Anwendung der Qualitätsmanagement-Methode Six Sigma

Gliederung

Kapitel 1: Einführung
1.1 Der Trend Six Sigma
1.2 Inhalte der Arbeit

Kapitel 2: Qualitätsmanagement - Methode Six Sigma
2.1 Definition Sigma
2.2 Six Sigma-Qualität
2.3 Geschichte von Six Sigma
2.4 Six Sigma-Wegweiser
2.4.1 Grundstruktur
2.4.2 Stufe 1- Identifikation der Kernprozesse und Schlüsselkunden
2.4.3 Stufe 2 - Kundenanforderungen definieren
2.4.4 Stufe 3 - Messen der gegenwärtigen Leistung
2.4.5 Stufe 4 - Analyse und Implementierung von Verbesserungen
2.4.6 Stufe 5 - Six Sigma erweitern und integrieren
2.5 Einstiegsmöglichkeiten zu Six Sigma
2.6 DMAIC-Modell
2.6.1 Phase “Define”
2.6.2 Phase “Measure”
2.6.3 Phase “Analyze”
2.6.4 Phase “Improve”
2.6.5 Phase “Control”
2.6.6 Wichtige Anwendungstipps

Kapitel 3: Bewertung der Six Sigma-Anwendung

Anhang

Literaturverzeichnis

Kapitel 1: Einführung

1.1 Der Trend Six Sigma

Six Sigma ist zur Zeit als Qualitätsmanagement-Methodik in aller Munde. Doch die Meinungen über diese Qualitätsstrategie sind durchaus unterschiedlich. Befürworter charakterisieren Six Sigma als die bahnbrechende Strategie, mit deren Hilfe Kosten gesenkt, die Produktivität gesteigert und Marktanteile gewonnen werden können. Sie macht sich dafür sowohl das „Bottom Up- Prinzip“ als auch das „Top Down-Prinzip“ zu Nütze. Besonders hervorgehoben wird dabei, dass Six Sigma auf statistischen Grundlagen beruht und dadurch Spitzenleistungen erbracht werden, die genau belegt werden können. Die Verfechter der Six Sigma-Methode beziehen sich zusätzlich auf bereits erreichte Erfolge, besonders in den USA, wo vor allem große Unternehmen wie General Electric oder der Pionier Motorola immense Kosteneinsparungen durch Six Sigma erreichten und dafür ausgezeichnet wurden.

Kritiker wiederum bewerten die Qualitätsmanagment-Methode als eine weitere, von vielen bereits erfolglos gebliebenen Qualitätsstrategien, die anfangs mit viel Elan und Eifer in Unternehmen eingeführt und vorangetrieben werden und früher oder später durch ihren hohen Zeit- und Kostenaufwand und fehlenden Erfolgen „einschlafen“ und vergessen werden. Zusätzlich wird Six Sigma der Vorwurf gemacht, dass diese Methode bereits bestehende Qualitätsstrategien kopiert und die Inhalte nur neu verpackt präsentiert und dadurch Six Sigma eigentlich keine tatsächlich neuen Ideen beinhaltet.

1.2 Inhalt der Arbeit

Das anschließende Kapitel setzt sich mit der Qualitätsstrategie Six Sigma in der Theorie, d.h. mit seiner Herkunft, seiner statistischen Basis, der Aufgabenstellungen und Vorgehensweisen, auseinander.

Zunächst wird das Kernwort und zugleich die statistische Größe „Sigma“ definiert, um anschließend die Messzahl und Einheit der Six Sigma-Qualität zu erläutern.

Der nächste Abschnitt stellt einen Überblick über die Ursprünge der Six Sigma- Methode und der aktuellen Verbreitung der Strategie dar.

Die Vorgehensweise von Six Sigma wird im Punkt 2.4 mit Hilfe eines Wegweisers erklärt, um dann Einstiegsmöglichkeiten (2.5) zu der Strategie anhand des Wegweisers aufzuzeigen. Als Abschluss des zweiten Kapitels (2.6) wird genauer auf das DMAIC-Modell eingegangen, das einen gewichtigen Teil des Wegweisers darstellt. Es wird deswegen ein Wegweiser dargestellt, der aufzeigt, wie ein Six Sigma System aufgebaut ist und dadurch optimal in ein Unternehmen integriert werden kann. In der Mehrzahl der aktuellen Six Sigma- Literatur wird nicht der Wegweiser erklärt, sondern direkt auf den vierten Schritt des Wegweisers, nämlich auf das DMAIC-Modell (=Define-Measure-Analyze- Improve-Control-Modell), eingegangen. Diese Vorgehensweise ist jedoch sehr bedenklich. Denn die fünf Hauptelemente des Wegweisers zeigen zum einem den idealen Weg auf, wie die Einführung dieses System stattfinden sollte. Zum anderen bietet dieser Wegweiser verschiedene Einstiegsmöglichkeiten für Unternehmen. Und gerade diese verschiedenen Zufahrten zu Six Sigma machen dieses System vielseitiger und flexibler als viele andere Qualitätsstrategien. Deswegen ist es wichtig, das Gesamtkonzept aufzuzeigen, und nicht nur einen Teil der Strategie zu erklären, denn dieses Gesamtkonzept zeichnet Six Sigma aus.

Im abschließenden Kapitel wird zusammenfassend Six Sigma und insbesondere das DMAIC-Modell bewertet.

Kapitel 2: Qualitätsmanagement - Methode Six Sigma

2.1 Definition Sigma

In der Statistik ist der griechische Buchstabe Sigma (s) das Symbol und die Kenngröße für die Standardabweichung. Zusätzlich ist die Standardab- weichung neben dem Mittelwert (m) einer der beiden Parameter für die Gaußsche Glockenkurve.

Die Gaußsche Glockenkurve, auch Normalverteilung genannt, hat ihren Ursprung im Jahre 1733. Sie wurde damals von Abraham DeMoivre entdeckt. Durch Carl Friedrich Gaus und Pierre Simon Laplace wurde die Normalverteilung achtzig Jahre später neu hinterfragt und dadurch bekannt gemacht. Heute hat die Normalverteilung für die schließende Statistik eine herausragende Bedeutung. Wie bereits vorher erwähnt, ist die Normalverteilung abhängig von den Parametern m (Mittelwert) und s (Standardabweichung). m gibt an, wo sich die Position der Verteilung im Koordinatensystem befindet und o stellt die Streuung um den Mittelwert dar. In Abbildung 1 sind Normalverteilungen mit dem Mittelwert m=8 und mit verschiedenen Standardabweichungen dargestellt. Wie in dieser Abbildung gut ersichtlich ist, ist die Kurve der Normalverteilung um so weiter auseinandergezogen, je größer die Streuung ist. ¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Normalverteilung mit verschiedenen Standardabweichungen²

2.2 Six Sigma-Qualität

Die Six Sigma-Qualität beinhaltet drei Kernziele. Wie auch andere Verbesserungskonzepte, zum Beispiel Lean Manufacturing oder Poka Yoke, versucht das Six Sigma-Konzept, die Durchlaufzeit (DLZ) zu minimieren und einen möglichst hohen Nutzungsgrad zu erzielen. Aber Six Sigma beinhaltet zusätzlich die Forderung, dass bei der Erreichung dieser zwei Ziele auf keinen Fall die Variation (=Abweichung vom Zielwert m) der zu verbessernden Prozesse erhöht werden darf. Ziel ist es, mit Six Sigma alle drei Werte gleichzeitig zu verbessern.³

Aus diesem Konzept hat sich folgendes Six Sigma-Zieldreieck entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zieldreieck der Six Sigma-Qualität⁴

Diese drei Ziele können zusammen verbessert werden und konkurrieren, bei optimaler gegenseitiger Abstimmung, nicht miteinander. Zusätzlich sind die drei Werte wichtige Größen, um die Leistung von Prozessen beurteilen zu können. Die besondere Eigenschaft der Variation ist, dass sie auch in Bezug auf die anderen zwei Werte (DLZ und Nutzungsgrad) des Zieldreiecks angewendet werden kann. Durch das Messen der Variation kann festgestellt werden, wie nah der gemessene Nutzungsgrad und die DLZ von ihrem Zielwerten entfernt sind. Es ist auch noch wichtig darauf hinzuweisen, dass bei einer Verbesserung der Variation dies immer eine positive Wirkung auf die DLZ und den Nutzungsrad hat, wobei umgekehrt eine Verbesserung des Nutzungsrades bzw. der DLZ, durch die Verwendung von Durchschnittswerten, nicht unbedingt verbesserte Variationswerte mit sich bringen.⁵ Aus diesen Gründen wird die Variation als oberstes Ziel des Six Sigma-Konzeptes bezeichnet und als bevorzugte Messung benützt.⁶

Variationen können anhand von Verteilungen illustriert werden. Die Verteilung eines Merkmals (Prozesses oder Produktes) kann theoretisch vielerlei Formen annehmen. Bei dem Six Sigma-Konzept nimmt man jedoch an, dass Merkmale nach der Gaußschen Glockenkurve normalverteilt sind.⁷

Messgrößen für die Variation können die oben bereits erläuterte Standardabweichung s sein, aber auch prozentuale Fehleranteile, Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM) und Prozess- oder Maschinenfähigkeit stellen mögliche Messgrößen dar. Bei Six Sigma sind die FpMM-Werte und die Sigma- Werte die am häufigsten verwendeten Maßeinheiten.⁸

Der FpMM-Wert sagt aus, wie viele Fehler auftreten, wenn eine Aktivität eine Million mal wiederholt wird. Ein Fehler wird auch bei Six Sigma wie folgt definiert: „Ein Fehler ist jeder Augenblick oder jedes Ereignis, in dem das Produkt oder der Prozess die Kundenanforderungen nicht erfüllt.“ ⁹

Ziel ist es folglich, Produkte und Prozesse zu entwickeln, die ein Minimum von Fehlern aufweisen. Da die Variation aus Sicht der Six Sigma-Philosophie als besonders wichtige Ursache für diese Fehler anzusehen ist, ist ihre Messung und Analyse bei Six Sigma eine wichtige Kernaufgabe. Deswegen werden diese Fehler bei Six Sigma gezählt, und anschließend wird der „Ertrag“ des Prozesses bzw. Produktes berechnet. Als Ertrag wird der Prozentsatz von Einzelheiten angesehen, der keine Fehler beinhaltet. Die FpMM-Werte werden dann benützt, um einen Sigma-Wert festzulegen. Dieser Sigma-Wert wird auch oft als Sigma-Grad bezeichnet.¹⁰ Ein Rechenbeispiel in der Anlage 1 erklärt nochmals genauer die Berechnung des FpMM-Wertes und des Ertrages.

Tabelle 1 verdeutlicht in vereinfachter Form den Zusammenhang zwischen den FpMM-Werten, dem Ertrag eines Prozesses und den Sigma-Werten. Eine umfassendere Umrechnungstabelle kann in Anlage 2 nachgeschlagen werden.

Vereinfachte Sigma Umrechnungstabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vereinfachte Sigma-Umrechnungstabelle¹¹

Eine Prozessleistung entspricht also 6 Sigma, wenn die Streuung eines einzelnen Parameters des Prozesses so gering ist, dass sie langfristig eine Fehlerrate von 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten (3,4 FpMM) erreicht.

Bei dieser Berechnung der Six Sigma-Qualität wird definiert, „dass ein Wert von 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten dann erreicht wird, wenn die Spezifikationsgrenzen 6 Standardabweichungen vom Zielwert entfernt liegen und der Durchschnittswert des Merkmals sich im Zeitverlauf – trotz aller Maßnahmen der Prozessstreuung – um nicht mehr als 1,5 Standardab- weichungen vom Zielwert abweicht.“¹² Diese durchschnittliche Verschiebung des Mittelwertes bei realen Prozessen, auch Fluktuation des Prozessmittelwertes genannt, wurde von Bender und Gilson unabhängig voneinander untersucht. Anhand dieser Untersuchungen wurde festgestellt, dass bei mehrmaligen zeitverschobenen Merkmalsmessungen sich die Verteilungen dieses Merkmals um ca. 1,5s von der natürlichen Zentrierung verschieben.¹³

Es lässt sich also empirisch nachweisen, dass sich der Mittelwert bei Prozessen im Durchschnitt um +/-1,5s verschiebt. Dadurch ergibt sich bei der Six Sigma- Qualität ein anzustrebender Streubereich für einen Prozess von +/-6s. Dies bedeutet, dass 99,99960% aller Prozessergebnisse in diese Spezifikationsgrenzen fallen und eine Fehlerrate von 0,0000034% oder 3,4 FpMM erreicht wird.¹⁴

Abbildung 3 verdeutlicht dieses komplexe statistische Thema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Langfristige Schwankungen des Prozessmittelwertes¹⁵

Magnuson erläutert die Abbildung 3 folgendermaßen : „Die hellgraue Verteilung stellt ein Merkmal dar, das um den Zielwert herum zentriert ist. Misst man mehrmals die kurzfristige Leistung eines Merkmals, so stellt man fest, dass sich der Mittelwert im Zeitverlauf verändert. Man geht gewöhnlich von einer Veränderung von +/-1,5 s aus, welche durch die dunkelgrauen Flächen dargestellt wird. Alle Langzeitmessungen von Six Sigma beinhalten diese Annahme, was auch die Erklärung dafür ist, dass technisch gesehen Six Sigma einer Rate von 3,4 FpMM entspricht.“¹⁶ Diese Erklärung bringt das dargestellte statistische Thema präzise auf einen Punkt.

Die Erklärung des Begriffes Six Sigma soll aber nicht vermitteln, dass dies eine reine statistische Berechnung von Prozessfehlern darstellt. Six Sigma ist eine umfassende Qualitätsstrategie, die neben dem visionärem Ziel, einen 6s-Grad in seinem Unternehmen zu erreichen, eine langfristig angelegte, strategische Verbesserungsinitiative für alle Unternehmensbereiche darstellt. Auf den konzeptionellen Rahmen der Six Sigma-Strategie wird genauer in Kapitel 2.4 eingegangen. Es ist nur wichtig, an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die eben genannten statistischen Grundlagen der Six Sigma Strategie eingebettet sind in ein umfangreiches Managementkonzept.

2.3 Geschichte von Six Sigma

Die Wiege von Six Sigma liegt bei Motorola. Das Unternehmen Motorola wurde von Paul V. Galvin 1929 gegründet. Es begann mit der Herstellung von Autoradios. Seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges erweiterte Motorola seine Produktion, angefangen mit Fernseher bis hin zu hoch technologischen Elektronikprodukten. Heute ist das Unternehmen ein Riese in der Elektronikindustrie.¹⁷

1981 begann man bei Motorola, das Hauptaugenmerk auf die Kundenzufriedenheit zu legen, da Robert W. Galvin, Sohn des Gründers von Motorola, die hohe Unzufriedenheit der Kunden erkannte. Aus diesem Grunde setzte man sich das Ziel, nach fünf Jahren eine zehnfache Verbesserung der Prozessleistung zu erzielen. Nach fünf Jahren, also 1986, hatte Motorola 220.000 US-Dollar investiert, und es wurden Kosteneinsparungen von 6,4 Mio. Dollar erreicht. Aber trotz dieses Erfolges war Galvin schockiert, als er bei einer Besichtigungsreise japanischer Unternehmen feststellte, dass die Prozessleistungen dieser Firmen erheblich besser waren.¹⁸ Galvin dokumentierte die Erkenntnisse dieser Reise folgendermaßen: „Qualität war dort wie eine Religion. Sie besitzt einen vollkommen anderen Stellenwert.“¹⁹ Durch die Erlebnisse dieser Reise entwickelte Motorola 1986 ein neues Verbesserungskonzept mit dem Namen „Six Sigma Quality“.²⁰ Zu den Experten, die dieses Verbesserungskonzept in das Unternehmen implementierten, gehörten unter anderem Bill Smith, Mikel J. Harry und Richard Schröder. Diese Experten sind mittlerweile zu Ikonen des Six Sigma-Gedankens geworden.²¹

1987 wurde das Programm mit dem Ziel gestartet, einen 6s-Grad im Jahre 1992 bei Motorola zu erreichen. Es wurde ein umfangreiches Ausbildungsangebot entwickelt, das die Mitarbeiter bei Motorola schulte, die notwendigen Werkzeuge zur Reduzierung der Variation richtig anzuwenden. Diese Ausbildung wurde auf jeder Mitarbeiterebene durchgeführt und kostete jährlich 50 Millionen US-Dollar.²²

Nach Ablauf der Frist im Jahr 1992 hatte das gesamte Unternehmen einen 6s- Grad erreicht, wobei zu erwähnen ist, dass einige Abteilungen, wie z. B. die Produktion, einen 5s-Grad erreichten, aber andere Bereiche sogar einen besseren s-Grad erzielten.²³ Auch heute noch betreibt Motorola Six Sigma erfolgreich. Laut dem Geschäftsbericht von 1998 ist Six Sigma für Motorola „immer noch eine fundamentale Initiative“²⁴.

Aber nicht nur bei Motorola wurde die Qualitätsstrategie erfolgreich eingesetzt. Auch andere Unternehmen begannen Six Sigma zu integrieren. Der Konzern General Electric entschied sich im Jahre 1995 für Six Sigma.²⁵ Zunächst waren die Kosten von 200 Millionen US-Dollar im ersten Jahr höher als die Einsparungen von 150 Millionen Dollar durch Six Sigma. Aber schon 1998 überstiegen die Einsparungen von 600 Millionen Dollar die Investitionen für Six Sigma von 400 Millionen Dollar. Nach drei Jahren wurden Einsparungen von 1 Billion US-Dollar mit Hilfe eines Investitionsaufwandes von 400 Millionen Dollar erreicht.²⁶

Wie in Abbildung 4 ersichtlich, sind dem Pionier Motorola inzwischen viele andere Unternehmen hinsichtlich des Six Sigma-Konzeptes gefolgt. Die angegebenen Konzerne gehören ausschließlich zu den „Fortune 500- Unternhemen des Jahres 1999“²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Six Sigma-Verwendung bei Unternehmen der „1999 Fortunes“ Global 500 List of copanies²⁸

Der exponentielle Anstieg erstreckt sich aber nicht nur auf die abgebildeten Weltunternehmen. Auch kleine und mittelständische Unternehmen verwenden bereits die Strategie. Bei Betrachtung der verschiedenen Industriezweige kann man feststellen, dass in den Bereichen Luftfahrt, der chemischen, elektrotechnischen und metallverarbeitenden Industrie Six Sigma weit verbreitet ist. Jüngst haben Unternehmen, wie beispielsweise Volvo, Fiat und Ford, Six Sigma eingeführt. Dies weist darauf hin, dass in der Automobilindustrie ein starkes Wachstum der Six Sigma-Strategie zu erwarten ist. Aber auch in der Dienstleistungsbranche, wie z. B. bei American Express und Citibank, hat sich Six Sigma bereits etabliert.²⁹

2.4 Six Sigma-Wegweiser

Six Sigma wird oft charakterisiert als eine bahnbrechende Strategie, mit deren Hilfe Kosten gesenkt, die Produktivität gesteigert und Marktanteile gewonnen werden können. Besonders hervorgehoben wird dabei, dass Six Sigma auf statistischen Grundlagen beruht und dadurch Spitzenleistungen erbracht werden, die genau belegt werden können. Beachtenswerte Kosteneinsparungen bei General Electrics oder dem Pionier Motorola, durch Six Sigma, sprechen für sich. Six Sigma ist eine umfassende Qualitätsstrategie, die neben dem visionärem Ziel, einen 6s-Grad in seinem Unternehmen zu erreichen, eine langfristig angelegte, strategische Verbesserungsinitiative für alle Unternehmensbereiche darstellt. Auf die Statistischen Grundlagen und Inhalte von Six Sigma wurde in dieser Arbeit bereits eingegangen. Six Sigma ist aber mehr, nämlich ein umfangreiches Managementkonzept.

In diesem Kapitel wird deswegen ein Wegweiser dargestellt, der aufzeigt, wie ein Six Sigma System aufgebaut ist und dadurch optimal in ein Unternehmen integriert werden kann. In der Mehrzahl der aktuellen Six Sigma-Literatur wird nicht der Wegweiser erklärt, sondern direkt auf den vierten Schritt des Wegweisers, nämlich auf das DMAIC-Modell (=Define-Measure-Analyze- Improve-Control-Modell), eingegangen. Diese Vorgehensweise ist jedoch sehr bedenklich. Denn die fünf Hauptelemente des Wegweisers zeigen zum einem den idealen Weg auf, wie die Einführung dieses System stattfinden sollte. Zum anderen bietet dieser Wegweiser verschiedene Einstiegsmöglichkeiten für Unternehmen. Und gerade diese verschiedenen Zufahrten zu Six Sigma machen dieses System vielseitiger und flexibler als viele andere Qualitätsstrategien. Deswegen ist es wichtig, das Gesamtkonzept aufzuzeigen, und nicht nur einen Teil der Strategie zu erklären, denn dieses Gesamtkonzept zeichnet Six Sigma aus.

Aus diesem Grunde wird in diesem Kapitel zunächst der Wegweiser von Pande³⁰ dargestellt. Dieser Abschnitt bezieht sich größtenteils auf sein Werk „Six Sigma erfolgreich einsetzen“, da sich nur dieses Buch mit dem Wegweiser so umfassend und tiefgründig auseinandersetzt und sich keine andere Literatur in diesem Umfang damit aktuell befasst. Anschließend werden die verschiedenen Einstiegsmöglichkeiten zu Six Sigma erklärt. Das Kapitel 2.4.5 behandelt dann explizit das DMAIC-Modell.

Es soll jedoch nicht durch die nachgelagerte Auseinandersetzung mit dem DMAIC-Modell, in dieser Arbeit, der Eindruck entstehen, dass das DMAIC- Modell unwichtig ist. Dieses Modell stellt sicherlich eines der wichtigsten Kernaufgaben für Prozessverbesserungen dar. Aber es ist nicht korrekt, sich bei der Erläuterung des Six Sigma-Konzeptes nur auf dieses Modell zu stützen und das viel komplexere Gerüst des Systems außen vor zu lassen.

2.4.1 Grundstruktur

Der Six Sigma-Wegweiser ist nach Pande³¹ in fünf Schritte untergliedert. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieser Wegweiser für jedes Unternehmen individuell verändert werden kann und dies sogar oft notwendig ist, um den spezifischen Bedürfnissen und Ausgangsvoraussetzungen eines Unternehmens gerecht zu werden. Aber trotzdem stellt der folgende Wegweiser eine ideale Möglichkeit dar, das Six Sigma-System erfolgreich einzusetzen.³²

Neben der Aufgabe, ein Führer für Six Sigma zu sein, hat der Wegweiser auch zum Ziel, mit Six Sigma einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (=KVP) im Unternehmen zu erreichen. Dies wird dadurch erreicht, dass der Wegweiser in seinem letzten Schritt die Ausweitung des Six Sigma-Systems fordert. Um dies zu erreichen, muss der Wegweiser erneut durchgearbeitet und seine Anwendung kontinuierlich hinterfragt werden.

[...]

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¹ Vgl. Bourier, G., Wahrscheinlichkeitsrechnung und schließende Statistik, Wiesbaden (Gabler) 1999, S.163-165

² Quelle: Bourier, G., Wahrscheinlichkeitsrechnung und schließende Statistik, Wiesbaden (Gabler) 1999, S. 165

³ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., Six Sigma umsetzen, München / Wien (Carl Hanser) 2001, S. 20

⁴ Quelle: Modifiziert nach Brunner, F., Six Sigma – der pragmatische Weg zur Bestleistung, in:

⁵ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 3

⁶ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 14

⁷ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 17

⁸ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 14

⁹ Pande, P. / Neuman, R. / Cavanagh, R., Six Sigma erfolgreich einsetzen: Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg (Moderne Industrie) 2001, S.45

¹⁰ Vgl. Pande, P. / Neuman, R. / Cavanagh, R., a.a.O., S.45

¹¹ Quelle: Modifiziert nach Pande, P. / Neuman, R. / Cavanagh, R., a.a.O., S. 45

¹² Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S.15

¹³ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., Anhang C1

¹⁴ Vgl. Kamiske, G. / Brauer, J., Qualitätsmanagement von A-Z. Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements, München (Hanser Wiss.) 1999, S.265-266

¹⁵ Quelle: Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S.15

¹⁷ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S .53

¹⁸ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 53

¹⁹ Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 53

²⁰ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 54

²¹ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 55

²² Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S.54

²³ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman B., a.a.O., S. 56

²⁴ Magnusson, K. / Krosild, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 57

²⁵ Vgl. Harry, M. / Schroeder, R., Six Sigma, Frankfurt / New York (Campus) 2000, S.61

²⁶ Pande, P. / Holpp, L., What is Six Sigma?, New York (McGraw-Hill) 2002, S.4

²⁷ Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S.5

²⁸ Quelle: Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S.5

²⁹ Vgl. Magnusson, K. / Kroslid, D. / Bergman, B., a.a.O., S. 5-6

³⁰ Pande, P./Neuman, R./ Cavanagh, R., a.a.O., S.70-235

³¹ Pande, P./Neuman, R./ Cavanagh, R., a.a.O., S.70

³² Vgl. Pande, P./Neuman, R./ Cavanagh, R., a.a.O., S.70