Strategische Analyseinstrumente zur Einschätzung der Marktposition des Beispielunternehmens "Schockolandia"

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition strategisches Management
2.2 Indikatorenanalyse
2.3 Wettbewerbsvorteile
2.4 SWOT-Analyse
2.5 Zusammenfassung theoretische Grundlagen

3 Die Anwendung strategischer Managementanalysen bei Schockolandia
3.1 Vorstellung der Unternehmung Schockolandia
3.2 Methodisches Vorgehen
3.3 Anwendung der Indikatorenanalyse für Schockolandia
3.4 Übertragung der Wettbewerbsvorteile auf Schockolandia
3.5 Darstellung SWOT-Analyse und strategische Stoßrichtungen
3.5.1 SWOT-Analyse Schockolandia
3.5.2 Strategische Stoßrichtung für Kunden und Markt
3.5.3 Strategische Stoßrichtung für Prozesse und Strukturen
3.5.4 Strategische Stoßrichtung für Mitarbeiter und Führung
3.5.5 Strategische Stoßrichtung für Finanzen und Controlling

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsfelder des strategischen Managements

Abbildung 2: Idealtypischer Prozess der Strategieentwicklung

Abbildung 3: Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen

Abbildung 4: SWOT-Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispielhafte SWOT-Analyse mit vier Perspektiven

Tabelle 2: Segmente, Indikatoren und Trends der weiteren Unternehmensumwelt

Tabelle 3: SWOT-Analyse Schockolandia

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der Zunahme von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit verändert sich das Unternehmensumfeld ständig.¹ Um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein, müssen sich die Organisationen der jeweiligen Situation anpassen.² Schockolandia muss sich aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks, der Abhängigkeit von einem Produkt und einem Hauptmarkt als auch der fehlenden Automatisierung in der Produktion den zukünftigen Herausforderungen stellen. Bisher hat das Traditionsunternehmen aus der Schokoladenindustrie keine Strategie, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Das Unternehmen hat sich in der Vergangenheit immer auf die Entscheidungen des Inhabers verlassen. Damit Schockolandia dem stetigen Prozess der Veränderung gewachsen ist und die Herausforderungen bewältigt, muss das Unternehmen geeignete Strategien entwickeln und vorantreiben. Die Führungskräfte³ müssen festlegen, welche Ziele als Unternehmen verfolgt werden und wie sich Schockolandia langfristig entwickeln soll. Das Fundament hierfür bildet die Auswahl der strategischen Analyseinstrumenten, mit denen das Unternehmen und seine Umwelt untersucht wird. Durch die Instrumente kann das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in einem volatilen Umfeld halten bzw. ausbauen und auf zukünftige Trends besser reagieren. Die einzelnen Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse können dann in eine Gesamtstrategie gebündelt werden. Im Rahmen der Arbeit wird deswegen auf die einzelnen Analyseinstrumente, wie die Indikatorenanalyse, die Analyse der Wettbewerbsvorteile sowie der SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) eingegangen. Der Vorteil für das Unternehmen an diesem Vorgehen ist, dass sich das Unternehmen nicht allein auf die Einschätzung des Inhabers verlassen muss und somit die zukünftigen Veränderungen besser angegangen werden können.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, mittels strategischer Managementanalysen sowohl mögliche Entwicklungen als auch Wettbewerbsvorteile des Beispielunternehmens Schockolandia zu untersuchen. Darauf aufbauend wird der zukünftige Fokus der Unternehmung festgelegt, um die aktuelle Marktposition zu halten oder auszubauen. Hierfür wird die SWOT-Analyse erstellt, bei dieser die internen Stärken und Schwächen sowie die externen Chancen und Risiken aus heutiger Sicht für die Unternehmung Schockolandia herausgearbeitet werden. Durch diese durchgeführten strategischen Analysen ergeben sich für die Unternehmung Schockolandia Ansatzpunkte, worauf der Schwerpunkt der Unternehmensstrategie liegen sollte und welche Ressourcen hierfür notwendig sind, um sich im Wettbewerb zu behaupten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Hausarbeit ist insgesamt in fünf Kapitel untergliedert. Nach der einleitenden Betrachtung folgt das zweite Kapitel. Darin wird der theoretische Hintergrund des strategischen Managements erläutert sowie auf verschiedene Analysen eingegangen. Zuerst wird auf die Begriffsdefinition des strategischen Managements eingegangenen. Die Indikatorenanalyse wird im Folgenden vorgestellt. Im darauf anschließenden Gliederungspunkt werden die verschiedenen Ansätze zu den Wettbewerbsvorteilen aufgezeigt. Die SWOT-Analyse steht im Fokus des nächsten Kapitels. Abschließend wird der theoretische Teil im zweiten Kapitel zusammengefasst. Im dritten Kapitel werden die strategischen Managementanalysen für das Unternehmen Schockolandia vorgestellt. Zunächst wird die Unternehmung Schockolandia vorgestellt. Der zweite Punkt im Anwendungsteil ist das methodische Vorgehen. Als Nächstes wird die Indikatorenanalyse für die Unternehmung angewendet. Darauf folgt die Übertragung der Wettbewerbsvorteile auf Schockolandia. Die Anwendung der SWOT-Analyse ist Thema des nächsten Kapitels. Der Gliederungspunkt unterteilt sich in die verschiedenen Perspektiven für die SWOT-Analyse. Abgerundet wird der Anwendungsteil durch das weitere Vorgehen. Die Diskussion ist der Schwerpunkt des vierten Kapitels. Das Fazit und der Ausblick sollen die Arbeit mit der Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse abrunden und einen Ausblick auf die Zukunft liefern.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinition strategisches Management

Das strategische Management ist ein junges betriebswirtschaftliches Themengebiet. Es entstand aufgrund der internen sowie externen veränderteren Ansprüche für die Unternehmen und bildet die vierte Phase, in der seit 1945 die einzelnen Entwicklungsphasen hin zum strategischen Management unterschieden werden:⁴

1. Phase: Planung (1945 bis 1960)

Die nach dem zweiten Weltkrieg beginnende Phase hatte ihr Augenmerk auf die Finanzströme ausgerichtet. Die Unternehmen waren der Ansicht, dass sie sich über Finanzströme lenken lassen konnten, wofür die Budgetierung angewendet wurde.⁵

2. Phase: Langfristige Planung (1960 bis 1970)

In der Phase der langfristigen Planung war das Ziel eine dauerhafte Planung auf Grundlage der Vergangenheit zu erstellen. Das Ziel war die Verbesserung der Entschei­dungen des Managements.⁶

3. Phase: Strategische Planung (1973 bis 1980)

In der Ölkrise im Jahre 1973 wurde deutlich, dass die Fortschreibung der bisherigen Trends, wie in der zweiten Phase beschrieben, nicht weiter funktionierte.⁷ Die Forschung beschäftigte sich in dieser Phase mit der Auseinandersetzung von zukünftigen Chancen und Risiken aber auch Stärken und Schwächen.⁸

4. Phase: Strategisches Management (1980 bis heute)

Begründet wurde die Phase durch die Globalisierung und die steigende Macht der Nachfrager. Die Grundlagen legten Ansoff, Declerck und Hayes in ihrem Buch „From Strategic Planning to Strategic Management“⁹. Der Forschungsschwerpunkt liegt bei der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit einer Organisation. Es rücken soziale und gesellschaftliche Aspekte in den Fokus. Das Personal und die Unternehmenskultur werden dadurch aufgewertet. Zudem spielen Unternehmenskooperationen und - integrationen eine größere Rolle als bei den Ansätzen davor. Seit 1995 gibt es weitere Veränderungen im strategischen Management. Im Zentrum stehen die Wissensgesellschaft, virtuelle Märkte, grenzenloses Unternehmen, virtuelle Organisationen und die Unternehmen als lernende Organisation. Bei beiden Ausrichtungen des strategischen Managements steht der Fit-Gedanke im Mittelpunkt. Dadurch sollen Potenziale und Kompetenzen von Unternehmen aufgebaut und die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen auf die Umweltfaktoren gewährleistet werden.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Handlungsfelder des strategischen Managements

Eigene Darstellung, in Anlehnung Hermann (2018), S.25

Das strategische Management gilt mittlerweile als ein wichtiges Führungsinstrument, welches sowohl auf der obersten Ebene als Unternehmensstrategien zum Einsatz kommt, als auch in einzelnen Sparten und Abteilungen (siehe Abbildung 1). Dieses betriebswirtschaftliche Themengebiet beeinflusst außerdem die Kultur und Struktur eines Unternehmens. Die Aufgabenschwerpunkte beziehen sich nicht nur auf das Entwickeln, Bewerten und Implementieren von Strategien. Ein weiteres Aufgabengebiet des strategischen Managements ist, dass es als Führungsinstrument dient. Es hilft Entscheidungen zu treffen, Mitarbeiter zu führen und Prozesse zu gestalten sowie das Risiko zu managen.¹¹ Durch diese Spannweite an Aufgaben ist es kritisch hervorzuheben, dass es keine einheitlichen Definitionen für das strategische Management gibt.¹² Bea/Haas definieren das strategische Management folgendermaßen: Unter dem strategischen Management wird somit eine zielorientierte Gestaltung von Unternehmung unter strategischen Gesichtspunkten erreicht. Es werden langfristige, globale und umweltbezogenen Faktoren einbezogen. So umfasst das strategische Management die Gestaltung von Planung, Kontrolle, Informationsmanagement, organisatorischen Leistungspotenzialen und der Unternehmenskultur.¹³ Die inhaltliche Vielfalt führt dazu, dass sich verschiedene Ansätze für das strategische Management herausgebildet haben. Auf diese wird aufgrund des Umfangs der Hausarbeit nicht eingegangen.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idealtypischer Prozess der Strategieentwicklung

Eigene Darstellung, in Anlehnung Steinmann/Schreyögg (1993), S. 152

Nur durch die Betrachtung dieser Bestandteile in der Strategie kann eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.¹⁵ Wie in der Abbildung 2 zu sehen ist, wird unter dem idealtypischen Prozess der Strategie, die strategische Analyse (Umfeld- und Unternehmensanalyse), Strategieformulierung (strategische Optionen, strategische Konzeption und dem strategischen Zielsystem), Strategieumsetzung sowie die strategische Kontrolle verstanden.¹⁶ Schwerpunkt der Hausarbeit ist die strategische Analyse mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse, weshalb auf die anderen Bestandteile nicht näher eingegangen wird. Jede Unternehmung agiert in einer Umwelt, in der es sich behaupten muss. Die Untersuchung des Umfeldes ergibt Chancen und Risiken.¹⁷ Die Umweltanalyse ist laut Pümpin/Geilinger in folgende Themengebiete aufgeteilt:

- Analyse des allgemeinen Umfeldes: Schwerpunkt sind hier die Tendenzen in Bezug auf Ökologie, Technologie und Ökonomie die Gesamtwirtschaft, den demografischen und soziopsychologischen Bereich sowie Politik und Recht.
- Marktanalyse: Mit dem Mittelpunkt der Analyse des Marktes.
- Branchenanalyse: Mit dem Schwerpunkt der Analyse der Branche.¹⁸

Dillerup/Stoi sehen des Weiteren die Kunden- und Produktanalyse als weitere Bestandteile der Umweltanalyse.¹⁹ Die Herausforderungen bei der Umweltanalyse liegen neben der Auswahl der relevanten Datenmengen, der Unsicherheit der Prognosen als auch daran, dass es keine eindeutigen Lösungen gibt.²⁰

Nach dem in der Umweltanalyse auf das Umfeld eingegangen wurde, steht in der Unternehmensanalyse die relativen Stärken und Schwächen der Unternehmung im Mittelpunkt. Die Unternehmensanalyse geht damit auf folgende Fragen ein:²¹

- Welche relativen Stärken und Schwächen besitzt ein Unternehmen?
- Wie lässt sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens analysieren und gestalten?
- Welche Rolle übernimmt ein Unternehmen in der Wertschöpfungskette?
- Was sind strategische Ressourcen und Kernkompetenzen des Unternehmens?²²

Um ein Gesamtbild des Unternehmens zu erhalten, werden die Geschäftsmodell­analyse, Ressourcenanalyse und die Kompetenzanalyse angewendet.²³ Nach dem in diesem Kapital das strategische Management erläutert wurde, wird im nächsten Kapitel auf die Indikatorenanalyse als ein Bestandteil der Umweltanalyse eingegangen.

2.2 Indikatorenanalyse

Die Indikatorenanalyse ist ein Instrument für die Umweltanalyse und hat somit die Aufgabe die weitere Unternehmensumwelt zu klassifizieren. Schwerpunkt bei der Indikatorenanalyse als Bestandteil der strategischen Planung sind nicht die gegenwertigen Entwicklungen, sondern zukünftige Tendenzen.²⁴ Steinmann/Schreyögg klassifizieren die Unternehmensumwelt in fünf verschiedenen Segmenten: Makro­ökonomische Umwelt, technologische Umwelt, politisch-rechtliche Umwelt, sozio­kulturelle Umwelt sowie natürliche Umwelt.²⁵ Bea/Haas orientieren sich an dem Vorgehen und Bezeichnen die fünf Segmente als Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik und Gesellschaft. Um die Entwicklung in den einzelnen Segmenten ableiten zu können, ist es wichtig zu wissen, welche Indikatoren eine solche Entwicklung gut widerspiegeln und auch wie die Veränderung der einzelnen Indikatoren vorhergesagt werden kann.²⁶ Das Prognostizieren der Indikatoren wird immer schwieriger. Die Ursache hierfür sind die aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen, welche zu umfassenden Veränderungen führen. Diese Zeit des Wandels wird durch Megatrends wie z. B. der Digitalisierung getrieben. Dem Spannungsfeld der Veränderung sind Unternehmen weltweit unter dem Akronym „VUCA“ ausgesetzt, welches für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität) steht.²⁷ Entscheidet bei der Auswahl der Indikatoren sind nicht nur „hard facts“ (z. B. das Bruttoinlandsprodukt) auszuwählen. Diese sind zwar leichter zu messen als „soft facts“ (z. B. die Veränderung des ökologischen Bewusstseins), aber beide Arten von Indikatoren sind relevant für ein transparentes Bild. Die einzelnen Indikatoren sind auch nicht losgelöst voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig.²⁸ Nach dem in diesem Kapitel die Indikatorenanalyse erklärt wurde, stehen im nächsten Kapitel die Wettbewerbsvorteile sowie die verschiedenen Ansätze hierzu im Fokus.

2.3 Wettbewerbsvorteile

Um die Frage der strategischen Wettbewerbsvorteile zu beantworten, stehen drei verschiedenen Ansätze mit unterschiedlichen Schwerpunkten im Mittelpunkt. Diese drei Ansätze helfen die strategischen Erfolgsfaktoren einer Unternehmung zu identifizieren, sodass die Erfolge nachhaltig gesteigert werden können und die Wettbewerbsfähigkeit bestehen bleibt. Die Ansätze sind der marktorientierte Ansatz (Market-based View), ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View) und der evolutionstheoretische Ansatz.²⁹ Der marktorientierte Ansatz hat seinen Ursprung in der Industrieökonomie. Die Basis bilden das Structure-Conduct-Perfomance-Paradigma bei dem die Wettbewerbsvorteile (Performance) sowohl durch die Branchenstruktur als auch durch das strategische Verhalten eines Unternehmens erklärt wird. Beim Market-based View orientiert sich das Unternehmen an der Situation des Marktes (Outside-in-Perspektive).³⁰ Das Ziel ist der Abbau von Schwächen (siehe Abbildung 3).³¹ Als ein Pionier der Theorie gilt Michael Porter mit seinem Ansatz der „five forces“. Die fünf Wettbewerbskräfte (Wettbewerbsintensität in der Branche, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Bedrohung durch neue Anbieter) sind verantwortlich für die Branchenrentabilität in einer Branche.³² Kritisch zu betrachten beim marktorientierten Ansatz ist, dass sich dieser für etablierte Branchen und nicht für neue Branchen eignet. Ein weiterer kritischer Punkt, ist, dass den Unternehmen kaum Aktionsspielräume gelassen werden.³³

[...]

¹ Vgl. Steinhübel (2018), S. 36

² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 3

³ Anmerkung: Zur vereinfachten Lesbarkeit wurde für die Hausarbeit das männliche Geschlecht in der schriftlichen Darstellung verwendet. Die Ausführungen beziehen sich auf Mann, Frau und Diverse im gleichen Maß.

⁴ Vgl. Kaplan/Norton (2004), S. 30

⁵ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 12

⁶ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 12

⁷ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 12

⁸ Vgl. Homburger (2001), S. 134

⁹ Vgl. Ansoff/Declerck/Hayes (1976)

¹⁰ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 6-13

¹¹ Vgl. Hermann (2018), S.24-25

¹² Vgl. Welge/Al-Laham/Eulerich (2017), S. 28

¹³ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 11

¹⁴ Weiterführende Literatur: Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (2003)

¹⁵ Vgl. Hermann (2018), S. 25

¹⁶ Vgl. Hermann (2018), S. 25

¹⁷ Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 236

¹⁸ Vgl. Pümpin/Geilinger (1988), S. 24-30

¹⁹ Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 237

²⁰ Vgl. Thommen/Achleitner, (2012)

²¹ Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 276

²² Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 276

²³ Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 236

²⁴ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 115

²⁵ Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch (2013), S. 160-165

²⁶ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 115

²⁷ Vgl. Steinhübel (2018), S. 36

²⁸ Vgl. Bea/Haas (2019), S. 115

²⁹ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 28

³⁰ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 29

³¹ Vgl. Corsten (1998), S. 16

³² Vgl. Porter (2014), S. 25

³³ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 25-26