begründet sein, dass 98,1 % der Männer und 97,2 % der Frauen die Nähe zu Freunden wichtig ist (Allmendinger & Haarbrücker, 2013).

Florida (2004) hat in den USA die Standortwahl junger, kreativer Menschen (Creative Class) untersucht, mit dem Ergebnis, dass diese sich zu kreativen Zentren (Creative Centers) hingezogen fühlen. Er beschreibt Creative Centers als prosperierende Standorte mit einer wachsenden Wirtschaft und Bevölkerung (ebd.) Insbesondere die High-Tech Industrie ist an diesen Orten vertreten, es entstehen innovative Ideen und die Creative Class sieht dort das Potenzial, „to validate their identities as creative people.“ (ebd.). Florida (2004) unterscheidet Creative Centers von traditionellen Gemeinschaften (Corporate Communities) anhand des dort betriebenen Standortmarketings. Weder werben Creative Centers um neue Anwohner mit dem Zugang zur Natur oder der Anbindung an das Verkehrsnetz (ebd.). Auch Unternehmen werden nicht mit lukrativen Angeboten an diese Standorte gelockt (ebd.). Stattdessen ziehen Creative People in die Creative Centers, um dort zu arbeiten oder selbst ein Unternehmen zu gründen, und andere Unternehmen folgen ihnen dorthin (ebd.). Sie achten dabei auf das Vorhandensein nachfolgender Punkte:

- andere kreative Menschen
- eine Szene (Musik, Kunst, Technologie)
- „Just-in-Time“ Erholungsmöglichkeiten (Fahrradwege, Joggingstrecken, etc.)
- eine Vielzahl von Beschäftigungsmöglichkeiten
- Nachtleben (Bars, Restaurant, Clubs, etc.)
- Treffpunkte für soziale Interaktion wie bspw. Cafés
- Vielfalt (Kulturen, Alter, Sexuelle Neigung, Mode)
- Authenzität des Ortes (sollte eigene Audio-Identität²⁰ haben, wenig Franchise Geschäfte oder Bars)
- Attraktivität der Identität des Ortes²¹

Weitere Studien untersuchen die Wanderbewegungen junger Menschen innerhalb Deutschlands mit dem Ergebnis, dass wenige sogenannte Schwarmstädte vom Wanderverhalten der jungen Menschen profitieren, während alle Landkreise verlieren (Simons & Weiden, 2015; Kühntopf & Stedtfeld, 2014). Insbesondere die Berufseinsteiger werden hier als „Hauptschwärmer“ identifiziert, die aus den ländlichen Räumen abwandern, oder nach dem Studium in die sogenannten Schwarmstädte ziehen (Simons & Weiden, 2015). Die nachfolgende Abbildung 13 belegt, dass in Deutschland am häufigsten Männer und Frauen in ihren Zwanzigern den Wohnort wechseln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Wanderungen über Gemeindegrenzen in Deutschland

Quelle: Kühntopf und Stedtfeld, 2014

Geht man davon aus, dass die Deutschen Schwarmstädte die Eigenschaften vom amerikanischen Creative Centers teilen, gibt es Parallelen zwischen Deutschland und den USA. Simons und Weiden (2015) decken jedoch einen Unterschied auf. Deutsche Schwarmstädte punkten nicht mit einer Vielzahl an Jobs, so dass die Berufseinsteiger aus der Stadt in die Umgebung zur Arbeit pendeln (ebd.). Simons und Weiden (2015) identifizieren die folgenden Parameter, die normale Städte zu Schwarmstädten machen:

- andere gleichaltrige Menschen (ab dem Jahrgang 1975) in Fahrradnähe
- Nachtleben (Bars, Restaurant, Clubs, etc.)
- Treffpunkte für soziale Interaktion wie bspw. Cafés
- Attraktivität der Identität des Ortes²²

Alle Untersuchungen zeigen auf, dass junge Menschen Orte aufsuchen, wo sie Gleichaltrige aber auch Gleichgesinnte vorfinden, denen die Wohnortattraktivität, das Freizeitangebot und die Identität des Ortes wichtig sind. Fraglich bleibt, ob diese Eigenschaften auch von ländlichen Regionen reproduziert werden können, so dass das Schwarmverhalten der Berufseinsteiger zur Wiederbelebung ländlicher Regionen genutzt werden kann.

2.1.4.3 Zusammenfassung der standortrelevanten Anforderungen

Die Studien haben unterschiedliche Themen fokussiert und keine einheitliche Methodik. Dennoch wird hier deutlich, dass der Standort Aspekte des Zusammenlebens, der Familie und des Arbeitens der Generation Y beeinflussen kann. So beeinflusst die Bereitstellung von familiennahen Dienstleistungen die Chancengleichheit zwischen Mann und Frau und die Attraktivität eines Ortes die Anzahl der neu Hinzuziehenden.

Die Analyse der Lebens- und Arbeitsmodelle der Fokusgruppe hat insgesamt 16 Anforderungskriterien an den Standort ergeben, die in der nachfolgenden Tabelle 7 aufgeführt werden. Es zeigt sich, dass zwei Kriterien in der Hälfte der Studien genannt wurde, sechs Kriterien tauchen in zwei Studien auf und die restlichen 8 Kriterien konnten jeweils nur einmal gefunden werden. Diese Auflistung hat nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und erlaubt auch keinen Rückschluss auf die Bedeutung der einzelnen Kriterien für die Fokusgruppe. Sie bietet aber Ansätze für weiterführende Untersuchungen.

[...]

---

¹ Die Vakanzzeit misst die Dauer von der Ausschreibung bis zur Besetzung einer offenen Stelle (Bundesagentur für Arbeit, 2014).

² „Untersuchung [von Teilen] der Bevölkerung, bei der Entwicklungen und Veränderungen von Gruppen, die dieselben zeitlichen Merkmale (z. B. gleiches Geburtsdatum) tragen, untersucht und verglichen werden.“ (Duden, 2017)

³ Die Eigenschaften der anderen Generationen wurden in der Tabelle 33 im Anhang A zusammengestellt.

⁴ Diese Plattformen sind bspw.im Deutschsprachigen Raum Xing (www.xing.com); Kununu (www.kununu.com); Linked In (www.linkedin.com).

⁵ Nach Bott, Helmrich und Zika (2011) sind Fachkräfte nicht nur Akademiker sondern auch Personen, die eine mindestens zweijährige Berufsausbildung absolviert haben.

⁶ Aufgrund der hohen Übergangsquote von 79% im Jahr 2012 (Statistisches Bundesamt, 2016) wird die Vor-und Schulzeit mit 19 Jahren angesetzt. (Die Übergangsquote gibt den Anteil der Personen eines Jahrgangs an, die direkt nach dem Schulabschluss ein Studium aufnehmen. Bemessungsgrundlage sind alle Studienberechtigten eines Jahrgangs.)

⁷ Die Regelstudienzeit in Deutschland unterscheidet sich nach zu erreichendem Abschluss (Statistisches Bundesamt, 2016). Für einen Bachelor beträgt die mittlere Gesamtstudienzeit 6,7 Fachsemester (ca. 3,5 Jahre) und für einen Master 11,3 Semester (ca. 5,5 Jahre) (ebd.). Für die Segmentierung werden 4 Jahre angenommen.

⁸ Berufserfahrene werden im Rahmen dieser Arbeit als Berufstätige mit mindestens drei Jahren Berufserfahrung definiert (Anmerkung des Verfassers).

⁹ Die Geburten in der ehemaligen DDR wurden mit einbezogen. (Anm. d. Verf.)

¹⁰ Der gesamt durchschnittliche Anteil der Akademiker wurde anhand der einzelnen durchschnittlichen Anteile der Bundesländer berechnet. Grundlage hierfür ist eine Aufstellung von Statista (d) (2011).

¹¹ Corporate Identity ist ein Kommunikationsinstrument im Marketing, mit dessen Hilfe das Unternehmen versucht, eine positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit zu erzielen. (Winkelmann, 2013)

¹² Internal Marketing bezeichnet Marketingmaßnahmen, die sich an die Belegschaft eines Unternehmens richtet. Sie hat das Ziel, dass die Mitarbeiter effektiv erwünschte Programme und Anweisungen ausführen. (AMA, 2017)

¹³ Die Corporate Reputation ist ein Kommunikationsinstrument, welches den guten Ruf eines Unternehmens aufbaut und erhält. Dies geschieht im Einklang mit dem Unternehmensimage, der Identität und der Marke. (Wüst & Kreutzer, 2012)

¹⁴ UEP bedeutet hier Unique Employer Proposition und wird synonym zur Employer Value Proposition verwendet. (Anm. d. Verf.)

¹⁵ Das S-O-R Modell ist ein neobehavorialistischer Ansatz der Konsumentenpsychologie. S steht Stimulus, O für Organismus und R für Response. Man versucht anhand dieses Modells Konsumentenverhalten zu erklären, indem man davon ausgeht, dass auf einen bestimmten Reiz (Stimulus) eine vorhersehbare Reaktion (Response) erfolgt. Der neobehavorialistische Ansatz geht im Unterschied zum behavorialistischen Ansatz davon aus, dass im Organismus eine Reihe von Einfluss nehmenden Variablen wirken, die erforscht werden können. (Felser, 2015)

¹⁶ Es wurden 243 Studenten und Absolventen auf der Jobmesse akademika im Jahr 2010 befragt. Das Durchschnittsalter der Probanden betrug 24, 6 Jahre (Becker et al. 2012), so dass die Ergebnisse der Generation Y zugeordnet werden können (Anm. d. Verf.).

¹⁷ Die vollständige Tabelle befindet sich im Kapitel 2.2.3

¹⁸ Vermittlung von Kinderbetreuung ist ein zusätzliches Angebot bzw. Service im Rahmen der Kinderbetreuung und wird aus diesem Grund dem Standortfaktor Kindergärten zugeordnet (Anm. d. Verf.).

¹⁹ Flexible Kurzzeitbetreuung von Kindern ist ein zusätzliches Angebot bzw. Service im Rahmen der Kinderbetreuung und wird aus diesem Grund dem Standortfaktor Kindergärten zugeordnet (Anm. d.Verf.).

²⁰ Da die Top 10 Arbeitgeber international tätig sind, wurden im Rahmen dieser Arbeit nur die Hauptstandorte in Deutschland betrachtet (Anm. d. Verf.).

²¹ Die Informationen zu den Unternehmensstandorten wurden den Karrierewebseiten der Unternehmen entnommen: BMW (2017); Audi (2017); DM (2017); Volkswagen (2017); Sennheiser (2017); Airbus (2017); Paypal (2017); Porsche (2017); Google (2017) und Sparkasse Bielefeld (2017).

²² Die Einwohnerzahlen wurden unterschiedlichen Quellen entnommen: (a) Baden-Württemberg Statistisches Landesamt (2015); (b) Bayerisches Landesamt für Statistik (2015); (c) Information und Technik Nordrhein-Westfalen (2015); (d) Landesamt für Statistik Niedersachsen (2015); (e) Amt für Statistik Berlin-Brandenburg (2015); (f) Statistisches Amt für Hamburg und Schlewsig- Holstein (2015).