Business Process Reengineering - Definition, Konzept und Ablauf des Business Process Reengineering

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Terminologische Grundlagen des BPR
2.1 Defintion des Begriff BPR
2.2 Abgrenzung zu anderen Managementmethoden
2.3 Defintion des Begriff Prozesse

3 Konzeptionelle Grundlagen des BPR
3.1 Die Elemenete des BPR
3.1.1 Kompetenzorientierung
3.1.2 Prozessorientierung
3.1.3 Kundenorientierung
3.1.4 Top Down Ansatz
3.1.5 Neugestaltung der Prozesse
3.1.6 Die Bedeutung der Informationstechnologie
3.1.7 Empowerment
3.2 Zielsetzung im Rahmen des Reengineering

4 Der Ablauf des Business Process Reengineering
4.1 Vorbereitung
4.1.1 Positionierung des Unternehmens
4.1.2 Impementierung der Projektorganisation
4.2 Die wichtigsten Projektschritte
4.2.1 Prozessanalyse
4.2.2 Prozessredesign
4.2.3 Prozessimplementierung

5 Innovationspotenzial von Business Process Reengineering

6 Anwendungen in der Praxis

7 Kritische Würdigung

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wollen Unternehmen im internationalen Wettbewerb erfolgreich bleiben, müssen sie sich von vielen bislang erfolgreichen Denkmustern verabschieden und ihre Schlüsselprozesse neu gestalten.^[1] Das gilt besonders für deutsche Großunternehmen, die im Vergleich zur weltweiten Konkurrenz relativ spät erkannt haben, dass sie ihr Unternehmen einer grundlegenden Transformation unterziehen müssen. Noch immer ruhen sich zu viele Manager auf dem Erfolg vergangener Tage aus begreifen nicht, dass sie verkrustete Strukturen aufbrechen müssen, damit ihr Unternehmen erfolgreich den Existenzkampf besteht. Genau hier setzt Business Process Reengineering (BPR) an. Es ist eine Kampfansage an erstarrte vertikale Strukturen. Gefordert wird nicht mehr das Denken in Strukturen, sondern in fließenden Unternehmensprozessen.

Der Manager wird dabei zum Visionär und Coach, der mit seinen Ideen die Mitarbeiter begeistert und sie auch vorlebt. Es ist Kommunikator und Förderer zugleich. Auf die Delegation von Entscheidungsbefugnissen kommt es bei diesem Prozess an, nicht auf die Einbetonierung und Machtbefugnissen. BPR ist eine Herausforderung und Chance zugleich. Es ist Teil eines Transformations-Prozesses, der von einem Unternehmen fordert, dass es seine Strategie, Organisation und Kultur neu überdenkt.^[2] In diesem Prozess des stetigen Wandels ist das Unternehmen von Kopf bis Fuss gefordert - gedacht wird nicht nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben. Künftig zählen einfache, schnittstellenarme Abläufe, integrierte, teambezogene Aufgabenstellung und die Entwicklung organisch – horizontaler Organisationsformen.

Erst wenn es gelingt, das unternehmerische Handeln stärker an Prozessen und am Kundennutzen zu orientieren, bleibt das Unternehmen auch langfristig ein Garant für sichere Arbeitsplätze, schafft sich Freiräume für zukunftsweisende Innovationen und kann seine Position im Markt stabilisieren oder weiter ausbauen.^[3]

2 Terminolgische Grundlagen des BPR

2.1 Definition des Begriff BPR

BPR ist auf die Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy zurück zuführen^[4], die diese Erfahrungen seit Mitte der 80er Jahre bei Beobachtungen von Restrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen wie Hewlett-Packard oder Ford gewinnen konnten. Michael Hammer veröffentliche 1990 den Artikel „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ in der Harvard Business Review und löste damit einen regelrechten Boom aus. Eine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition existiert allerdings nicht.^[5] Daher bedient sich die vorliegende Arbeit der von Michel Hammer und James Champy geprägten Definition.

„ Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und

messbaren Leistungsgrößen.“^[6]

Entsprechend werden im Business Process Reengineering Managerinnen und Manger aufgefordert , „the way to do business“ völlig neu zu überdenken . Wirf weg, was nicht funktioniert, und fang noch mal von vorne an, heißt die Botschaft. Es geht so – so der Titel des Bestsellers (Reengineering the Corporation) von Hammer und Champy aus dem Jahr 1993 – um eine „Radikalkur“ für das Unternehmen. Business. BPR will durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen als Kernprozesse markante Verbesserungen der unternehmerischen Leistung erzielen. Durch den gezielten Einsatz neuer Informationstechnologien sollen Unternehmen das, was sie bisher gemacht haben, nicht einfach besser, schneller oder billiger erledigen, sondern sie sollen fragen: Warum mache ich das überhaupt? Mit geringfügigen, inkrementalen Verbesserungen oder

Modifizierungen von Geschäftsabläufen ist dem BR nicht genüge getan; gefordert werden Quantensprünge.^[7]

2.2 Abgrenzung zu anderen Managementmethoden

Im Vergleich zu anderen prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen fordert BPR einen schnellen und radikalen Wandel, zudem primär die harten, expliziten und direkten Faktoren in den Vordergrund treten. BR kann somit als ein spezifischer Aspekt des Prozessmanagements bezeichnet werden.

Ähnlichkeiten weißt BR mit Total Quality Management (TQM) und dem asiatischen Kaizen auf, allerdings liegen die Unterschiede darin, dass BR auf radikale, revolutionäre Veränderungen der wettbewerbsrelevanten Unternehmensprozesse setzt und bei TQM und Kaizen wird stärker auf langfristige, kleine Veränderungen gesetzt.^[8] Ebensfalls klar zu unterscheiden ist BR vom Lean Management, deren Betonung ebenfalls auf die weichen Faktoren abzielt und durch die Mitarbeiter im eigenen Arbeitsumfeld realisiert wird.^[9]

2.3 Zum Begriff der Prozesse

Besondere Aufmerksamkeit wird im Rahmen von prozessorientierten

Reorganisationsmaßnahmen dem Begriff der Prozesse geschenkt.

Grundsätzlich ist ein Prozess eine Kette von funktionsübergreifenden Aktivitäten, bei denen ein Input hinsichtlich der Schaffung eines Kundennutzens, in Output

umgewandelt wird.^[10] Prozesse können bezüglich verschiedener Kriterien differenziert werden. Sinnvoll erscheint eine Einteilung der Prozesse anhand des Strategiebezugs in

Kernprozesse, die der Erfüllung strategischer Ziele dienen und in Unterstützungsprozesse mit primär internen Kunden, die eine Unterstützungsfunktion ausüben.^[11] Um Prozesse zu analysieren, bedarf es einer Operationalisierung sämtlicher Input- und Outputgrößen.^[12] Für jeden ganzheitlich definierten Prozess ist ein Caseworker, bei komplexeren Gegebenheiten ein Caseteam zuständig, die über alle Entscheidungsbefugnisse verfügen, um die geforderten Kundenwünsche zu erfüllen.^[13]

3 Konzeptionelle Grundlagen des BPR

3.1 Die Elemente des BPR

Einerseits ergeben sich bereits aus der Definition heraus Merkmale des BR; zudem lassen sich noch weitere wesentliche Charakteristika des Konzepts erkennen, die im Folgenden dargestellt werden.

3.1.1 Kompetenzorientierung

Geprägt vom Gedanken der unzureichenden Fähigkeit eines traditionellen

Managements den komplexen Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden, wird allmählich die Notwendigkeit zur Konzentration auf die eigenen Stärken klar ersichtlich.

Um strategische Vorteile schöpfen zu können, bedarf es einer ganzheitlichen Gestaltung von Ressourcen und Wertschöpfungsprozessen.^[14] Stets unter der Prämisse, schneller und besser als der Wettbewerb zu agieren, müssen verschiedene Fähigkeiten

und Technologien in Unternehmen, zu Kernkompetenzen zusammengefasst werden, die für den Kunden einen eindeutig erkennbaren Nutzen darstellen.^[15]

Business Process Reengineering zielt darauf ab, solche möglichen Kernkompetenzen im Unternehmen zu identifizieren, indem auf folgende Kriterien abzustellen ist:^[16]

- eine Kernkompetenz eröffnet potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
- eine Kernkompetenz leistet einen wesentlichen Beitrag zu den wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes
- eine Kernkompetenz darf von der Konkurrenz nur relativ schwer zu imitieren sein.

3.1.2 Prozessorientierung

BPR zielt auf eine einfache, schnittstellenarme Gestaltung der Abläufe im

Unternehmen ab.^[17] Durch eine radikale Erneuerung von erstarrten Strukturen sollen fließende Prozesse realisiert werden, die stärker auf die Kunden ausgerichtet sind.^[18] Von extremer Arbeitsteilung und Trennung in klar abgegrenzte, vertikale Funktionsbereiche mit Spezialisten, nach den Ideen des Taylorismus, zeigt sich eine deutliche Abkehr.^[19]

Stattdessen steht eine ganzheitliche, integrative Betrachtung der Wertschöpfungskette im Vordergrund.

Demgemäß ist eine starke Dominanz der Prozesse über die Unternehmensstruktur erkennbar, indem eine Organisation in der Form gestaltet ist, dass sie zur Implementierung zuvor definierter Strategien („structure follows strategy“) geeignet erscheint.

3.1.3 Kundenorientierung

Ausgehend von den Kunden, die schlussendlich das letzte Glied der

Wertschöpfungskette bilden, sind bisherige Prozesse der Leistungserstellung grundsätzlich in Frage zu stellen und von Grund auf neu zu gestalten.^[20] Eine auf Vertrauen basierende Kommunikation mit dem Kunden ermöglicht es, potentielle Kommunikationsbarrieren zu beseitigen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe möglichst exakt analysieren zu können. Schlussendlich können dem Kunden integrative Leistungspakete angeboten werden, die einen klar ersichtlichen Mehrwert bieten. Als Kunden sind in diesem Sinne sowohl interne Abnehmer von Prozessleistungen, als auch externe Kunden anzusehen.^[21]

3.1.4 Top down Ansatz

BPR soll aus dem oberen Führungskreis heraus initiiert werden. Gerechtfertigt dadurch, dass ein entsprechender Einfluss bestehen muss, um radikale Veränderungen im Sinne von Quantensprüngen hervorzurufen.^[22] Die im Reengineering Projekt

festgelegten Tatsachen werden in ihrer Vollendung den Betroffenen, die letztlich in den neu gestalteten Prozessen arbeiten, präsentiert und unwiderruflich in Kraft gesetzt. Dadurch entstehende Reibungsverluste und Widerstände werden bewusst in Kauf genommen. Als essentiell erscheint zudem die Leitbildfunktion des Managements,

das durch aktive Änderungsbereitschaft und glaubhaftes und sichtbares Vorleben dieser neu propagierten Werte die Erfolgsaussichten des BR determinieren.^[23]

3.1.5 Neugestaltung der Prozesse

Bisherige Pfade und Historie der Organisation werden bewusst ignoriert. BR knüpft an der Fragestellung an, wie das Unternehmen in seiner Gesamtheit aus heutiger Sicht auszusehen hat und wie Prozesse gestaltet sein müssen. Das Unternehmen wird quasi „auf der grünen Wiese “ neu errichtet.^[24]

3.1.6 Die Bedeutung der Informationstechnologie

Nicht minder bedeutend für BPR ist der Einsatz neuer Informations- und

Kommunikationstechnologien. Durch die Tatsache, dass Daten nicht mehr, wie früher üblich auf Papier vorliegen müssen, sondern in digitaler Form jederzeit und ortsungebunden abrufbar sind, eröffnen sich völlig neue Aspekte für Unternehmen und führen letztlich auch zu einer enormen Flexibilisierung der Arbeit.^[25]

Zudem lässt sich feststellen, dass erfolgreiche Unternehmen neue Informationstechnologien nicht mehr im Sinne traditioneller Automatisierung verwenden, sondern vielmehr als Anknüpfungspunkt für völlig neue Prozesse im Rahmen einer revolutionären Umgestaltung. So erweisen sich Zentralisation, zur Erreichung von Integrationsvorteilen, sowie Dezentralisation zur Erzielung von Flexibilitätsvorteilen in Zeiten des technologieunterstützen Reengineerings, nicht mehr als unvereinbare Gegenpole.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Horvath, P., Kunden und Prozesse im Fokus, Stuttgart 1994, S. 1

^[2] Vgl. Hammer, M./Champy, J., Business Reengineering, Frankfurt/Main 1995, S.11 ff.

^[3] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2004, S. 17

^[4] Vgl. Hammer, M./Champy, J., Business Reengineering, 5. Auflage, Frankfurt/Main 1995, S.11 ff.

^[5] Vgl. Saatkamp, J., Business Process Reengineering, Nürnberg 2002, S.63

^[6] Vgl. Hammer, M./Champy, J., Business Reengineering, 4. Auflage, Frankfurt/Main 1995, S.48

^[7] Vgl. Hammer, M./Champy, J., Business Reengineering, 5. Auflage, Frankfurt/Main 1995, S.50

^[8] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2004, S. 144f

^[9] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2004, S. 153

^[10] Vgl. Wilhelm, R., Prozessorganisation, 2.Auflage, München 2007, S.1

^[11] Vgl. Hoch, T., Informationsverarbeitung, Wiesbaden 1996, S.9

^[12] Vgl. Bogaschewsky, R., Prozessorientiertes Management, Berlin 1998, S.185 ff.

^[13] Vgl. Bogaschewsky, R., Prozessorientiertes Management, Berlin 1998, S.245 ff.

^[14] Vgl. Albach, H., Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2002, S.1

^[15] Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G., Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, Wien 1996, S. 314ff

^[16] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2004, S. 34

^[17] Vgl. Hammer, M., Business back to basic, München 2002, S.34 ff.

^[18] Vgl. Hohberger, P., Prozessorientierte Reorganisationsmaßnahmen, Münster 2000, S. 16

^[19] Vgl. Osterloh, M./Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden 2004, S. 24

^[20] Vgl. Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, 6. Auflage, Frankfurt/Main 2001, S. 326

^[21] Vgl. Höltl, S., Kundenzufriedenheit, Münster 1999, S. 6

^[22] Vgl. Hammer, M./Champy, J., Business Reengineering, 5. Auflage, Frankfurt/Main 1995, S.135

^[23] Vgl. Engelmann, T., Business Process Reengineering – Grundlagen, Wiesbaden 1995, S. 126ff.

^[24] Vgl. Schneider, U., Reengineering – und andere Managementmethoden, Wiesbaden 1997, S.188f

^[25] Vgl. Nippa, M./Picot, A., Prozessmanagement und Reengineering, Frankfurt/Main, 1996, S.64f

^[26] Vgl. Horvath, P., Kunden und Prozesse im Fokus, Stuttgart 1994, S. 15