Qualitätsmanagement. Ein Vergleich unterschiedlicher Ansätze: TQM, ISO 9000ff, EFQM

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2.Rahmenbedingungen und Ziele von Qualitätsmanagement

3.Drei ausgewählte Konzepte
3.1.Total Quality Management
3.2.Die Normenreihe ISO 9000ff
3.3.Die European Foundation for Quality Management

4.Fazit

5.Literaturverzeichnis

6.Anhang
6.1.Aufgabe mit Lösung
6.2.Handout
6.3.Beispiel ISO 9001-Zertifikat

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass dem schärferen Wettbewerb und den gesellschaftlichen Unsicherheiten mit herkömmlichen Unternehmensführungskonzepten nicht mehr begegnet werden kann. Bislang bewährte Grundsätze und Leitbilder unternehmerischen Handelns stehen angesichts veränderter gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen auf dem Prüfstand. Heutzutage gibt es immer wieder neue, mehr oder weniger erfolgreiche Managementkonzepte. Doch warum ist gerade Qualitätsmanagement in den letzten 20 Jahren so erfolgreich geworden? In dieser Arbeit soll ein Überblick über wesentliche Qualitätsmanagementkonzepte und deren Begründung gegeben werden.

Wie versuchen Unternehmen die veränderten Forderungen der Kunden nach mehr bzw. höherer Qualität bestmöglich umzusetzen?

Um diese Fragen zu beantworten werden ein eigenständiges Konzept - das „Total Quality Management“ -, mit der Normenreihe ISO 9000ff ein integriertes - d.h. andere Managementmethoden ergänzendes - Konzept, sowie ein System zur Verleihung eines Preises für hervorragendes Qualitätsmanagement - des European Quality Awards - betrachtet.

Zum Schluss wird kritisch bewertet inwiefern Qualitätsmanagement auf dieser Grundlage zukunftsfähig ist.

2. Rahmenbedingungen und Ziele von Qualitätsmanagement

Um die Notwendigkeit von Qualitätsmanagement heutzutage nachvollziehen zu können, muss man sich mit der historischen Situation, aus der heraus das Konzept entwickelt wurde, auseinandersetzen. Der Begriff „historisch“ ist hierbei relativ, zumal ein Qualitätsmanagementsystem erstmals vor ca. 25 Jahren in Japan eingeführt wurde.

In der Betriebswirtschaftslehre wird Qualität klassischerweise als etwas Technisches beschrieben, was durch marketingspezifische Aspekte ergänzt wird. Gemeint sind hiermit die Beschaffenheit und das Aussehen des Produkts. Dementsprechend gilt dieser Begriff im Rechnungswesen als Kostenfaktor, denn höhere Qualitätsstandards bedeuten auch höhere Kosten zum Beispiel für bessere Maschinen oder hochwertigere Materialien. Diese Sicht unterscheidet sich deutlich von modernen Qualitätsmanagementkonzepten; diese gehen davon aus, dass Qualität auch ein Leistungsfaktor ist. Daraus resultiert eine neue Definition: die

Qualität des Produktes soll durch den Grad der Erfüllung der Kundenbedürfnisse beschrieben werden.

Dieser Wandel in der Betrachtungsweise begann zu Anfang der 80er Jahre in Japan. Das Gütesiegel „Made in Japan“ stand damals, zumindest in Europa, für eher minderwertige Massenware. Um dieses Image ins Positive zu wandeln, wurden in der japanischen Industrie so genannte Qualitätszirkel eingeführt. Dazu bildet man kleine Gruppen auch auf den unteren Unternehmensebenen, die sich regelmäßig treffen und mit Hilfe eines Moderators aus den eigenen Reihen Probleme im Betriebsablauf und Vorschläge zur Optimierung diskutieren. Durch die Einführung dieser Maßnahme wurde das moderne Qualitätsmanagement begründet, zumal die Resultate, wie zum Beispiel deutliche Verbesserungen im Produktionsablauf, erfolgsversprechend waren. Dementsprechend vertrauen heutzutage auch viele Europäer auf die Qualität der Produkte aus Fernost.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Acceptable Quality Level¹

Zum Vergleich: das „alte“ Verständnis von Qualität bezog die Kundenwünsche nicht mit ein, was zur Folge hatte, dass die Unternehmen unter Kostenaspekten ihre Produktion planten. Um das Qualitätsniveau, zu dem am günstigsten produziert werden konnte, zu berechnen, wurden Fehlerkosten und Vorbeugungs- und Prüfkosten gegenüber gestellt; dabei bedeuten niedrige Prüfkosten (z.B. werden weniger Kontrollen durchgeführt) hohe Fehlerkosten (z.B. erhöhen sich Garantieleistungen), wodurch das Qualitätsniveau sinkt. Umgekehrt können Fehlerkosten durch starke Erhöhung der Prüf- und Vorbeugungskosten gesenkt werden, allerdings nur mit hohem Aufwand. Vorteil ist jedoch, dass das Qualitätsniveau steigt. Die Unternehmen haben nun den einfachen Schluss gezogen, dass auf dem Qualitätsniveau produziert werden muss, bei dem die Summe der Kosten am geringsten ist (hier: es entsteht im Qualitätskostenoptimum ein Qualitätsniveau von ca. 55%, vgl. Abb. 1).

Wie bereits erwähnt, hat sich diese Betrachtungsweise geändert. Ein neues gesellschaftliches Bewusstsein, auch der Wandel der Gesellschaft hin zur informierten Konsumgesellschaft stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Kunden emanzipieren sich; genügt ein Produkt, sei es eine Ware oder eine Dienstleistung, ihren Ansprüchen nicht, informieren sie sich über alternative Produkte bzw. Hersteller. Somit liegt es im Interesse der Produzenten, die Qualität der Produkte den Kundenanforderungen anzupassen, um Kunden zu halten, zu gewinnen oder von anderen Unternehmen dank höherer Qualitätsstandards abzuwerben.

Auch die Wettbewerbsintensivierung sowie die fortschreitende Globalisierung erhöhen den Erfolgsdruck auf Unternehmen; mittels höherer Qualitätsstandards haben sie die Möglichkeit, sich von ihren Konkurrenten abzuheben.

Einer der Hauptgründe für die Entwicklung bzw. Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ist jedoch die zunehmende Vernetzung der Herstellungsprozesse, beispielsweise durch die Bildung von Netzwerken.

Zu Taylors Zeiten war es üblich, dass ein Unternehmen ein Produkt komplett selbstständig fertigt. Heutzutage sind die meisten Unternehmen auf Zwischenhändler und Zulieferer angewiesen. Auch fordern zunehmend komplexere Produkte und Technologien nach einer zuverlässigen und fehlerfreien Produktion. Diese sind die Ansatzpunkte eines Qualitätsmanagementsystems; Qualität soll nicht mehr durch getrennte Produktionsschritte wie etwa ex-post-Kontrollen gewährleistet, sondern in den Herstellungsprozess integriert werden.

Im Anschluss an dieses Kapitel werden drei Konzepte vorgestellt, die eben dies bewirken sollen.

Die neuen Qualitätsanforderungen lassen sich zur Verdeutlichung auch grafisch beschreiben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Neues Qualitätsoptimum²

Kosten der Übereinstimmung meinen hier die Kosten, die vorab festgelegt werden können, also die Investitionen vor der eigentlichen Produktion, Kosten der Abweichung beschreiben ungewollte und unabsehbare Kosten, die zusätzlich während der Produktion entstehen (z.B. für Nacharbeit, Doppelbearbeitung, Ausschuss…). Ziel ist es, die Abweichungskosten so zu minimieren, dass die alleinigen Kosten zur Erreichung des Qualitätsniveaus, also die 100%ige Erfüllung der Kundenwünsche, vorab geplant werden können. Fehler während des Herstellungsprozesses sollen nicht mehr auftreten. Dieses Ziel sowohl für das produzierende Gewerbe als auch für den tertiären Sektor.

Qualitätsmanagementsysteme sollen die Erreichung dieses Ziels herbeiführen.

3. Drei ausgewählte Konzepte

3.1. Total Quality Management

Seit den 1950er Jahren entwickelten eine ganze Reihe von Wirtschaftstheoretikern aus Japan und den USA Ansätze zur Verbesserung der Qualitätsphilosophie im Unternehmen. Während die einen Ansätze hauptsächlich den Mitarbeiter in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellten, orientierten sich die anderen Konzepte am Zulieferer, an der Produktion an sich oder an einer umfassenden Qualitätskontrolle. Ein Ansatz, der alle Zielgruppen der Wertschöpfungskette mit einbezieht, war dadurch aber noch nicht entwickelt worden. Als „Total Quality Management“ entwickelte sich in folge dessen aus der Bündelung dieser Erkenntnisse ein ganzheitlicher Ansatz, der Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenorientierung beinhaltete. Seit Beginn der 1980er Jahre wird dieses Konzept propagiert. In der Vergangenheit haben sich viele Autoren mit einer genauen Definition von Total Quality Management befasst. Diese Form des Qualitätsmanagements wird jedoch auf unterschiedlichste Art und Weise erklärt und es bleibt festzustellen, dass es keinen inhaltlich abgrenzbaren Ansatz gibt.³

Das Total Quality Management ist dadurch gekennzeichnet, dass es dazu dient, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Betriebes in allen Bereichen zu optimieren. Zusätzlich wird durch die Einbeziehung der Mitarbeiter, die dadurch den Qualitätsgedanken übernehmen, gewährleistet, dass die Produkte termingerecht und kostengünstig hergestellt werden und somit die Kundenanforderungen optimal befriedigt werden.⁴ Das oberste Ziel von Total Quality Management ist daher die Erreichung 100%iger Kundenzufriedenheit. Sämtliche Arbeitsabläufe und Leitbilder im Unternehmen müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Es wird daher verlangt, dass die Qualität nicht nur auf die Produkte beschränkt wird, sondern dass das Unternehmen, das Management, die Mitarbeiter und die Prozesse an sich auf Qualität ausgerichtet sind.

Breisig versucht, Total Quality Management zu erklären, indem er typische Merkmale aus den drei Teilbegriffen des Konzepts herleitet.

„Total“ beschreibt, dass alle Mitarbeiter und Unternehmensbereiche einer Organisation in die Qualitätskonzeption mit einbezogen werden müssen, um so die Verantwortung für Produkt- und Prozessqualität auf jedes einzelne Unternehmensmitglied zu übertragen.⁵ Grundlage ist somit die Tatsache, dass das gesamte Unternehmen nach diesem Prinzip arbeitet. Fehler sollen deshalb nicht mehr nur aufgedeckt und beseitigt werden, sondern sie sollen schon gleich im Vorfeld vermieden werden. Qualität soll von Beginn an produziert und nicht erst durch Kontrollen und Fehlerbeseitigung entwickelt werden.

Die Rolle des arbeitenden Menschen hat sich im Vergleich zu Zeiten des Taylorismus stark verändert. Damals war die Maschine nahezu perfekt und der Mensch spielte für die Produktion eine eher untergeordnete Rolle. Heute ist der Mensch durch sein Wissen und seine Fähigkeiten zum wertvollsten Faktor für das Unternehmen geworden.

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¹ Quelle: Ebel, Bernd (2003): Qualitätsmanagement, 2. Auflage Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co., S. 194

² Quelle: Ebel, Bernd (2003): Qualitätsmanagement, 2. Auflage Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co., S. 194

³ Vgl. Breisig 2006, S. 264

⁴ Vgl. Oess 1993, S. 89

⁵ Vgl. Breisig 2006, S. 265