Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie am Beispiel von Outsourcing von IT-Leistungen

Gliederung

1. Einleitung
1.1. Begriffsdefinition Outsourcing
1.2. Motive für Outsourcing

2. Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung
2.1. Kostenmodelle
2.1.1. Transaktionskostentheorie
2.1.2. Einleitung
2.1.3. Begriffsdefinition
2.1.4. Kostenarten
2.1.4.1. Systemkosten der Unternehmung
2.1.4.2. Such- und Informationskosten
2.1.4.3. Kommunikationskosten
2.1.4.4. Verhandlungskosten
2.1.4.5. Kosten des Vertragsabschlusses
2.1.4.6. Anpassungskosten
2.1.4.7. Kontrollkosten
2.1.4.8. Durchführungskosten
2.1.4.9. Beendigungskosten
2.1.5. Schema Transaktionskosten
2.1.6. Verhaltensannahmen
2.1.7. Berechnung der Kostenarten
2.1.7.1. Die Such- und Verhandlungskosten
2.1.7.2. Die Beschaffungskosten
2.1.7.3. Die Anpassungskosten
2.1.7.4. Kosten der Eigenerstellung
2.1.7.5. Bewertung der Transaktionskostentheorie
2.2. Nicht-monetäre Modelle
2.2.1. Scoring-Modell

3. Perspektiven und Entwicklungen

4. Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen

1. Einleitung

In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann.

Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das Outsourcing.

Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen^[1] ), die für das Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden. Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.^[2]

Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro.^[3]

Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht werden.

Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle, Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse.

Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung monetär darstellbarer Größen.

Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der Vergleich der Kosten bei „Make“ und „Buy“ an. Durch die Transaktionskostentheorie werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.

1.1. Begriffsdefinition Outsourcing

„Outsourcing“ ist ein Kunstwort, das eine Verkürzung des Ausdrucks „Outside resource using“ darstellt. Es bedeutet, direkt übersetzt, die „Nutzung externer Ressourcen“^[4] und bezeichnet den gezielten Einsatz von Marktpartnern für die Produktion bestimmter Dienstleistungen, die zuvor selbst erstellt wurden.^[5]

Drei Punkte kennzeichnen die Fremdleistung, die als Outsourcing bezeichnet werden kann:

Der Einsatz des externen Dienstleistungsunternehmens muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen, es muss sich eine spezifische und individuelle Form der Zusammenarbeit klar erkennen lassen und es muss marktbezogen sein.^[6]

Dazu ergeben sich verschiedene Ausgestaltungsformen des Outsourcing, zwischen denen eine interessierte Geschäftsführung zu wählen hat.

Wird nur eine bestimmte Teilleistung, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehört, ausgelagert, wird von selektivem Outsourcing gesprochen. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung des Rechenzentrums oder des Fuhrparks.

Von kompletten Outsourcing spricht man, wenn ein Leistungsbereich eines Unternehmens gänzlich ausgegliedert wird, also zum Beispiel einer vollständigen Abteilung wie der EDV-Abteilung oder dem Controlling.

Noch umfassender als das komplette Outsourcing ist das Business Process Outsourcing. Es umschreibt die Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse an wirtschaftlich unabhängige Drittunternehmen.^[7] Einige Elektronikhersteller lassen beispielsweise ganze Baugruppen für ihre Geräte von Fremdfirmen fertigen und übernehmen nur noch das Branding.^[8]

Diese Form der Auslagerung von Ressourcen ist erfolgskritisch, da hier auch Unternehmensprozesse tangiert werden, die direkt mit der Kernkompetenz einer Unternehmung verknüpft sind.

Ein nächster Schritt wäre nun die Auslagerung von wertschöpfenden Unternehmensteilen, wie z.B. Einkauf, Auftragsabwicklung, Kundenservice oder Vertrieb. Ein Argument für eine solche Entscheidung sind gebündelte Kompetenzen in Drittunternehmen, die hier durch verstärkte Konzentration bessere Ergebnisse erzielen können. Beispiel hierfür sei AT&T, die den gesamten Verkauf von Prepaid-Telefonkarten in Supermärkten an Accenture ausgelagert haben.^[9]

Allerdings ist hier auch der Gegentrend zu beachten. Es wird aufgewiesen, dass viele Firmen durch Unterschätzung der entstehenden Kosten für Vertragsverhandlungen und die nicht zufriedenstellenden Leistungen ihrer Outsourcing-Partner ihre ausgelagerten Prozesse wieder eingliedern.^[10]

1.2. Motive für Outsourcing

Das Outsourcing bestimmter Kompetenzen aus dem Unternehmen stellt eine strategische Entscheidung der Geschäftsführung dar.

Eine Ermittlung der Outsourcing-Potentiale und eine Prozess-Analyse sollten der Entscheidung vorangehen. In der Praxis wird daher Outsourcing auch nur selten als alleinstehende Maßnahme verstanden. Vielmehr ist es Ergebnis von Re-Organisations-Prozessen.

Die Entscheidung der Unternehmensführung zur Konzentration auf Kernkompetenzen ist Teil des aktuellen Management-Trends hin zu flachen Hierarchien und insgesamt zu vertikaler Desintegration.^[11]

Gehört ein Unternehmen einem Marktbereich an, in dem verstärkt Outsourcing-Projekte durchgeführt werden, kann der Konkurrenzdruck ebenfalls ein entscheidungsrelevanter Grund für die Auslagerung von Prozessleistungen sein.

Neben strategischen Zielen wie der Konzentration auf das Kerngeschäft, dem Abbau von Kapitalbindung, der Verstetigung der Auslastung oder auch einer Qualitätsverbesserung versprechen sich Unternehmen häufig auch operative Vorteile. Beispiele hierfür seien die Senkung der Kosten, die flexible Kapazitätsanpassung oder auch ein unmittelbar feststellbarer Zeitgewinn.^[12]

2. Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung

2.1. Kostenmodelle

Um die Entscheidung der Unternehmensführung bei Vorliegen eines Make-or-Buy-Problems zu unterstützen, liegen verschiedene Kosten- oder Ertragswertbasierte Modelle vor, die eine Berechnung der tendenziell zu bevorzugenden Handlungsalternative ermöglichen. Neben Berechnungsmöglichkeiten des Return on Investment oder der Eigenkapitalrentabilität gibt es hier auch Ansätze zur Berechnung der anfallenden Kosten, die zusätzlich zu den Kosten der Fremderstellung bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden müssen.

2.1.1. Transaktionskostentheorie

2.1.2. Einleitung

Die Transaktionskostentheorie geht zurück auf Ronald H. Coase^[13] und wurde von Arrow^[14] und Williamson^[15] weitergeführt. Ronald Coase erhielt für seinen Aufsatz „The nature of the firm“ (1937) 1991 den Nobelpreis.

Nach der Theorie entstehen Unternehmen als Einrichtungen zur Minderung der Transaktionskosten, die aufgrund der Unvollkommenheit des Marktes entstehen.

Während der vollkommene Markt durch Homogenität der Güter, den Mangel von persönlichen, räumlichen und zeitlichen Präferenzen und Informationsvollkommenheit großteils umschrieben ist^[16], ist ein Erkennungsmerkmal für das Marktversagen z.B. die fehlende Transparenz.

Durch sie erhöht sich für den Unternehmer das Risiko, weil er nicht wissen kann, welche Tauschpartner für eine Transaktion zur Verfügung stehen, zu welchen Konditionen eine bestimmte Leistung auf dem Markt zu erwerben ist, welche Bedingungen den zustande kommenden Vertrag einschränken und so fort.

Die Entscheidung Markt versus Hierarchie, wie sie Coase schon 1937 beschrieben hat, ist noch heute aktuell.

Hierbei stellt sich die Frage, ob Leistungen auf dem externen Markt eingekauft werden, oder ob eine Eigenerstellung in vorhandenen oder noch zu schaffenden Hierarchien des eigenen Unternehmens sinnvoll ist.

Zahlreiche Zwischenformen, wie längerfristige Kooperationen oder Joint Ventures, haben nur dann einen Sinn, wenn sie die mit der Leistungserstellung verbundenen Koordinations- und Motivationsprobleme besser, also mit geringerem Transaktionskostenanteil, lösen können, als das durch ein externes Drittunternehmen möglich wäre.^[17]

Das Markt-Hierarchie-Problem lässt sich also durch die Ermittlung des Modells suchen, bei dem die Transaktionskosten am geringsten sind. Hierzu wird der Grenzwert zwischen Markt und Unternehmung bestimmt, an dem es gerade noch effizient ist, die in Frage stehende Leistung selbst zu erstellen.^[18]

2.1.3. Begriffsdefinition

Eine Transaktion bezeichnet den Tauschvorgang von Gütern (materiell oder immateriell), bei dem mindestens zwei Transaktionspartner involviert sind. Sie wird definiert durch die Übertragung von Property Rights.^[19]

Charakteristisch für eine einzelne Transaktion ist das Ausmaß der mit ihr verbundenen Investition, das Maß an Unsicherheit, das mit der gewählten Handlungsalternative einhergeht, sowie die Häufigkeit, mit der sie ausgeführt werden soll.

Unter Transaktionskosten werden alle die Kosten verstanden, die im Zusammenhang mit Vertragsschlüssen für ein Unternehmen entstehen.

Transaktionskosten spielen eine wichtige Rolle bei der Beurteilung der Effizienz unterschiedlicher Organisationsformen (beispielweise Plan- und Marktwirtschaft), bei der Beurteilung der optimalen Unternehmensgröße und bei der Analyse der Strategien zur Auslagerung bisher intern erbrachter Leistungen.^[20]

Hier muss allerdings eine Einschränkung vorgenommen werden, denn Transaktionskosten entstehen zwar auch, jedoch nicht ausschließlich bei Vertragsschlüssen. Ebenso entstehen Transaktionskosten bei der Suche nach neuen Tauschpartnern, auch wenn die Suche nicht von Erfolg gekrönt ist.

Während durch transaktionsspezifische Investitionen (wie z.B. in Standort, Anlage, Human Capital, Abnehmer oder Reputation) zwar die Senkung der Produktionskosten über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen erreicht werden kann, steigen aber tendenziell die Transaktionskosten an.

Durch die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit über die situativen Bedingungen und deren Entwicklung in der Zukunft sowie über das Verhalten des Tauschpartners, bedingt durch die Unvollkommenheit des Marktes, steigen sowohl die ex ante- als auch die ex post-Transaktionskosten.

Transaktionskosten sind also negative Erfolgskomponenten, die anfallen, wenn ein Tauschprozess durchgeführt werden soll. Sie umfassen nicht nur reine Kosten, sondern auch immaterielle Nachteile, die während der Transaktion oder der Anbahnung ebendieser entstehen.^[21]

Da sich auch die Transaktionen selbst in unternehmensinterne und externe gliedern lassen, wird es als sinnvoll angesehen, diese Unterscheidung auch für die mit der Transaktion in Verbindung stehenden Kosten gelten zu lassen. Oberbegriff wäre dann nach Bössmann der Terminus „Koordinationskosten“, die sich in Organisationskosten (intern) und Transaktionskosten (bei einem Auftreten auf dem Markt) gliedern.^[22]

2.1.4. Kostenarten

2.1.4.1. Systemkosten der Unternehmung

Während der gesamten Zeit, in der in einem Unternehmen über Möglichkeiten des Outsourcings oder anderer Reorganisationsmaßnahmen beraten wird, fallen Fixkosten zur Aufrechterhaltung des Unternehmenssystems an. Diese müssen den Transaktionskosten anteilig zugerechnet werden, und zwar in dem Maße, in dem Personen und Güter, die einem Unternehmen zugeordnet sind während der Informationsphase (und darüber hinaus) beansprucht werden und somit auf den daraus resultierenden Nutzen verzichtet werden muss.^[23]

2.1.4.2. Such- und Informationskosten

Die Such- und Informationskosten entstehen, da sich die Unternehmensleitung zur Feststellung von Informationen über Anbieter, Nachfrager und gehandelte Produkte^[24] verschiedener personeller und sachlicher Hilfsmittel (z.B. Beratungskosten, Personalkosten, Telefon- und Internetgebühren) bedienen muss.^[25]

Such- und Informationskosten fallen sowohl im Hinblick auf interne als auch auf externe Informationsbeschaffung an. Da auch innerhalb eines Unternehmens der Informationsfluss nicht vollkommen ist, müssen auch intern Informationen (z.B. aus anderen Abteilungen, aus Archiven, aus dem Intranet) erst beschafft werden.

Durch die steigende Transparenz der Märkte (bedingt durch Informations- und Kommunikationstechnik) sinken die entstehenden Suchkosten, bleiben aber dennoch zu berücksichtigen.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.

^[2] Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.

^[3] Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.

^[4] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 5f.

^[5] Vgl. Bretzke, W.-R. (1999), S. 306-309.

^[6] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 6.

^[7] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 8.

^[8] Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

^[9] Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

^[10] Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

^[11] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. (2001), S. 427.

^[12] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 25.

^[13] Vgl. Coase, R. H. (1937).

^[14] Vgl. Arrow, K.J. (1974).

^[15] Vgl. Williamson, O. E. (1996).

^[16] Vgl. Feess, E. (1997), S. 256f.

^[17] Vgl. Picot A./ Reichswald, R./ Wigand, R. (2001), S. 50f.

^[18] Vgl. Wißkirchen, F. (1999), S. 307.

^[19] Vgl. u.a. Coase, R. (1937); Williamson, O. (1990); Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E. (1999).

^[20] Vgl. Feess, E. (1997), S. 777.

^[21] Vgl. Fuchs, W. (1994), S. 39ff.

^[22] Vgl. Bössmann, E. (1982), S. 665.

^[23] Vgl. Fuchs, W. (1994), S. 54.

^[24] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. (2001), S. 373.

^[25] Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 207.

^[26] Vgl. Picot, A./ Reichswald, R./ Wigand, R. (2001), S. 71.