Stakeholderidentifikation in ökologischen Nachhaltigkeitsprojekten. Versuch einer Kategorisierung für das Stadttheater

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Teil I - Definitionen
1.1 Stakeholder-Ansatz
1.1.1 Stakeholder-Management und -analyse
1.1.2 Modellierung im Areal-Modell
1.2 Nachhaltigkeit
1.2.1 ästhetisch-kulturelle Nachhaltigkeitsdimension
1.2.2 Grundlagen der ökologischen Nachhaltigkeit

Teil II - Literaturrecherche
2.1 Neue Aufklärung nach Maja Göpel
2.2 Die Große Transformation nach Uwe Schneidewind
2.1.1 organisierte Zivilgesellschaft
2.1.2 Politik und Medien
2.1.3 Business Sustainability 3.0
2.1.4 Transformative Wissenschaft
2.1.5 individuelle Change Agents

Teil III - Spezifizierung
3.1 Ökologische Nachhaltigkeit am Stadttheater
3.2 Projektierung von Nachhaltigkeit
3.3 Zielrahmen
3.4 Ökologische Bilanzierungen
3.5 Inhalt, Ästhetik und Vermittlung
3.6 (Eco-)Sustainable Community Building
3.7 Anpassung des Canvas

Teil IV - Change-Agents-Canvas
Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: zentrale Stakeholdergruppen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Tweet von Olaf Zimmermann

Abbildung 2: Beispiel einer Stakeholder-Map

Abbildung 3: Areal-Modell mit zentralen Stakeholdergruppen

Abbildung 4: Schnittmengen versus Einbettungsmodell

Abbildung 5: Planetare Grenzen

Abbildung 6: Teilmodell organisierte Zivilgesellschaft

Abbildung 7: Teilmodell Politik

Abbildung 8: Teilmodell Business Sustainabilities

Abbildung 9: Teilmodell transformative Wissenschaft

Abbildung 10: Teilmodell individuelle Change Agents

Abbildung 11: Teilmodell interne Ressourcen

Abbildung 12: Change-Agents-Canvas

Abbildung 13: Schematische Darstellung Change-Agents-Canvas

Einleitung

Auf einen Tweet der Kulturpolitischen Gesellschaft zur Transformation im Kulturbereich antwortete der Geschäftsführer des deutschen Kulturrates

ZIMMERMANN, es solle geklärt werden, wer von wem mit welchen Mitteln in was transformiert werden solle (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Tweet von OlafZimmermann, Quelle: OlafZimmermann (2021, 01. Dezember): Nicht noch einArtikel ...[Post], Twitter, https://twitter.com/olaf_zimmermann/status/1465946965322174466

Der Tweet von ZIMMERMANN, so schnoddrig er auch scheint, trifft den Kern des Problems von Transformationsbemühungen im Kulturbereich: Zu klären sind Ziele, Inhalte und Akteur*innen von Veränderungsprozessen, die angesichts massiver Umbrüche in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (kurz: VUKA-) Welt dringend nötig erscheinen.¹

Nicht zuletzt seit FRIDAYS FOR FUTURE ist klar, dass Unternehmen erwartet wird,² „zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft [...] sowie der Erhaltung der Natur beizutragen.“³.

Ökologische Nachhaltigkeitsprozesse in Kultureinrichtungen werden dabei nach BRAHMKAMP vor allem projektartig in Arbeitsgruppen angegangen.⁴ Hier stellt sich die Frage, wo mit der Arbeit begonnen werden soll, wenn die Literatur gut 50 Jahre an unzähligen Publikationen, Leitfäden und Materialien zu dem Thema bereithält.⁵

Nach WEIZÄCKER/WIJKMANN benötige es die Kooperationen mehrerer Interessen- oder Anspruchsgruppen⁶ (Stakeholder⁷ ), um die „derzeit dysfunktionalen Weltmuster in funktionalere zu überführen“⁸. Die Wirksamkeit dieser Multi- Stakeholder-Kooperationen hinge dabei von engagierten Akteur*innen ab.⁹

Für Kulturinstitutionen könnte die Kooperationen mit diesen Veränderungs­trägerinnen (sog. Change Agents¹⁰ ) ein möglicher Weg sein, ökologische Nachhaltigkeitsprozesse anzugehen.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Modell für die Identifikation potentiell relevanter Stakeholder fürNachhaltigkeitsprojekte im Stadttheater zu erstellen.

Der Fokus liegt dabei auf Beiträgen von GÖPEL und SCHNEIDEWIND, die sich „akteursorientiert“¹¹ mit ökologisch nachhaltiger Transformation befassen.

Dazu werden im ersten Teil dieser Arbeit Stakeholderansatz und Nachhaltigkeit definiert. In diesem Zuge werden zentrale Stakeholdergruppen in ein Areal-Modell¹² eingesetzt.

Im zweiten Teil dieser Arbeit werden aus den Beiträgen von GÖPEL und SCHNEIDEWIND Bereiche der sog. Großen Transformation herausgearbeitet und in Teilmodellen visualisiert.

Im dritten Teil werden ökologische Bilanzierungen, künstlerische Inhalte sowie der Ansatz des Community Building betrachtet, um die Teilmodelle sowie Stakeholdergruppen theaterspezifisch auszudifferenzieren.

Schließlich werden im vierten Teil dieser Arbeit die Teilmodelle mit dem Areal- Modell zum Change-Agents-Canvas zusammengefügt.

Diese Arbeit befasst sich mit der Stakeholderidentifikation und -einordnung. Bewertungen und Maßnahmenableitung werden nicht systematisch betrachtet.

Der Fokus liegt dabei auf Change Agents und nicht auf Kritikerinnen oder Betroffenen von ökologischer Transformation. Diese sollten ebenfalls in im Stakeholdermanagement beachtet werden.

Teil I - Definitionen

1.1 Stakeholder-Ansatz

Als Stakeholder-Ansatz wird die umfassende Betrachtung aller relevanten Akteurinnen verstanden, welche auf den Erfolg eines Unternehmens einwirken oder von dessen Handlungen betroffen sind.¹³

FREEMAN stellt den Ansatz als Erweiterung der Shareholder-Theorie vor, welche strategische Unternehmensführung lediglich auf Anteilseigner fokussiert.¹⁴

Grundlage ist die Annahme, dass Unternehmen abhängig sind von materiellen Ressourcen einerseits (Ökonom. Kapital, Infrastruktur, Humanressourcen, Naturkapital etc.) sowie von immateriellen Ressourcen andererseits (Vertrauen, gesellschaftliche Akzeptanz, Glaubwürdigkeit, Wissen etc.).¹⁵ Um diese Ressourcen nutzbar machen zu können, sollten sich Unternehmen nicht nur auf ökonomische Ziele fokussieren, sondern auch soziale und ökologische Faktoren berücksichtigen und mit Akteur*innen innerhalb und außerhalb des Unternehmens in Beziehung treten.¹⁶

Stakeholder erhalten oder stiften Nutzen und tragen oder verursachen Risiko für eine Unternehmung.¹⁷ Dabei sind nach BAUMAST/PAPE vertraglich fixierte wie auch implizite Ansprüche ohne vertragliche Beziehung zu berücksichtigen.¹⁸

In der Literatur wird der Begriff Stakeholder vorwiegend anhand zweier Zitate definiert:¹⁹

So seien Stakeholder „those groups without whose support the organization would cease to exist“²⁰ oder „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives.“²¹

Eine detailliertere Definition findet sich für das Projektmanagement in der Individual Competence Baseline (ICB) für Projektmanagement 4.0:

Als Stakeholder betrachtet werden können alle Einzelnen, Gruppen oder Organisationen, die an einem Projekt beteiligt sind, dieses beeinflussen, davon beeinflusst werden oder an der Durchführung bzw. dem Ergebnis desselben interessiert sind.²²

1.1.1 Stakeholder-Management und -analyse

Unter Stakeholder-Management wird die systematische Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle der Beziehungen zu relevanten Stakeholdem verstanden.²³ Stakeholder-Management kann in der Aufbauorganisation von Unternehmen, im Projektmanagement sowie im Change-Management eingesetzt werden und nähert sich nach BRUHL dem Konzept der gesellschaftlichen Verantwortung im Rahmen der Coporate Social Responsibility (CSR).²⁴

Stakeholder-Management baut dabei auf einer systematischen Stakeholder-Analyse auf. Diese sei nach PATZAK/RATTAY eine übersichtliche und systematische Darstellung der Stakeholder als sog. organisch-soziale Einflussgrößen.²⁵

Zur Visualisierung eignen sich Matrix-Tabellen und sog. Stakeholder-Maps (Abb. 2).

In der Mitte dieser Karten wird die Unternehmung gezeichnet, zu der alle Stakeholder symbolisiert durch Kreise in Beziehung gesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispiel einer Stakeholder-Map

Quelle: Freeman, StrategicManagement (wie Anm. 13), S. 121.

Ein systematisches Vorgehen bei der Analyse wird empfohlen, damit Potentiale und Problemfelder rechtzeitig erkannt werden, zur Beurteilung von Konsequenzen, zur Verbesserung interner Kommunikation und zur vorbereiteten Ableitung von Strategien und Maßnahmen.²⁶

Dabei werden in der Literatur Stakeholderanalysen uneinheitlich aber stets als mehrstufige Vorgehensweisen beschrieben.²⁷

In der ersten Phase (Identifikation) sollte nach BOURNE in Teamarbeit eine Liste der Stakeholder erstellt werden. Geeignete Methoden dazu seien Brainstorming, Medienanalyse und explorative Interviews.²⁸

Abhängig davon, ob die Stakeholderanalyse das gesamte Unternehmen, einzelne Geschäftsbereiche, funktionale Einheiten oder Projekte betrifft, treten unterschiedliche Stakeholder in den Blick. Stakeholder können dabei mehreren Gruppierungen angehören und in unterschiedlichen sozialen Beziehungsstrukturen stehen, weshalb sie in größere Anspruchs- bzw. Interessengruppen einzuordnen sind.²⁹

Für eine grobe Einordnung in der zweiten Phase der Stakeholderanalyse schlägt FREEMAN Analysen vor, um Stakeholder nach ihren Interessen zu gruppieren.³⁰ In der Literatur werden diese Gruppen nach der Beziehung zur Organisation unterschieden in interne und externe Stakeholdergruppen.³¹

Auch wenn in der Literatur keine Einheitlichkeit herrscht, werden zumeist die in Tab. 1 aufgelisteten zentralen Gruppen von Stakeholdern unterschieden:³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabl: Zentrale Stakeholdergruppen

Es folgt in Phase drei eine Bewertung der Stakeholder. Diese gibt Aufschluss über deren strategische Relevanz für das Anliegen und ist Grundlage für Steuerungsmaßnahmen.

Hierzu finden sich in der Literatur strategische macht- und einflussbasierte Theorien, welche die Durchsetzungsfähigkeit der Stakeholder als Kriterium der Relevanz betrachten sowie normative legitimationsbasierte Ansätze, welche die Legitimität der Ansprüche als Kriterium definieren.³³

Einen Überblick der Ansätze gibt SCHUPPISSER und stellt den Ansatz von MITCHELL/AGLE/WOOD als seiner Meinung nach gelungenste Verknüpfung von Macht- und Legitimations-Ansätzen heraus. Demnach ließe sich jeder Stakeholder entlang der drei Attribute Macht, Legitimation und Dringlichkeit beschreiben.³⁴ Zusätzlich zu Einfluss, Legitimation und Dringlichkeit können bei der Bewertung weitere Daten erfasst werden, die in Matrizen festgehalten werden und Stakeholdergruppen entsprechend in Cluster einteilen lassen.³⁵

Schließlich werden in einer vierten Phase entsprechend der Bewertung Steuerungsmaßnahmen abgeleitet.³⁶ BOURNE fügt noch das Monitoring der Maßnahmen als fünfte Phase hinzu.³⁷

1.1.2 Modellierung im Areal-Modell

Nach STAHL/MENZ ergeben sich für jede Stakeholdergruppe unterschiedliche Kommunikationsstrategien, weshalb sie eine Einordnung in „Arenen“ vorschlagen. Differenziert werden neben einer internen Arena die Markt-, Finanz- und öffentliche Arena sowie die Mediale Arena (Abb. 3).³⁸ Dieses gedankliche Modell wird in dieser Arbeit weiter verwendet und mit der Stakeholder-Map verbunden.

STAHL/MENZ stören sich nicht an der Verwendung des kriegerisch-kompetetiven Begriffs „Arena“.³⁹ Oft greift die Managementliteratur auf Begriffe der Kriegsführung zurück und zieht damit sprachlich den Kampf einer Kooperation vor, was angesichts einer dynamischen und komplexen Umwelt nicht sinnvoll erscheint.⁴⁰ In dieser Arbeit wird daher der Begriff„Areal“ verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3\Areal-Modell mit zentralen Stakeholdergruppen

Quelle: Eigene Darstellung nach STAHL/MENZ

1.2 Nachhaltigkeit

Dass die globale Gemeinschaft vor der Aufgabe steht, die Erde als lebenswerten und vor allem langfristig bewohnbaren Planeten zu erhalten, ist unumstritten.

Ausgehend von der Definition, eine Unternehmung würde ohne ihre relevanten Stakeholder aufhören zu existieren, erscheint es sinnvoll, die ökologische Umwelt ins Stakeholdermanagement zu integrieren. Auf einem lebensfeindlichen Planeten kann schließlich kein Unternehmen wirtschaften.

Dajedoch die Umwelt selbst nicht sprechen kann, sind Stakeholder zu identifizieren, welche die natürliche Umwelt vertreten bzw. fur eine Transformation zur Nachhaltigkeit stehen.⁴¹

Das heutige Verständnis von Nachhaltigkeit definiert 1987 der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung als

dauerhafte Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.⁴²

1992 definiert die Agenda 21 des Weltgipfels Umwelt und Entwicklung die ökonomische, soziale und ökologische Dimensionen der Nachhaltigkeit.⁴³

Nach BRÜHL lässt sich die Beziehung dieser Dimensionen in zwei Modellen unterscheiden (Abb. 4).⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schnittmengen versus Einbettungsmodell

Quelle: Brühl, Corporate Social Responsibility (wie Anm. 2), S. 34.

Im Schnittmengenmodell bleiben die einzelnen Dimensionen unabhängig voneinander, während das Einbettungsmodell zeigt, dass „die Ökonomie in die Gesellschaft und die wiederum in die natürliche Umwelt eingebettet ist“⁴⁵.

1.2.1 ästhetisch-kulturelle Nachhaltigkeitsdimension

Die Gleichberechtigung einer vierten kulturell-ästhetischen Dimension der Nachhaltigkeit forderte 2001 das sog. Tutzinger Manifest.⁴⁶

Nach Auffassung der Unterzeichnerinnen seien zur Erreichung umfassender Nachhaltigkeit „Revisionen überkommener Normen, Werte und Praktiken in allen [gesellschaftlichen] Bereichen“⁴⁷ erforderlich, weshalb Akteurinnen mit „kulturell­ästhetischer Gestaltungskompetenz“⁴⁸ einzubeziehen seien, die „über das Vermögen verfügen, Ideen, Visionen und existenzielle Erfahrungen in gesellschaftlich vermittelbaren Symbolen, Ritualen und Praktiken lebendig werden zu lassen“⁴⁹.

2005 wird schließlich in der Agenda 21 for Culture die Kultur offiziell als vierte Säule der nachhaltigen Entwicklung bezeichnet.⁵⁰

Jedoch bleibt fraglich, wie kulturell-ästhetische Nachhaltigkeit gleichberechtigt in Modelle wie das Schnittmengen- oder Einbettungsmodell zu integrieren ist.

Das Tutzinger Manifest geht von einem breiten semiotischen Kulturbegriff⁵¹ aus, welcher im Einbettungsmodell die ökologische, soziale und ökonomische Dimension umschließen müsste, da alles in menschengemachten Kontexten stattfindet.

Wenn jedoch alles Kultur ist, liefert dieser Ansatz keine Erklärung, was im Umkehrschluss unabhängig der anderen Dimensionen kulturell-ästhetisch nicht nachhaltig wäre.

Entsprechend muss gefolgert werden, dass nachhaltige Ästhetik stets im Kontext von Ökologie, Ökonomie und Sozialem zu sehen ist und die anderen Dimensionen mittels Kulturtechniken unterstützt.

[...]

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¹ Vgl. Oliver Scheyt und Kathrin Waldeck, „Neue Impulse für das Kulturmanagement. Was lässt sich aus aktuellen Trends wie New Work, Agilität, Empowerment oder Design Thinking lernen?“, in: Friedrich Loock et al. (Hrsg.), Handbuch Kulturmanagement. Recht, Politik & Praxis, Berlin 41. Ausgabe April 2008, A-A 1.6, hier: S. 55.

² Vgl. Rolf Brühl, Corporate Social Responsibility. Eine Ethik der gesellschaftlichen Verantwortung und ihre Umsetzung, München 2018, S. 12.

³ Ebd.,S.42.

⁴ Vgl. Nicola Brahmkamp: „Practise what you preach“, <https://www.kulturagenda2030.de/practice- what-you-preach> 05.01.2022.

⁵ Vgl. KulturAgenda2030, <https://www.kulturagenda2030.de/materialien> 05.01.2022.

⁶ Vgl. Monika Janisch, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder 'Value zum Stakeholder 'Value, St.Gallen 1992, S. 126.

⁷ Der Begriff wird im Folgenden im englischen Sinne nicht gegendert. Die Bezeichnung gilt gleichermaßen für sämtliche Geschlechter.

⁸ Emst Ulrich von Weizäcker und Andreas Wijkman, Wir sind dran. Was wir ändern müssen, wenn wir bleiben wollen. München2017, S. 342.

⁹ Vgl. ebd,S.343.

¹⁰ Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU). Hauptgutachten. Weltim Wandel. GesellschaftsvertragfüreineGroße Transformation,Berlm 22011, S. 257.

¹¹ Uwe Schneidewind, Die Große Transformation. Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels, Frankfurt am Main 2018, S. 13.

¹² Areal-Modell, Change-Agent-Canvas und (Eco-)Sustainable CommunityBuilding werden im Folgenden kursiv geschrieben und verweisen auf neue Begriffe für diese Arbeit.

¹³ Vgl. R. Edward Freeman, StrategicManagement.A Stakeholder Approach. Cambridge 22010, S. 46; vgl. Stefan W. Schuppissser, StakeholderManagement. Beziehungenzwischen Unternehmungen und nicht-marktlichen Stakeholder-Organisationen - Entwicklung und Einflussfaktoren, Berlin u.a. 2002, S. 15; vgl. Annett Baumast und Jens Pape (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement, Stuttgart 2013, S. 98f.

¹⁴ Vgl. Freeman, Strategic Management (wie Anm. 13), S. 31-36.

¹⁵ Vgl. BaumastundPape (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement (wie Anm. 13), S. 99; vgl. Emst Schäfer, Bedeutung der Stakeholderanalyse in Entwicklungsprojekten, Aalen 2009, S. 53 f.

¹⁶ Vgl. Brühl, Corporate SocialResponsibility (wie Anm. 2), S. 43.

¹⁷ Vgl. Sybille Sachs et al., Lizenz zum Managen.Mit Stakeholdern zum Erfolg: Herausforderungen und GoodPractices, Bemu.a. 2007, S. 8.

¹⁸ Vgl. BaumastundPape (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement (wie Anm. 13), S. 99.

¹⁹ Vgl. Schäfer, Bedeutung der Stakeholderanalyse (wie Anm. 15), S. 42; vgl. Brühl, Corporate Social Responsibility (wie Anm. 2), S.ll; vgl. Janisch, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement (wie Anm. 6), S. 99.

²⁰ Freeman, Strategic Management (wie Anm. 13), S. 31, zitiertnach StanfordResearch Institute.

²¹ Vgl. ebd., S. 46.

²² International Project Management Association, Individual Competence Baselinefür Projektmanagement, Nürnberg 2017, S. 155.

²³ Vgl. R. Edward Freeman et s\., Managingfor Stakeholders. Survival, Reputation, and Success, New Haven und London 2007, S. 3; vgl. Andrew L. Friedmann und Samantha Miles, Stakeholders. Theory and Practice, New York 2006, S. 149.

²⁴ Vgl. Michael Nagel et al., Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft, München 22020, S. 299; vgl. Dietmar Vahs und Achim Weiand, Workbook Change Management.Methoden und Techniken, Stuttgart22013, S. 142; vgl. Thomas Lauer, Changemanagement. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin und Heidelberg 320 1 9, S. 139f.; vgl. Vgl. Brühl, Corporate SocialResponsibility (wie Anm. 2), S.43.

²⁵ Vgl. Gerold Patzak und Günter Rattay, Projektmanagement. Leitfaden zumManagement von Projekten, Projektportfolios, Programmen undprojektorientierten Unternehmen, Wien 520 09, S. 96f.

²⁶ Vgl. Patzak und Rattay, Projektmanagement (wie Anm. 25), S. 96.

²⁷ Vgl. Schäfer, Bedeutung der Stakeholderanalyse (wie Anm. 15), S. 69; Vahs und Weiand, Workbook Change Management, (wie Anm. 24), S. 143-146; Vgl. PatzakundRattay, Projektmanagement (wie Anm. 25), S. 96-104; Lauer, Changemanagement (wie Anm. 24), S. 140­412; Nagel et al., Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft (wie Anm. 24), S. 301-304.

²⁸ Vgl. Lynda Bourne, Stakeholder RelationshipManagement. A Maturity Modelfor Organisational Implementation, Farnham und Burlington 22012, S. 50f., 54.

²⁹ Vgl. BaumastundPape (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement (wie Anm. 13), S. 99.

³⁰ Vgl. Freeman, Strategic Management (wie Anm. 13), S. 131-135.

³¹ Vgl. u.a. Patzak und Rattay, Projektmanagement (wie Anm. 25), S. 97.

³² Vgl. Janisch, Das strategische Anspruchsgruppenmanagement (wie Anm. 6), S. 127; Nagel et al., Methodenhandbuch derBetriebswirtschaft (wie Anm. 24), S. 299 f.; Lauer, Changemanagement (wie Anm. 24), S. 140; Vahs und Weiand, Workbook Change Management, (wie Anm. 24), S. 143 f.; Vgl. Brühl, Corporate SocialResponsibility (wie Anm. 2), S. 106-116.

³³ Vgl. BaumastundPape (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement (wie Anm. 13), S. 99.

³⁴ Vgl. Schuppissser, StakeholderManagement (wie Anm. 13), S.31f.

³⁵ Vgl. Patzak und Rattay, Projektmanagement (wie Anm. 25), S. 98-102; vgl. Vahs und Weiand, Workbook Change Management, (wie Anm. 24), S. 144 f.; vgl. Lauer, Changemanagement (wie Anm. 24), S. 140 f.; vgl. Schuppissser, StakeholderManagement (wie Anm. 13), S. 33; vgl. Nagel et al., Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft (wie Anm. 24), S. 302 f.

³⁶ Vgl. Patzak und Rattay, Projektmanagement (wie Anm. 25), S. 103 f.; vgl. Vahs und Weiand, Workbook Change Management, (wie Anm. 24), S. 145 f.; vgl. Lauer, Changemanagement (wie Anm. 24), S. 141 f., vgl. Nagel et Ai., Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft (wie Anm. 24), S. 303 f.

³⁷ Vgl. Boume, StakeholderRelationshipManagement (wie Anm. 28), S. 115-133.

³⁸ Vgl. Heinz K. StahlundFlorianMenz, HandbuchStakeholder-Kommunikation. Überzeugende Sprache in Unternehmenspraxis, Berlin220 08, S. 131 f.

³⁹ Vgl. ebd.,S. 131f.

⁴⁰ Vgl. Vgl. dazu Kritik am Strategiebegriff von Björn Johannsen, Strategie und Kultur. Neue Perspektivenfür den öffentlichen Kultursektor, Bielefeld 2019.

⁴¹ Vgl. Brühl, Corporate Social Responsibility (wie Anm. 2), S. 46, 125.

⁴² Volker Hauff, Unsere gemeinsame Zukunft, Greven 1987, S. 46.

⁴³ Vgl. Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung, AGENDA 21, Rio de Janeiro 1992.

⁴⁴ Vgl. Vgl. Brühl, Corporate Social Responsibility (wie Anm. 2), S. 34.

⁴⁵ Vgl. ebd.

⁴⁶ Vgl. Tutzinger Manifest für die Stärkung der kulturell-ästhetischen Dimension Nachhaltiger Entwicklung, <https://kupoge.de/ifk/tutzinger-manifest/pdf/tuma-d.pdf> 05.01.2022.

⁴⁷ Ebd.

⁴⁸ Ebd.

⁴⁹ Ebd.

⁵⁰ Vgl. Commitee on Culture of United Cities and Local Governments (UCLG),Advice on local implementatio of Agenda 21for culture, Barcelona 2006, S. 2.

⁵¹ Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU). Hauptgutachten. Weltim Wandel. GesellschaftsvertragfüreineGroße Transformation,Berlm 22011, S. 257.