Personalführung im digitalen Zeitalter. Merkmale und Bedeutung der Ambidextrie im Digital Leadership

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Gender Erklärung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau

2 Grundlagen
2.1 Definition Digitalisierung und digitale Transformation
2.2 Definition digital Leadership
2.3 Definition Ambidextrie

3 Merkmale und Herausforderungen moderner Führung im digitalen Zeitalter
3.1 VUCA Welt
3.2 VOPA+ Modell
3.3 Ambidextrie als Führungsherausforderung

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Digitale Transformationspyramide

Abbildung 2: Führen versus managen

Abbildung 3: Perspektiven und ausgewählte theoretisch-konzeptionelle Ansätze der
Mitarbeiterführung in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß

Abbildung 4: Die beiden Welten der Ambidextrie im Kontext der digitalen
Transformation (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Das VOPA+ Modell

Gender Erklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf geschlechtsbezogene Formulierungen in diesem Assignment verzichtet. Alle personenbezogenen Bezeichnungen sind somit geschlechtsneutral zu verstehen, beinhalten keine Wertung und haben lediglich redaktionelle Gründe.

1 Einleitung

„Agilität braucht Stabilität“¹

1.1 Problemstellung

„Die Digitalisierung ist in vollem Gange. Sie betrifft uns alle und sorgt für einen tief greifenden Wandel in jedem Lebensbereich.“² Dieser Wandel hat sich im privaten Umfeld bei fast allen Menschen durchgesetzt. Es gibt kaum jemanden, der kein Smartphone oder zumindest ein internetfähiges Gerät besitzt, die Vorzüge der Vernetzung sowie der digitalen Daten und Informationen erkannt hat und rege nutzt.³

In Unternehmen herrscht tatsächlich noch eine andere Situation. Laut der McKinsey Digital Global Survey 2016 und 2017 sind nur 8 % der befragten Unternehmen überzeugt, dass ihr aktuelles Geschäftsmodell überleben wird, wenn die digitale Transformation mit diesem Tempo weiter voranschreitet.⁴ Die Entwicklung der Fortune 500 Liste bestätigt das. Bereits in der Vergangenheit sind viele amerikanische Firmen aufgrund der Digitalisierung von der Liste verschwunden und laut Schätzungen sollen bis 2025 weitere 40 % die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit nicht überleben.⁵ Die Bitkom-Digitalstrategie 2025 offenbart, dass 12 % der deutschen Unternehmen ein großes Risiko sehen, aufgrund der Digitalisierung am Markt verdrängt zu werden. Trotzdem investiert nur jedes fünfte Unternehmen in die Transformation seines Geschäftsmodells.⁶

Vielen Unternehmen ist es bewusst, dass die Zeit knapp ist.⁷ Die digitale Transformation ist jedoch keine schnelle Sache, sondern eine kontinuierliche Umstellung, die mit einem Wandel in der Organisation und Unternehmenskultur einhergeht.⁸ Auch reicht es nicht mehr aus, existierende Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse nur weiter zu entwickeln, sondern es werden disruptive Innovationen benötigt.⁹ Deshalb müssen Unternehmen agiler werden und das Führungsverhalten auf diese neue Komplexität ausrichten.¹⁰ Allerdings tun sich gerade etablierte Unternehmen schwer, ihre starken gewachsenen Strukturen dahingehend zu öffnen.¹¹ Eine zusätzliche Hürde besteht darin, dass sich Unternehmen bereits dann mit digitalen Innovationen beschäftigen müssen, wenn das Kerngeschäft noch hohe Gewinne erzeugt. Bis die neuen Innovationen im Markt profitabel abgesetzt werden können, muss das Kerngeschäft parallel dazu weiter optimiert und ausgebaut werden, um einen Finanzierungsbeitrag für die Innovationsphase zu leisten. Diesen Spagat zu meistern, stellt für Unternehmen eine große Herausforderung dar. Nur wenige schaffen es diese „Dilemma Zone“, wie sie im Buch „The Innovator’s Dilemma“ von Clayton M. Christensen genannt wird, zu managen.¹² Genau diese „Missing the duality of digital“ ist eine der fünf größten Fallstrick, warum Digitalstrategien scheitern, so McKinsey.¹³ Anfangs sind zudem hohe Investitionen nötig, die sich häufig erst sehr viel später auszahlen.¹⁴

Somit können sich Unternehmen nur dann langfristig und zukunftssicher entwickeln, wenn zur Agilität der digitalen Transformation die Stabilität aus dem Kerngeschäft hinzukommt. Dieses Spannungsfeld auszubalancieren ist eine wesentliche Funktion in der Führung und stellt Organisationen vor große Herausforderungen.¹⁵ In diesem Kontext wird seit geraumer Zeit das Konzept der sog. Ambidextrie als neue Forschungsrichtung im Rahmen des digital Leadership diskutiert.¹⁶ Daher stellt sich die Frage, durch welche Merkmale und Herausforderungen ist moderne Führung im digitalen Zeitalter gekennzeichnet und in welchem Zusammenhang steht das Konzept der sog. Ambidextrie.

1.2 Ziel und Aufbau

Ziel dieser Arbeit ist es, die Merkmale und Besonderheiten der unter dem Begriff „digital Leadership“ gefassten Aspekte sowie das Konzept der Ambidextrie systematisch zu erörtern, um danach die Zusammenhänge daraus abzuleiten. Zuerst werden im Kapitel 2 die Grundlagen zu Digitalisierung, digitale Transformation, digital Leadership und Ambidextrie erläutert. Danach erfolgt in Kapitel 3 eine Analyse der Merkmale und Herausforderungen moderner Führung im Zeitalter der sog. Digitalisierung sowie die Überleitung von Ambidextrie zum Thema Führung. Abschließend fasst Kapitel 4 die Erkenntnisse des Assignments prägnant zusammen, leitet auf die zuvor dargestellten Ziele über und endet mit einem Fazit.

2 Grundlagen

2.1 Definition Digitalisierung und digitale Transformation

Der Begriff „Digitalisierung“ wird in der Fachliteratur bereits seit mehreren Jahren sehr vielseitig und aus unterschiedlichen Blickwinkeln diskutiert. Dennoch bereitet es Schwierigkeiten eine einheitliche allgemeingültige Definition zu etablieren.¹⁷ Laut einer in 2018 durchgeführten Umfrage der Bitkom existieren immer noch sehr unterschiedliche Vorstellungen, was mit „Digitalisierung“ gemeint ist.¹⁸ Die Begriffsauslegungen erstrecken sich von anfänglich der Überführung analoger in digitale Daten, über die Verwendung digitaler Technologien zur Prozessoptimierung bis hin zur weit gefassten vierten industriellen Revolution.¹⁹ Die Schlagwörter „Industrie 4.0“ und „IoT“ werden häufig gleichbedeutend verwendet.²⁰ Nach einer aus der Literatur gegriffenen Definition sprechen Wolf und Strohschen „… von Digitalisierung, wenn analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird.“²¹ Sen Gupta unterscheidet detaillierter in „Digitization“ und „Digitalization“. Während es bei „Digitization“ um die reine Umwandlung von etwas Nicht-Digitalem in digitale Daten geht, bezieht sich die „Digitalization“ auf die Verbesserung von Prozessen durch die Nutzung digitaler Technologien und digitalisierter Daten.²² Weiterhin werden unter „Digitalisierung“ eine ganze Reihe von modernen Begrifflichkeiten subsumiert wie z. B. Cloud Computing, Big Data, KI (künstliche Intelligenz), VR (Virtual Reality), BI (Business Intelligence), Blockchain, 3D-Drucker, Smart Home. Als Beispiele für bereits erfolgreich umgesetzte Digitalisierung können auszugsweise E-Mail, Onlinebanking, Webshops, Navigationssysteme, Videokonferenzsysteme sowie Streaming genannt werden.²³

Für Unternehmen, die im digitalen Zeitalter gewinnbringend unterwegs sein möchten, reicht die Digitalisierung alleine nicht aus. Allerdings erfolgt sie in der Regel zuerst und ist häufig ein notwendiger Schritt für die teilweise erst sehr viel später eintretende „digitale Transformation“ .²⁴ In den meisten Fällen ergibt sich digitale Transformation, wenn bestehende Technologien, die im Rahmen der Digitalisierung entwickelt wurden, in Kombination mit Kundenbedürfnissen in neuem Kontext benutzt werden. Die Folge sind neue innovative Geschäftsmodelle, die disruptiv in den Markt einwirken. Beispielhaft kann hier die Musikbranche mit gleich 2 digitalen Transformationen innerhalb von 15 Jahren genannt werden.²⁵ Diehl definiert neben der Digitalisierung auch die Themenbereiche Innovation und Agilität als Bausteine der digitalen Transformation.²⁶ Damit einhergehend ist ein Wandel in der Organisation sowie der Unternehmenskultur verbunden und Führung muss neu gedacht werden.²⁷ Kunden und deren Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt der digitalen Transformation.²⁸ Die Zusammenhänge sind in Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Digitale Transformationspyramide²⁹

Damit kann digitale Transformation abschließend definiert werden als „… die Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Organisation / Prozessen und Kultur in Unternehmen durch Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“³⁰

2.2 Definition digital Leadership

Der Begriff „digital Leadership“ lässt sich in die beiden Bestandteile „digital“ und „Leadership“ aufteilen. Der Bestandteil „digital“ wurde bereits ausführlich in den Grundlagen „Digitalisierung und digitale Transformation“ erläutert. Der Begriff „Leadership“ bedeutet wörtlich übersetzt „Führung“. Bei genauerer Betrachtung kann Führung unterschieden werden in Unternehmensführung dem sog. „Management“ und Menschenführung dem sog. „Leadership“.³¹ Das klassische Management findet im hier und heute statt. Es beinhaltet das Managen des operativen Business, ist auf die Optimierung der aktuellen Situation, Produktivität sowie Kontrolle fokussiert und in der Regel stark hierarchie-orientiert. Leadership dagegen ist in die Zukunft gerichtet und durch den permanenten Wandel angetrieben. Im Mittelpunkt steht hier vor allem der Faktor Mensch sowie die Art der Zusammenarbeit.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Führen versus managen³³

Die Führungsforschung zeigt den Ansatz „New Leadership“ ab 1980.³⁴ Seitdem stehen den klassischen Führungstheorien einige neue Führungsansätze gegenüber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Perspektiven und ausgewählte theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung
in Anlehnung an Stock-Homburg/Groß³⁵

Die drei klassischen Führungstheorien: Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheorien und Situationstheorien beschäftigen sich größtenteils direkt mit der Führungskraft selbst, Verhalten und individuellen Führungssituationen. Die neueren Ansätze sind vor allem Transformationstheorien und Interaktionstheorien, die vorwiegend das Zusammenspiel und die gegenseitige Beeinflussung von Führungskräften mit Mitarbeitern, Kollegen, Kunden oder Interessensgruppen in den Mittelpunkt stellen.³⁶ Diese neueren Führungsansätze sind ein wesentlicher Bestandteil für die digitale Führung, dem sog. digital Leadership.³⁷

Beim digital Leadership geht es darum, das Führungsverhalten an die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit der digitalen Welt anzupassen, den Kunden konsequent in den Mittelpunkt zu stellen und Silos aufzubrechen.³⁸ Durch die bewusste Zusammensetzung der beiden Begriffe „Digital“ und „Leadership“ wird deutlich, dass die digitale Transformation dabei der Hauptauslöser für diesen nötigen Wandel ist.³⁹ Leadership 4.0 wird häufig als Synonym für diesen neuen Führungsstil verwendet.⁴⁰ Die bisherige, oben aufgeführte Leadership-Definition hat weiterhin Gültigkeit, allerdings erweitert sie sich nach eck um die Bestandteile: Führung während der digitalen Transformation, Führen mithilfe digitaler Anwendungen und Führen von Digital Natives.⁴¹

[...]

¹ Gergs/Lakeit (2020), Buchtitel

² Vgl. Barton/Müller/Seel (2018), S. 3; Vgl. BMWi (2018), Internetquelle

³ Vgl. Mülder (2021), S. 63

⁴ Vgl. Bughin Jacques et al. (2018), Internetquelle

⁵ Vgl. Kroker (2015), Internetquelle; Vgl. Kroker (2016), Internetquelle; Vgl. Ioannou (2014), Internetquelle

⁶ Vgl. Berg (2020), S. 2

⁷ Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 20

⁸ Vgl. Konrad (2017), Internetquelle; Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 101

⁹ Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 19

¹⁰ Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 101, S. 216; Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 20; Vgl. Doyé (2020), S. 207, S. 217

¹¹ Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 30; Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 111, S. 126, S. 181; Vgl. Doyé (2020), S. 208

¹² Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S.20, S. 29-33; Vgl. Duwe (2020), S. 2-3;

¹³ Vgl. Bughin Jacques et al. (2018), Internetquelle

¹⁴ Vgl. Oppermann (2021), Internetquelle

¹⁵ Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 15, S. 45-46; Vgl. Duwe (2020), S. 1, S. 152

¹⁶ Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 16

¹⁷ Vgl. Wolf / Strohschen (2018), S. 57

¹⁸ Vgl. Biffar/Collenbusch (2018), S. 3

¹⁹ Vgl. Bendel (o.J.), Internetquelle; Scrive (o.J.), Internetquelle

²⁰ Vgl. Wolf / Strohschen (2018), S. 57

²¹ Wolf / Strohschen (2018), S. 58

²² Vgl. Sen Gupta (2020), Internetquelle

²³ Vgl. Wolf / Strohschen (2018), S. 57; Vgl. Locher (2020), S. 186; Vgl. Startupwissen, (o.J.), Internetquelle;

²⁴ Vgl. Locher (2020), S. 186, S. 193-194; Vgl. Schmidt (2021), Internetquelle; Vgl. Diehl (2021a), Internetquelle

²⁵ Vgl. Locher (2020), S. 185-188, S. 203; Vgl. Gergs/Lakeit (2020), S. 29

²⁶ Vgl. Diehl (2021b), Internetquelle

²⁷ Vgl. Locher (2020), S. 207, S. 216-219; Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 101; Vgl. Doyé (2020), S. 207

²⁸ Vgl. Locher (2020), S. 193

²⁹ Vgl. Schmidt (2021), Internetquelle

³⁰ Berghaus/Back/Kaltenrieder (2017), S. 75

³¹ Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 183; Vgl. Gasche (2018) S. 10-12,

³² Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 183; Vgl. Gasche (2018) S. 10-12; Vgl. Lies (o.J.), Internetquelle;

³³ Vgl. Gasche (2018), Seite 12

³⁴ Vgl. Wick (2018), Internetquelle, S. 2-3

³⁵ Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S. 516

³⁶ Vgl. Wick (2018), Internetquelle, S. 2-3; Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S. 579; Vgl. Maier/Bartscher/Nissen (o.J.), Internetquelle

³⁷ Vgl. Maier/Bartscher/Nissen (o.J.); Internetquelle;

³⁸ Gröbli (2020), Internetquelle; Petersen (o.J.), Internetquelle; Vgl. Doyè (2020), S. 212;

³⁹ Vgl. Wagner (2018), S. 13

⁴⁰ Nanterme (o.J.), Internetquelle

⁴¹ Vgl. Gröbli (2020), Internetquelle; Vgl. Euler (2015), Internetquelle