Sportmarketing. Merchandising und Sponsoring im Zeitalter der Digitalisierung


Einsendeaufgabe, 2018

18 Seiten, Note: 0,8


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 SWOT-Analyse
1.1 Ressourcenanalyse
1.2 Analyse der Unternehmensumwelt
1.3 SWOT-Matrix

2 Merchandising und Licensing
2.1 Wer
2.2 Was
2.3 Wem
2.4 Bedingungen
2.5 Kanäle
2.6 Begleitmaßnahmen
2.7 Zeitraum

3 Digitalisierung
3.1 Vorstellung des Vereins
3.2 Zielgruppen und Marketingziele
3.3 Themen und Mehrwert
3.4 Chancen und Risiken
3.5 Erhöhung von Bekanntheitsgrad und Usern

4 Sponsoring

5 Literaturverzeichnis

6 Tabellenverzeichnis

1 SWOT-Analyse

Im Folgenden wird für die TSG 1899 Hoffenheim eine SWOT-Analyse durchgeführt. Dabei werden Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Risks) des Sportclubs erarbeitet und dargestellt. Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine Positionierungsanalyse, bei der die Aktivitäten des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb dargestellt werden (Springer Fachmedien Wiesbaden Gmbh, 2018).

1.1 Ressourcenanalyse

Anfangs wird eine gegenwärtige Ressourcenanalyse durchgeführt. Dabei werden die Stärken und Schwächen des Vereins, anhand eines Vergleiches mit Konkurrenten, ermittelt, um Strategien zur Verbesserung zu entwickeln (vgl. Freyer, 2018, S.314). Zu den größten Stärken der TSG 1899 Hoffenheim zählt ihr aktueller Cheftrainer Julian Nagelsmann. Er selbst ist bereits seit 2010 bei dem Verein und leitete bis Anfang 2016 die U-19 Mannschaft. Mit ihr konnte er zwei Mal in Folge in das Meisterschaftsfinale einziehen und gewann in der Saison 2013/2014 die Meisterschaft. Im Anschluss daran begann er im März 2016 als Cheftrainer bei der ersten Mannschaft (vgl. Achtzehn99, 2018). In seinem ersten Jahr als Cheftrainer konnte sich Hoffenheim sogar für die Europa League qualifizieren und spielt dieses Jahr, aufgrund der Vorjahresplatzierung in der Bundesliga, erstmals in der UEFA Champions League. Die Person Julian Nagelsmann schafft durch den sportlichen Erfolg und die fast schon außergewöhnliche Geschichte eine positive Wahrnehmung der TSG und beschert dem Verein eine starke Medienpräsenz.

Doch nicht nur der Trainer ist für den Erfolg des Vereins verantwortlich, sondern auch die exzellente Jugendarbeit. In der vereinsinternen Akademie werden die Nachwuchstalente sowohl sportlich als auch schulisch gefördert. Dabei sollen sie vor allem eine starke Persönlichkeit entwickeln. Dementsprechend ist es kaum verwunderlich, dass Talente wie Niklas Süle (FC Bayern) und Roberto Firmino (FC Liverpool) einmal in der Jugend der TSG Hoffenheim gespielt haben. Als letzte Stärke der TSG ist wohl der bereits angesprochene sportliche Erfolg zu sehen. Sie sind nun seit 2 Jahren im internationalen Fußball angekommen und spielen in ihrem Champions League Debütjahr gegen internationale Größen wie Manchester City oder Olympique Lyon.

Regionale Konkurrenten, wie beispielsweise der VFB Stuttgart, der seinen letzten internationalen Auftritt vor 5 Jahren hatte, können diesbezüglich nicht mithalten. Diese Aufmerksamkeit beschert der TSG höhere Medieneinnahmen, Medienpräsenz und Gewinne.

Ähnlich wie die größte Schwäche des Bundesligisten, ist auch die größte Stärke personenbezogen. Die Rede ist von dem Großinvestor Dietmar Hopp, ohne den die TSG Hoffenheim den Sprung in die Erstklassigkeit nicht geschafft hätte. Der Investor hat in den vergangenen 20 Jahren eine enorm hohe Geldsumme in den Verein investiert und besitzt seit dem 1. Juli 2015 die Mehrheit der Stimmanteile an der TSG (vgl. Achtzehn99, 2014). Aufgrund dessen besteht eine starke Abhängigkeit des Vereins von seinem Investor. Des Weiteren ist die fehlende Vereinstradition eine deutliche Schwäche des Clubs. Aufgrund der kurzen Historie im Fußballbereich und dem rasanten Aufstieg in die Bundesliga, hatte der Verein keine Chance eine Tradition zu entwickeln. Zuletzt hat der Verein durch diese Faktoren mit einem negativen Image in der Bundesliga zu kämpfen. Ähnlich wie das Werksclub-Image bei Bayer Leverkusen und VFL Wolfsburg sorgt die Entwicklung der TSG für Antipathie bei Fans und Verantwortlichen anderer Bundesligisten (vgl. Hirte, 2009, S.21). Durch die Anfeindungen wird das Image immer weiter geschädigt und wirft auf die TSG Hoffenheim ein sehr schlechtes Licht.

1.2 Analyse der Unternehmensumwelt

Im Anschluss wird die Unternehmensumwelt analysiert. Bei dieser Analyse werden Umfeldbedingungen wie Chancen und Risiken erfasst und gegenübergestellt (vgl. Freyer, 2018, S.312). Dabei werden ebenfalls Unternehmensstrategien entwickelt. Eine Chance der TSG 1899 Hoffenheim ist der Präsenz im internationalen Profifußball. Seit der Saison 2016/2017 ist der Verein als Marke auf der internationalen Bühne vertreten und spielen dieses Jahr zum ersten Mal in der Champions League. Sollten sie die Qualifikation für den internationalen Wettbewerb in den kommenden Jahren wiederholen und zusätzlich noch die K.O.-Spiele erreichen, können sie mit steigenden Einnahmen und Prämien rechnen. Ein weiterer Aspekt ist die Steigerung der Bekanntheit des Vereins bei (inter-)nationalen Fußballspielern und -fans. Zum einen hat die TSG dadurch die Chance, eine höhere Anzahl an Merchandisingartikeln und Stadiontickets zu verkaufen. Zum anderen könnte das Profifußballer zu einem Wechsel bewegen. Des Weiteren besteht bei der TSG 1899 Hoffenheim durch den sportlichen Erfolg die Chance, neue Sponsoren anzulocken. Demnach steigt bei den großen Unternehmen das Interesse, mit dem Verein im B2B-Bereich zu kooperieren. Infolge werden die Einnahmen durch Sponsoring bei der TSG anwachsen.

Allerdings gibt es auch Risiken. Durch das Erscheinen auf internationaler Ebene kann es sein, dass Leistungsspieler wie Kramaric (Vize-Weltmeister), bei einer schlechten Platzierung der Mannschaft, Kontakt zu anderen Vereinen aufnehmen, um zu wechseln. Das würde zur Folge haben, dass die TSG wichtige Führungsspieler verliert und im schlimmsten Fall nicht ersetzen kann. Ein weiteres Risiko ist die demographische Entwicklung in Deutschland. Denn bei einer älter werdenden Gesellschaft wird es schwieriger, sowohl junges qualifiziertes Personal für Arbeitsplätze als auch junge Leistungsspieler für die Jugendakademie zu finden. Zuletzt sind das steigende Einkommen und der hohe Standard der Mannschaften auf (inter-)nationaler Ebene als Risiko zu betrachten. Um professionelle Spieler, Trainer und Angestellte zu verpflichten, müssen Vereine wie die TSG 1899 Hoffenheim immer höhere Beträge und Kosten ausgeben.

1.3 SWOT-Matrix

Tabelle 1: SWOT-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

S-O-Strategie:

Durch den nationalen Erfolg und die Anteilnahme am internationalen Spielgeschehen ist die TSG 1899 Hoffenheim für Profispieler interessanter geworden. Demnach sollten im Zuge der ersten S-O-Strategie potenzielle Führungsspieler über einen möglichst langen Zeitraum unter Vertrag genommen werden, um den Erfolg in den kommenden Jahren beizubehalten. Gleichzeitig wird der Verein wegen seines langjährigen Bestehens auf der internationalen Bühne für weitere Unternehmen und Sponsoren relevant. Demnach können neue Partner gewonnen werden, die den Verein finanziell unterstützen und im Gegenzug beworben werden. Allerdings sollten auch bereits bestehende Partnerschaften weiterhin gepflegt werden, um die Bindung zueinander zu fördern.

W-O-Strategie:

Die TSG 1899 Hoffenheim hat schnell sportlichen Erfolg erreicht und hatte demnach in der kurzen Historie nicht genug Zeit für die Entwicklung einer starken vereinsbezogenen Tradition. Aufgrund dieser Tatsache müssen sie, bis sich eine Tradition entwickelt hat, ihren Fokus auf ihre wachsende Bekanntheit und den sportlichen Erfolg setzen. Damit garantieren sie bereits bestehenden und künftigen Sponsoren eine starke Vertretung im internationalen Wettbewerb. Außerdem ist eine weitere Strategie, das Image des Vereins zu verbessern. Damit soll die Marke „TSG 1899 Hoffenheim“ beliebter gemacht werden, um neue Mitglieder zu gewinnen. Das kann der Verein durch eine gute Öffentlichkeitsarbeit und Medienpräsenz erreichen.

S-T-Strategie:

Um den potenziellen Abgang von talentierten (Jugend-)Spielern schnellstmöglich entgegenzuwirken, sollte sich der Verein darauf konzentrieren, neue Talente unter Vertrag zu nehmen. Dabei sollte vor allem die Nachwuchsarbeit stetig verbessert werden, damit der Verein bei den Jugendspielern Aufmerksamkeit erweckt. Zusätzlich kann mit den Erfolgen im Jugendbereich in eigener Sache Werbung für die Jugendarbeit gemacht werden. Zudem sollten die Spieler mithilfe von langjährigen Verträgen dazu bewegt werden, sich lange an den Verein zu binden. Um aus einem potenziellen Wechsel Profit zu schlagen, könnte man zusätzlich die Verträge mit einer hohen Aufstiegsklausel versehen. Dementsprechend kann man bei den Jugendspielern auf der einen Seite die Loyalität erhöhen und sie somit lange in dem Verein halten oder auf der anderen Seite aus den Verkäufen Profit erwirtschaften und das Geld in die Akademie investieren.

W-T-Strategie:

Um das Vereinsimage zu verbessern und im direkten Duell mit dem regionalen Konkurrenten VFB Stuttgart zu gewinnen, müssen auf dem Vereinsgelände Modernisierungsarbeiten erfolgen. Demnach können zum Beispiel sowohl das Stadion als auch das Vereinsgelände ausgebaut werden und die Räumlichkeiten modernisiert werden. Somit hat man im Vergleich zum VFB Stuttgart bessere Trainings- und Arbeitsvoraussetzungen geschaffen. Des Weiteren können diverse Maßnahmen, wie eine Erweiterung des Angebots bezüglich Sportarten und Zielgruppen, den Verein attraktiver machen. Gleichzeitig wird mit dem Ausbau des Stadions nicht nur das Image aufgewertet, sondern auch mehr Platz für Fans geschaffen. Durch diese Erweiterung werden potentiell mehr Fußball- und Sportbegeisterte angelockt.

2 Merchandising und Licensing

2.1 Wer

Im Zuge der geplanten Merchandisingaktion wird das Geschäftsmodell der Auslagerung betrieblicher Teilfunktionen ausgewählt. Da ein früheres Merchandisingprojekt, welches in kompletter Eigenregie geführt wurde, aufgrund von fehlender Fachkompetenz und Erfahrung keinen Umsatz erwirtschaften konnte, wird nun ein Drittanbieter beauftragt. Dabei handelt es sich um ein Ausstattungs- bzw. Textil-Unternehmen, welches Sportartikel und Sportkleidung produziert. Das Unternehmen übernimmt die Produktion und Lieferung der Produkte. Der Volleyballverein konzentriert sich auf die Vermarktung bzw. den Verkauf des Sortiments.

2.2 Was

Tabelle 2: Merchandisingsortiment

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Wem

Der Volleyballverein ist mit seinen insgesamt 8 Mannschaften sowohl im Breiten- als auch im Leistungssport aktiv. Durch das Mitwirken in 2 unterschiedlichen Leistungsbereichen ist der Verein für Freizeit- und Leistungssportler attraktiv. Zudem beschreibt sich der Verein selbst als sportlich, freundlich und familiär. Das sind alles Attribute, mit denen sich die junge und alte Bevölkerung identifizieren kann. Außerdem besitzt der Verein Kooperationen mit Schul-AGs und versucht somit explizit der jüngeren Bevölkerung den Volleyballsport näherzubringen.

Dementsprechend hat der Verein für sein Merchandisingsortiment eine Zielgruppe von jung bis alt.

2.4 Bedingungen

Im Rahmen der Planung von Merchandising-Maßnahmen wurde mit dem Ausstattungs- und Textil-Unternehmen die Preisstruktur des Merchandisingsortiments besprochen. Für das Sortiment werden die Preise anhand der Premiumpreispolitik bestimmt, da die Artikel nicht nur eine exzellente Qualität vorzuweisen haben, sondern auch teilweise stark limitiert sind. Bereits bestehende Mitglieder und Mitarbeiter des Vereins bekommen bei den Produkten einen Preisnachlass von 15%.

Tabelle 3: Preisübersicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Sportmarketing. Merchandising und Sponsoring im Zeitalter der Digitalisierung
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
0,8
Autor
Jahr
2018
Seiten
18
Katalognummer
V1167038
ISBN (eBook)
9783346577153
ISBN (Buch)
9783346577160
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sport, Marketing, SWOT-Analyse Merchandising, Licensing, Sponsoring, Digitalisierung
Arbeit zitieren
Tobias Kraatz (Autor:in), 2018, Sportmarketing. Merchandising und Sponsoring im Zeitalter der Digitalisierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1167038

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