In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine
dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann.
Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit
unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das
Outsourcing.
Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und
technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen1), die für das
Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden.
Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss
Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft.2
Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen
immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der
Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb
sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das
Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro.3
Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten
eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich
unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach
Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht
werden.
Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise
an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell
bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar
sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene
Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle,
Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse.
Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung
monetär darstellbarer Größen. Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der
Vergleich der Kosten bei „Make“ und „Buy“ an. Durch die Transaktionskostentheorie
werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen
Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.
1 Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.
2 Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.
3 Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.
Gliederung
1. Einleitung
1.1. Begriffsdefinition Outsourcing
1.2. Motive für Outsourcing
2. Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung
2.1. Kostenmodelle
2.1.1. Transaktionskostentheorie
2.1.2. Einleitung
2.1.3. Begriffsdefinition
2.1.4. Kostenarten
2.1.4.1. Systemkosten der Unternehmung
2.1.4.2. Such- und Informationskosten
2.1.4.3. Kommunikationskosten
2.1.4.4. Verhandlungskosten
2.1.4.5. Kosten des Vertragsabschlusses
2.1.4.6. Anpassungskosten
2.1.4.7. Kontrollkosten
2.1.4.8. Durchführungskosten
2.1.4.9. Beendigungskosten
2.1.5. Schema Transaktionskosten
2.1.6. Verhaltensannahmen
2.1.7. Berechnung der Kostenarten
2.1.7.1. Die Such- und Verhandlungskosten
2.1.7.2. Die Beschaffungskosten
2.1.7.3. Die Anpassungskosten
2.1.7.4. Kosten der Eigenerstellung
2.1.7.5. Bewertung der Transaktionskostentheorie
2.2. Nicht-monetäre Modelle
2.2.1. Scoring-Modell
3. Perspektiven und Entwicklungen
4. Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit befasst sich mit der Bewertung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei IT-Leistungen. Ziel ist es, auf Basis der Transaktionskostentheorie und ergänzender Bewertungsmodelle Entscheidungsgrundlagen zu liefern, um die Wirtschaftlichkeit der Auslagerung gegenüber der internen Erstellung zu prüfen.
- Grundlagen und Motive von Outsourcing
- Analyse von Kostenmodellen unter Berücksichtigung der Transaktionskostentheorie
- Untersuchung von Verhaltensannahmen in Transaktionsprozessen
- Einsatz nicht-monetärer Bewertungsverfahren wie Scoring-Modellen
- Aktuelle Trends wie E-Business und strategische Allianzen
Auszug aus dem Buch
2.1.3. Begriffsdefinition
Eine Transaktion bezeichnet den Tauschvorgang von Gütern (materiell oder immateriell), bei dem mindestens zwei Transaktionspartner involviert sind. Sie wird definiert durch die Übertragung von Property Rights. Charakteristisch für eine einzelne Transaktion ist das Ausmaß der mit ihr verbundenen Investition, das Maß an Unsicherheit, das mit der gewählten Handlungsalternative einhergeht, sowie die Häufigkeit, mit der sie ausgeführt werden soll.
Unter Transaktionskosten werden alle die Kosten verstanden, die im Zusammenhang mit Vertragsschlüssen für ein Unternehmen entstehen. Transaktionskosten spielen eine wichtige Rolle bei der Beurteilung der Effizienz unterschiedlicher Organisationsformen (beispielweise Plan- und Marktwirtschaft), bei der Beurteilung der optimalen Unternehmensgröße und bei der Analyse der Strategien zur Auslagerung bisher intern erbrachter Leistungen.
Hier muss allerdings eine Einschränkung vorgenommen werden, denn Transaktionskosten entstehen zwar auch, jedoch nicht ausschließlich bei Vertragsschlüssen. Ebenso entstehen Transaktionskosten bei der Suche nach neuen Tauschpartnern, auch wenn die Suche nicht von Erfolg gekrönt ist.
Während durch transaktionsspezifische Investitionen (wie z.B. in Standort, Anlage, Human Capital, Abnehmer oder Reputation) zwar die Senkung der Produktionskosten über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen erreicht werden kann, steigen aber tendenziell die Transaktionskosten an.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die strategische Relevanz von Outsourcing als Reaktion auf rezessive Marktsituationen und stellt die grundlegende Fragestellung der Make-or-Buy-Entscheidung dar.
1.1. Begriffsdefinition Outsourcing: Dieses Kapitel erläutert die Herkunft und Bedeutung von Outsourcing sowie verschiedene Ausgestaltungsformen wie selektives Outsourcing und Business Process Outsourcing.
1.2. Motive für Outsourcing: Hier werden strategische und operative Beweggründe wie die Konzentration auf Kernkompetenzen, Qualitätsverbesserung und Kostensenkung analysiert.
2. Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung: Ein Überblick über verschiedene Ansätze zur fundierten Entscheidungsunterstützung, unterteilt in monetäre und nicht-monetäre Modelle.
2.1. Kostenmodelle: Fokus auf quantitativen Ansätzen zur Berechnung der Gesamtkosten einer Leistungserbringung unter Einbeziehung von Transaktionskosten.
2.1.1. Transaktionskostentheorie: Theoretische Herleitung des Konzepts als Basis für den Vergleich zwischen Markt und Hierarchie.
2.1.2. Einleitung: Grundlegende Einführung in die historischen Wurzeln und die Relevanz der Transaktionskostentheorie.
2.1.3. Begriffsdefinition: Definition des Transaktionsbegriffs und der daraus resultierenden Kostenkomponenten.
2.1.4. Kostenarten: Detaillierte Auflistung und Erläuterung der verschiedenen anfallenden Kostenkategorien von der Informationsphase bis zur Beendigung.
2.1.4.1. Systemkosten der Unternehmung: Analyse der Fixkosten, die bei der Auseinandersetzung mit Reorganisationsmaßnahmen entstehen.
2.1.4.2. Such- und Informationskosten: Betrachtung der Aufwände für die Beschaffung von Informationen über Anbieter und Produkte.
2.1.4.3. Kommunikationskosten: Kosten, die durch den Austausch mit potenziellen Partnern zur Angebotsklärung entstehen.
2.1.4.4. Verhandlungskosten: Zeitaufwand und Ressourcen für die vertragliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit.
2.1.4.5. Kosten des Vertragsabschlusses: Berücksichtigung der Aufwände für die finale Kontraktgestaltung und rechtliche Absicherung.
2.1.4.6. Anpassungskosten: Kosten für notwendige Modifikationen des Vertrages durch sich ändernde Rahmenbedingungen.
2.1.4.7. Kontrollkosten: Kosten zur Überwachung der vereinbarten Leistungen während der Vertragslaufzeit.
2.1.4.8. Durchführungskosten: Managementaufwand zur Entgegennahme der Leistung und Schnittstellenabstimmung.
2.1.4.9. Beendigungskosten: Aufwände, die bei einer vorzeitigen Auflösung von Verträgen entstehen.
2.1.5. Schema Transaktionskosten: Zusammenfassende Darstellung der verschiedenen Kostenarten in einem Prozessschema.
2.1.6. Verhaltensannahmen: Erörterung der Grundannahmen wie begrenzte Rationalität und Opportunismus in der Neuen Institutionenökonomik.
2.1.7. Berechnung der Kostenarten: Mathematische Herleitung der verschiedenen Transaktionskostenkomponenten.
2.1.7.1. Die Such- und Verhandlungskosten: Sequenzielle Analyse der Kosten eines Suchschritts.
2.1.7.2. Die Beschaffungskosten: Berechnung der Kosten unter Berücksichtigung von Erfolgswahrscheinlichkeiten bei der Anbietersuche.
2.1.7.3. Die Anpassungskosten: Zusammenführung der fixen Anpassungskosten in die Gesamtkostenrechnung.
2.1.7.4. Kosten der Eigenerstellung: Gegenüberstellung der internen Kostenfaktoren im Vergleich zum Fremdbezug.
2.1.7.5. Bewertung der Transaktionskostentheorie: Kritische Würdigung der Aussagekraft und Anwendbarkeit der Theorie.
2.2. Nicht-monetäre Modelle: Vorstellung von Alternativmethoden bei fehlender quantitativer Vergleichbarkeit.
2.2.1. Scoring-Modell: Erklärung des Punktebewertungssystems zur Gewichtung qualitativer Kriterien.
3. Perspektiven und Entwicklungen: Betrachtung von Trends wie E-Business und die Rolle der Informationstechnologie als Kostentreiber.
4. Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für Outsourcing-Entscheidungen: Fazit und Zusammenführung der Ergebnisse zur praktischen Anwendung bei Outsourcing-Projekten.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Transaktionskostentheorie, Make-or-Buy-Entscheidung, IT-Leistungen, Kostenmodell, Prozessanalyse, Kernkompetenz, Opportunismus, Scoring-Modell, Organisationsstruktur, Markt-Hierarchie-Problem, Vertragsmanagement, Effizienz, Unternehmensführung, Transaktionskosten.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen mithilfe der Transaktionskostentheorie bewerten können, ob sie IT-Leistungen selbst erbringen (Make) oder an externe Dienstleister auslagern (Buy) sollten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit deckt die theoretischen Grundlagen des Outsourcings, verschiedene Kostenkategorien, die mathematische Herleitung von Transaktionskosten sowie die praktische Anwendung von Entscheidungsmodellen ab.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Outsourcing-Projekte zu schaffen, indem neben den reinen Produktionskosten auch immaterielle Kostenfaktoren (Transaktionskosten) systematisch berücksichtigt werden.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Autorin nutzt einen theoretischen Ansatz basierend auf der Neuen Institutionenökonomik, kombiniert mit monetären Kostenmodellen und nicht-monetären Bewertungsverfahren wie dem Scoring-Modell.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Analyse der Transaktionskostentheorie, die Definition einzelner Kostenarten (z.B. Such-, Verhandlungs-, Kontrollkosten), deren mathematische Berechnung sowie die Betrachtung von Trends wie E-Business.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Outsourcing, Transaktionskostentheorie, Make-or-Buy, IT-Leistungen, Effizienz, Opportunismus und Bewertungsmodelle.
Warum ist die Transaktionskostentheorie für IT-Outsourcing besonders relevant?
IT-Leistungen sind oft hochspezifisch und komplex. Die Theorie hilft dabei, die versteckten Kosten zu identifizieren, die bei der Zusammenarbeit mit externen Anbietern anfallen, um keine ineffizienten Auslagerungsentscheidungen zu treffen.
Welche Rolle spielen nicht-monetäre Faktoren in der Arbeit?
Da nicht alle Vorteile oder Risiken einer Entscheidung direkt in Geldeinheiten ausdrückbar sind, stellt die Arbeit Scoring-Modelle vor, um "Soft-Parameter" qualitativ in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.
- Quote paper
- Christina Johann (Author), 2002, Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie am Beispiel von Outsourcing von IT-Leistungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11693
