Zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile aus Markt- bzw. Kundenperspektive

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing
2.1 Die Entwicklung des Strategischen Managements
2.2 Die Entwicklung des Marketing
2.3 Wechselseitige Einflüsse von Strategischem Management und Marketing

3 Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte
3.1 Wurzeln des Resource-based View
3.2 Der Resource-based View nach Barney
3.2.1 Grundlegende Annahmen
3.2.2 Das VRIO-Framework
3.3 Kritikpunkte des Resource-based View
3.3.1 Die „Black box“-Kritik
3.3.2 Zirkelschlüsse des Resource-based View
3.4 Ein Nachtrag zum Resource-based View

4 Die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mit Hilfe des Marketing
4.1 Wertbestimmung mit Hilfe des Marketing
4.1.1 Das Konzept des Customer Value
4.1.2 Operationalisierung und Erfassung des Customer Value
4.2 Die Identifikation von strategischen Ressourcen
4.2.1 Identifikation von werthaltigen Ressourcen
4.2.2 Prüfung weiterer VRIO-Kriterien
4.3 Marketing als strategische Ressource
4.3.1 Marketingunterstützende Ressourcen
4.3.1.1 Marktorientierung
4.3.1.2 Managementfähigkeiten
4.3.2 Marktbasierte Ressourcen
4.3.2.1 Customer Linking Capabilities
4.3.2.2 Reputational Assets
4.4 Der Aufbau von strategischen Ressourcen
4.4.1 Marketing als Transformator
4.4.2 Ressourcenaufbau zur Erhöhung des Customer Value
4.5 Kritische Würdigung des Beitrags des Marketing

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen der R-A-Theorie im Vergleich zur Neoklassischen Theorie (in Anlehnung an Hunt, Morgen 1995, S. 3)

Tabelle 2: VRIO-Framework und Wettbewerbsimplikationen (in Anlehnung an Barney 2007, S. 150)

Tabelle 3: Markenführungskompetenzen nach Blinda (2007, S. 178ff.)

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Phasenablauf der strategischen Planung (in Anlehnung an Ansoff 1971, S. 34)

Abbildung 2: Logische Kette von Ressourcen zu Renten (in Anlehnung an Peteraf, Barney 2003, S. 316)

Abbildung 3: Value-Komponenten und Value Creation (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Nutzenwahrnehmung als Produktionsfunktion des Individuums (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Das Generieren von Customer Value aus Unternehmensressourcen (in Anlehnung an Barzell et al. 2005, S. 18)

Abbildung 6: Die Lead User-Kurve und die Formung eines Markttrends (in Anlehnung an von Hippel et al. 1999, S. 49)

Abbildung 7: Die Rolle des Marketing als Transformator (eigene Darstellung)

1 Einleitung

„The marketing literature is replete with examples of firms that brought unique resources to market and yet failed because these perceived strengths did not actually matter to customers.“¹

Der Resource-based View erklärt Wettbewerbsvorteile von Unternehmen durch eine überlegene Ressourcenausstattung. Damit lenkt er den externen Fokus von den Umweltfaktoren als Grund für Erfolgsunterschiede auf das Unternehmen selbst. Ressourcen, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen, müssen dabei besonderen Anforderungen genügen. Ein wichtiges und zugleich umstrittenes Kriterium ist die Werthaltigkeit von Ressourcen. Kritiker des Resource-based View merken an, dass der Ressourcenwert am Markt bestimmt wird und nicht Bestandteil des ressourcenbasierten Ansatzes ist². Dies verursacht Probleme bei der Identifikation und dem Aufbau von strategischen Ressourcen und damit beim Versuch, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten.

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass das Marketing diesen Schwachpunkt des Resource-based View überwinden kann. Mit dem Konstrukt des Customer Value gibt das Marketing einen Ansatz für die ‚Wertladung’ der Ressource. Grundlage ist die Feststellung, dass der Nutzen, der dem Kunden durch die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens entsteht, dessen Zahlungsbereitschaft bedingt³. Die Angebote, die das Unternehmen machen kann, hängen wiederum von seinen Ressourcen ab. Auf diese Weise entsteht eine Verknüpfung von Unternehmensressourcen und der Instanz, die den Ressourcen indirekt ihren Wert beimisst: dem Kunden.

Zur Einführung in die wichtigsten Konzepte des Strategischen Managements und des Marketing erfolgt zunächst die Darstellung der Entstehung beider Forschungsgebiete. Im Anschluss wird die wechselseitige Einflussnahme beschrieben und gezeigt, dass der ressourcenbasierte Ansatz als aktuelle Strömung des Strategischen Managements auch im Marketing Beachtung findet. Aufgrund seiner Bedeutung im Rahmen dieser Arbeit folgt weiterhin eine detaillierte Darstellung des Resource-based View nach Barney. Zudem werden die wichtigsten Kritikpunkte und dabei insbesondere die bestehenden Probleme im Umgang mit Ressourcen aufgeführt.

Der Hauptteil der Arbeit befasst sich mit dem Beitrag, den das Marketing zur Lösung der Ressourcenprobleme leisten kann. Zuerst wird gezeigt, wie mit Hilfe des Marketing werthaltige Ressourcen identifiziert werden können. Danach werden marketingspezifische Ressourcen vorgestellt, die Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sein können. Abschließend wird ausgeführt, wie Marketing den Aufbau neuer strategischer Ressourcen befördern kann.

2 Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing

Sowohl das Strategische Management als auch das Marketing als Forschungsgebiete haben ihre Wurzeln in der Forderung von Unternehmen nach Handlungsanweisungen und Tools, um nachhaltigen Erfolg am Markt zu sichern. Mit der Veränderung der Märkte und den damit verbundenen Anforderungen an die Unternehmen entwickeln sich auch die Konzepte beider Bereiche weiter, um den ‚neuen Realitäten’ bestmöglich zu entsprechen. Im Rahmen dieser Arbeit werden durch eine chronologische Darstellung wichtige Vertreter des Strategischen Managements mit ihren Konzepten bis zur Entstehung des Resource-based View aufgeführt. Zum besseren Verständnis wird an geeigneten Stellen die Wandlung der Unternehmensumwelt seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts in die Betrachtung einbezogen. In der Darstellung der Entwicklung des Marketing wird deutlich werden, dass seine Bedeutung mit der Veränderung der Marktstruktur wächst. Dies hat zugleich eine Annäherung von Strategischem Management und Marketing zur Folge.

2.1 Die Entwicklung des Strategischen Managements

Die erste Auseinandersetzung mit strategischen Optionen im Unternehmensumfeld findet mit der Herausbildung von Großunternehmen seit Beginn des 20. Jahrhunderts statt⁴. Schreyögg stellt zwei Gründe für diese Entwicklung dar: Zum einen werden die regulierenden Funktionen des Marktes von der Managementhierarchie wahrgenommen, was zu einer Spezialisierung des Managements verbunden mit der

Eröffnung von Handlungsspielräumen führt. Diese Spielräume für komplexe strategische Führungsentscheidungen bedürfen der systematischen Durchdringung. Zum anderen, so Schreyögg, erweisen sich die mit der Unternehmensgröße gestiegenen Fixkosten (z. B. durch die zunehmende Anlagenkapazität) als problematisch beim Ausgleich von Nachfrageschwankungen. Es gilt also, die Umwelt bestmöglich zu stabilisieren, um den Absatz der Produkte langfristig zu gewährleisten.

In den 1930er Jahren sind die Unternehmen noch produktionsgetrieben⁵. Überlegene Fertigungsprozesse sind Bedingung für Erfolg. Strategisches Handeln ist begrenzt auf Budgetierung bzw. Controlling und soll hauptsächlich den effizienten Kapitaleinsatz gewährleisten⁶. Nach dem zweiten Weltkrieg führen eine steigende Nachfrage und gut zu prognostizierende Märkte zur langfristigen Unternehmensplanung. Im Mittelpunkt stehen zunächst die Investitions- und Funktionsbereichsplanung (z. B. Absatz und Produktion).

In den 50er Jahren erfolgt erstmals die umfassende wissenschaftliche Auseinandersetzung mit strategischen Optionen. Ansoff stellt ein Strategiekonzept vor, das Unternehmen auf Basis von kontinuierlichem Wachstum eine nachhaltig gute Wettbewerbsposition ermöglichen soll⁷. Dabei legt er den Strategiebegriff eng als produkt-/ marktorientierte Verhaltensweise aus. In Abhängigkeit davon, ob die Produktlinie bzw. der Absatzmarkt bestehen bleiben oder erweitert werden, ergeben sich vier Wachstumsstrategien (Marktentwicklung, Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Diversifikation). Zur Auswahl der jeweiligen Strategie empfiehlt Ansoff die Einbeziehung von Umweltfaktoren, von Stärken der Unternehmung und von Schätzungen über die Auswirkung, wenn die Strategie in die Entscheidungsfindung implementiert wird. Ansoff unterteilt dabei in verschiedene Zuständigkeitsbereiche. So fällt die Vorarbeit zur Strategieauswahl aus seiner Sicht den „planers“⁸ zu, während dem Top-Management die abschließende Evaluierung obliegt. Strategische Planung wird folglich noch nicht als originäre Managementaufgabe gesehen, sondern soll in Planungsstäben vollzogen werden.

Durch Umweltveränderungen in der zweiten Hälfte des Jahrhunderts wird das strategische Planen mehr und mehr zu einem Werkzeug des Managements⁹. Technologische Innovationen, die Sättigung der Märkte und stärkerer Wettbewerbsdruck erhöhen die Komplexität des Unternehmensumfeldes. Fragestellungen, welche von vielen wahrgenommenen Richtungen eingeschlagen werden soll und wie die große Anzahl von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmenszieles gelenkt werden kann, verlangen zunehmend nach Antworten.

Rumelt et al. sehen in dieser Phase drei wissenschaftliche Arbeiten als wegweisend für die Entstehung des Forschungszweiges des „Strategischen Management“¹⁰ : 1962 erscheint das Buch „Strategy and Structure“ von Alfred Chandler, das aufzeigt, wie die Führungskräfte großer amerikanischer Unternehmen Strategien entwickeln und deren Umsetzung befördern. In seinem 1965 erschienenen Buch „Corporate Strategy“ stellt Ansoff ein Modell der strategischen Planung mit 57 Teilschritten vor¹¹. Es umfasst sowohl Betrachtungen zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz als auch bestimmte unternehmensinterne Fähigkeiten, die die Implementierung einer bestimmten Strategie ermöglichen oder beschränken¹². Zudem beinhaltet das Modell die bis heute typischen Phasen des strategischen Planungsprozesses (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasenablauf der strategischen Planung (in Anlehnung an Ansoff 1971, S. 34)

Als dritten Wegweiser nennen Rumelt et al. das Harvard Textbuch „Business Policy: Text and Cases“. Learned et al. begreifen die Umwelt darin als dynamisch. Es ergeben sich Chancen, aber auch Risiken für die Unternehmung. Durch eine Anpassung der Unternehmensstärken und -schwächen wird nun versucht, die Risiken zu meiden, die Chancen wiederum zu nutzen¹³. Gelingt dies dem Unternehmen besser als dem Wettbewerb, kann das Wettbewerbsvorteile begründen. Elementar für das 1971 durch Andrews geschlossen dargestellte Konzept ist, dass der Unternehmenserfolg von der Branchenumwelt abhängt, in der das Unternehmen agiert¹⁴. 1976 prägen Ansoff et al. den Begriff des „Strategischen Managements“. Die Strategische Planung wird dabei nur als ein Teilaspekt angesehen. Im Vordergrund steht die Notwendigkeit für die Unternehmung neben dem „competitive behavior“ durch eine kulturelle Transformation auch ein „entrepreneurial behavior“ zu entwickeln, um am Markt zu bestehen¹⁵. Die Integration und Koordination beider Sichtweisen stellt in dieser Tragweite eine neue Herausforderung für das Topmanagement dar, was die neue Begriffswahl rechtfertigt¹⁶.

Unter dem Einfluss des ‚industrial organization’-Ansatz¹⁷, der insbesondere auf die Branchenumwelt fokussiert ist, erarbeitet Porter in den 80er Jahren mehrere Konzepte, die zu Meilensteinen des Strategischen Managements werden¹⁸. Das Five- Forces-Model zur Bestimmung der Attraktivität einer Branche geht davon aus, dass die Rendite des Unternehmens von dessen Branchen- bzw. Marktstruktur abhängt (Market-based View). Die wichtigsten Merkmale der Branchenstruktur sind demnach potenzielle neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten, Gefahr durch Substitutionsprodukte sowie die Wettbewerbsintensität in der Branche¹⁹. Die Ausprägung der einzelnen Merkmale bestimmt gemäß Porter die Branchenattraktivität. Das Unternehmen kann darauf nur bedingt Einfluss nehmen. Jedoch ist es ihm möglich, durch geschickte Wahl des eigenen Verhaltens (also der Verfolgung einer der so genannten generischen Strategien²⁰ ) und der Branche eine günstige Wettbewerbsposition einzunehmen²¹. Mit dem Konstrukt der Marktattraktivität arbeiten auch Modelle zur Portfolio-Analyse, deren Grundlagen der Produktlebenszyklus sowie die Erfahrungskurve sind²².

Große Bekanntheit und Beliebtheit in der Praxis erringt bereits in der Mitte der 1960er Jahre das Konzept der so genannten BCG-Matrix der Boston Consulting Group²³. Die Anwendung der Matrix soll die Auswahl von Strategien für einzelne Geschäftseinheiten erleichtern. Dies geschieht, indem eine Bewertung des Marktanteils (Kriterium für Wettbewerbsposition) sowie des erwarteten Marktwachstums (Kriterium für die Attraktivität des Marktes) desjenigen Marktes vorgenommen wird, für den die Geschäftseinheit produziert. Je nach Ausprägung der Dimensionen ergeben sich zu verfolgende Normstrategien²⁴.

1986 argumentieren Wernerfelt und Montgomery gegen die „universelle Dimension“ der Marktattraktivität und begründen, dass das, was als attraktiv gilt, von den relativen Vorteilen des Unternehmens abhängt²⁵. Die Aufmerksamkeit für unternehmensbezogene Faktoren steigt zudem seit der Beobachtung, dass es erfolgreiche Unternehmen selbst in stark unattraktiven Branchen geben kann²⁶. Als Reaktion auf diese Mängel der marktbasierten Sichtweise entsteht der Resource- based View²⁷ (RBV). Gegenstand des RBV ist die Erklärung von Erfolgsunterschieden zwischen Unternehmen auf Grundlage ihrer jeweiligen Ressourcenausstattung. Schon im Rahmen des Market-based View ermöglicht Porter mit dem Konzept der Wertkettenanalyse einen Blick in das Unternehmen selbst²⁸. Er versteht den Prozess der Wertgenerierung als Zusammenspiel primärer und unterstützender Aktivitäten im Unternehmen. Die Analyse der Wertkette und die Optimierung der einzelnen Aktivitäten bergen für das Unternehmen die Möglichkeit, die gewählte generische Strategie umzusetzen. Der Unterschied zwischen beiden Perspektiven liegt jedoch in der Bedeutung der Branche bzw. des Marktes. So fasst Mintzberg²⁹ zum Market-based View zusammen: „(…) thus, market structure dictates positional strategies that dictate other strategies that dictate organizational structures (including systems and plans) that determine performance.“. Wettbewerbsvorteile entstehen in diesem Kontext folglich, weil sich Unternehmen an externen Rahmenbedingungen orientieren. Der Resource-based View hingegen sieht die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in der Fähigkeit der Unternehmung aufgrund ihrer Ressourcen mit verschiedenen Marktkonfigurationen umzugehen. Das heißt, Potenziale, die eine günstige Positionierung erlauben, werden durch die Unternehmung erst aufgebaut – der Ressourcenbedarf wird also nicht mehr vom Markt abgeleitet³⁰. Dies erweitert die strategischen Optionen von Unternehmen stark und wirft zugleich die Frage auf, wie Ressourcen zu Gunsten des Unternehmens bestmöglich organisiert werden können.

Durch den Dynamic Capabilities-Ansatz erfährt der Resource-based View durch Teece et al. sowie Eisenhardt und Martin³¹ eine Erweiterung mit Schwerpunkt auf die dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities), die das Unternehmen in einer sich rapide verändernden Umwelt benötigt, um eine Ressourcenkombination zu schaffen, welche Wettbewerbsvorteile generiert³².

2.2 Die Entwicklung des Marketing

Wie die Entwicklung des Strategischen Managements hängt auch die des Marketing entscheidend von der Veränderung der Umweltanforderungen ab. Im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts befinden sich Unternehmen im Wachstum. Die Produktpalette erweitert sich allmählich, orientiert sich jedoch nicht vorrangig an Kundenwünschen, sondern an dem, was produktionstechnisch möglich ist³³. Die Märkte gestalten sich als Verkäufermärkte mit Nachfrageüberhang³⁴. Die erste wissenschaftliche Beschäftigung mit Marketing findet 1910 im Mittleren Westen der USA statt³⁵. Hier stehen insbesondere die Marktprozesse des landwirtschaftlichen Sektors von der Erzeugung des Gutes bis zur Bereitstellung für den Konsumenten im Fokus. Ziel ist es, durch die Analyse der Prozesse Kosten zu reduzieren und deren Effizienz zu erhöhen³⁶.

Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts herrscht dann das absatzpolitische Marketingverständnis vor. Bereits gefertigte, standardisierte Güter sollen bestehenden und potenziellen Kunden mit dem Zweck der Gewinnerzielung verkauft werden³⁷. So definiert die American Marketing Association (AMA) 1948 Marketing auch als: „The performance of business activities directed toward, and incident to, the flow of goods and services from producer to consumer or user.“³⁸

In den 60er Jahren wandeln sich die Märkte. Das Angebot an Gütern übersteigt die Nachfrage (Käufermarkt), der Wettbewerb verschärft sich³⁹. In dieser Zeit erfährt das Marketing richtungweisende Veränderungen. So schreibt Levitt 1960: „The seller takes his cues from the buyer in such a way that the product becomes a consequence of the marketing effort, not vice versa.”⁴⁰ Levitt und McKitterick sind es, die Kundenorientierung zu einem wesentlichen Bestandteil des Marketing-Konzeptes als Managementphilosophie erheben⁴¹. Ziel ist es, sämtliche Funktionen des Unternehmens an den Markt- und Kundenanforderungen auszurichten⁴². Diese Forderung ebnet zudem den Weg für das „market research“ als deutliche Erweiterung zum prozessorientierten „marketing research“⁴³. Die Systematik des Marketing-Mix⁴⁴, deren Entwicklung ebenfalls in die Zeit der 60er Jahre fällt, bietet dem Management ein Instrumentarium zur kundenorientierten Angebotsgestaltung. 1965 arbeitet Levitt das bis dahin eher intuitiv verwendete Konzept des Produktlebenszyklus zu einem Instrument des Marketing-Managements aus⁴⁵.

In den 70er und 80er Jahren erweitert das Societal Marketing den Aufgabenbereich des Marketing hin zu einer gesellschaftlichen Bedürfnisbefriedigung von der Beschaffung über die Konkurrenzbeziehungen bis zur langfristigen Kundenorientierung⁴⁶. Multivariate Analysetechniken erlauben es, die Märkte zu segmentieren und Wettbewerber einzuordnen⁴⁷. Die Beschäftigung mit Wettbewerbsvorteilen und einer entsprechenden Positionierung⁴⁸ nähert Marketing und Strategisches Management in den 80er Jahren inhaltlich einander an. Das so genannte Strategische Marketing räumt eine strategische Wahl bei der Bearbeitung der Märkte ein und betrachtet selbige nicht als gegeben, wie es das Marketing- Konzept mit der stringenten Ausrichtung auf den Kunden suggeriert. Marketingstrategien werden nicht mehr als kurzfristige Instrumentstrategien verstanden (also z. B. geeignete Kombination von Marketing-Mix-Elementen), sondern haben zunehmend langfristigen Charakter⁴⁹. Je stärker Unternehmen am Markt orientiert sind, desto mehr werden Unternehmensstrategien zu Marketingstrategien⁵⁰.

Seit den 90er Jahren stellt ein erneuter Wandelprozess der Umwelt das Marketing vor neue Herausforderungen. Stichworte sind verkürzte Produktlebenszyklen, Hyperwettbewerb⁵¹ sowie neue Informations- und Kommunikationstechnologien. Relationship Marketing ist eine Möglichkeit, auf die veränderten Bedingungen zu antworten. Dabei ist die intensive Beziehung zum Kunden und dessen Integration elementarer Bestandteil der Austauschbeziehung. Durch eine starke Bindung soll trotz des extremen Wettbewerbs Loyalität zum Hersteller und seiner Marke geschaffen werden⁵². Eine Erweiterung erfährt der Relationship-Ansatz durch die verstärkte Rolle von Netzwerken. Netzwerkmarketing, interaktives oder virtuelles Marketing kommen als Entwicklungslinien hinzu⁵³.

Im Jahre 2003 definierte die AMA Marketing wie folgt⁵⁴ : „Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering Value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.“ Hervorzuheben ist, dass Marketing als das entscheidende Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden gesehen wird. Es ist in der Lage, Wert zu erzeugen, Wert zu kommunizieren und diesen auch tatsächlich dem Kunden zu verschaffen.

Wie bereits erläutert, haben sich die Aufgaben des Marketing deutlich vom Konzept der reinen Absatzförderung entfernt und eine inhaltliche Annäherung zum Strategischen Management ist erfolgt. Zu hinterfragen ist, in wie weit beide Forschungsgebiete sich tatsächlich gegenseitig bereichert bzw. aneinander orientiert haben.

2.3 Wechselseitige Einflüsse von Strategischem Management und Marketing

Sowohl Konzepte des Marketing als auch des Strategischen Managements haben Eingang in das jeweils andere Forschungsgebiet gefunden. Die Ideen Porters, welche die Schwächen der Marketingkonzepte in Bezug auf die Wettbewerbsanalyse ausgleichen⁵⁵, werden schnell vom Marketing adaptiert. Auf der Seite des Marketing sieht Biggadike vier Konzepte als maßgeblich für das Strategische Management⁵⁶ :

- Die Kundenorientierung des Marketing-Konzeptes,
- die Segmentierung als Entscheidung über die zu bearbeitenden Märkte anhand ähnlicher Kundenbedürfnisse,
- die Positionierung als Rahmen für strategische Entscheidungen, der über das
‚Wie’ der Marktbearbeitung bestimmt, und
- den Produktlebenszyklus als Theorie der Marktevolution⁵⁷.

Mit der Entwicklung diverser analytischer Verfahren zum besseren Markt- und Kundenverständnis bereichert das Marketing des Weiteren auch das Strategische Management mit starken Instrumenten⁵⁸. Insgesamt jedoch ist die Bedeutung des Marketing für das Strategische Management seit den 70er Jahren gesunken. Grund ist die zunächst kurzfristige Orientierung des Marketing auf die Lösung von Marken- oder Produktproblematiken⁵⁹. Doch auch nach einer inhaltlichen Annäherung durch die Entwicklung des langfristig orientierten Strategischen Marketing finden marketingspezifische Beiträge wenig Eingang in das Strategische Management. Day begründet dies auch mit der Trägheit, mit der die Marketing-Literatur auf Entwicklungen des Strategischen Managements antwortet⁶⁰. Eine Chance für das Marketing sieht er in der ressourcenbasierten Sichtweise. Er hebt hervor: „These trends will put an increasing premium on understanding and managing relationships in boundary-less organizations, understanding the processes by which superior customer Value is created, and analyzing dynamic and fragmenting markets.“⁶¹

Ein erster Hinweis darauf, dass diese Einschätzung zutrifft, könnte die Resource Advantage-Theorie (R-A-Theorie) von Hunt sein⁶², deren Anspruch es ist, eine generelle Theorie über den Wettbewerb darzustellen. Dabei verbindet sie die Annahme des Marketing, dass die Unterschiedlichkeit der Kundenanforderungen eine Marktsegmentierung erfordern, mit der des Resource-based view, dass Unternehmen unterschiedliche Ressourcenausstattungen besitzen. Auf diese Weise erklärt Hunt das Vorkommen unterschiedlicher Größen und Strategien von Unternehmen sowie unterschiedlicher Profitabilitäten⁶³. Ungleiche Ressourcenausstattungen erlauben die unterschiedlich gute Bedienung von Marktsegmenten mit Angeboten, wodurch Wettbewerbsvorteile entstehen⁶⁴. Gleichzeitig wird der Wettbewerb aber auch von Umweltfaktoren wie politischen Rahmenbedingungen, Wettbewerbs- und Zuliefereraktivitäten sowie dem Kundenverhalten beeinflusst. Die Kritik, die der R-A-Theorie entgegengebracht wird, beinhaltet Vorwürfe, sie sei zu allgemein und wenig mathematisch fundiert, zu inkrementell und „unashamedly eclectic“⁶⁵. In der Tat gibt die R-A-Theorie eher einen allgemeinen Überblick über Einflusskräfte des Wettbewerbs, wobei herkömmliche Annahmen der Neoklassischen Theorie als unrealistisch negiert werden (vgl. Tab. 1). Ihre Stärke liegt jedoch in der Verbindung von Konzepten des Marketing mit aktuellen Strömungen des strategischen Managements, die zu einem besseren Verständnis von Märkten und Wettbewerb führt⁶⁶. Diese Verbindung soll nachfolgend detaillierter beschrieben werden, denn insbesondere für das Verständnis, wie Wettbewerbsvorteile im Rahmen des Resource-based View aufgebaut werden können, stellt das Marketing eine sinnvolle Ergänzung dar. Damit im Folgenden die Ansatzpunkte für das Marketing deutlich gemacht werden können, werden der RBV selbst wie auch seine Mängel zunächst näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen der R-A-Theorie im Vergleich zur Neoklassischen Theorie (in Anlehnung an Hunt, Morgen 1995, S. 3)

3 Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte

Zur Erklärung von Performanceunterschieden zwischen Unternehmen hat der Resource-based View seit 20 Jahren starke Relevanz. Insbesondere die einschlägigen Artikel von Wernerfelt und Barney⁶⁷ wurden seit ihrem Erscheinen jeweils tausendfach zitiert⁶⁸. In Kombination zog man sie bis zum Jahr 2006 735-mal als Quelle in wissenschaftlichen Veröffentlichungen heran – davon zu einem Großteil erst in den letzten Jahren⁶⁹. Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen ist deshalb die inhaltliche Ausprägung des Resource-based View nach Barney. Beginnend mit den Wurzeln des Ansatzes werden im Weiteren die wesentlichen Annahmen sowie abschließend die Schwachpunkte dargestellt, welche die Schwierigkeiten im Umgang mit Ressourcen sowie den Tautologievorwurf umfassen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Anpassung einzelner Konstruktdefinitionen, wie sie im weiteren Verlauf dieser Arbeit verwendet werden.

3.1 Wurzeln des Resource-based View

Die Wurzeln des Resource-based View reichen bis in die 1930er Jahre zurück. Chamberlin weist zu dieser Zeit darauf hin, dass überdurchschnittliche Profite und unvollkommener Wettbewerb Folge von spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmen seien⁷⁰. Jedoch verhilft auch eine genauere Ausarbeitung zum Wesen der Unternehmensressourcen durch Penrose 1959⁷¹ dem Ansatz nicht zum Durchbruch. Erst durch die zunehmende Unzufriedenheit mit den Porterschen Konzepten, die sich bei der Erklärung von Performanceunterschieden auf die Branchenstruktur fokussieren, und nach diversen empirischen Studien, die den unternehmensspezifischen Faktoren mehr Bedeutung beimessen, findet der RBV stärkere Beachtung⁷². Zunächst wird der Ansatz durch Wernerfelt geprägt, der darauf hinweist, dass bestimmte vorhandene Ressourcenkombinationen die Positionierung des Unternehmens beeinflussen⁷³. In der Folge erscheinen eine Reihe wissenschaftlicher Arbeiten, die eine Vielfalt von Begriffen für den Ansatz hervorbringen⁷⁴ - mit inhaltlich jeweils unterschiedlich großer Schnittmenge. Barney ist es, der 1991 „the most detailed and formalized depiction“⁷⁵ der ressourcenbasierten Sichtweise bereitstellt. Die folgenden inhaltlichen Darstellungen des Konzeptes basieren hauptsächlich auf den Arbeiten Barneys.

3.2 Der Resource-based View nach Barney

Ausgangspunkt von Barneys Überlegungen ist die Annahme, dass Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen existieren und diese auf Basis von verschiedenen Ressourcenausprägungen bestehen. Nach den Theorien, die dem ‚industrial organization’-Ansatz folgen, wären Ressourcen und Fähigkeiten frei handelbar, so dass die Preise den erwarteten Erträgen entsprechen⁷⁶. Unter diesen Voraussetzungen sind überdurchschnittliche Erträge jedoch nicht möglich, obwohl sie in der Realität vorkommen. Barney legt dem Resource-based View andere Annahmen zu Grunde, die die beobachtbaren Zustände am Markt besser abbilden.

3.2.1 Grundlegende Annahmen

Der Begriff der ‚Ressource’ ist weit gefasst als „…all assets, capabilities, competencies, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so forth, that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness“⁷⁷. Obwohl Barney zwischen Fähigkeiten, also Eigenschaften, die die Koordination und Ausnutzung von Ressourcen einer Unternehmung ermöglichen, einerseits und Ressourcen andererseits unterscheidet⁷⁸, subsumiert er sämtliche begrifflichen Ausprägungen unter dem Begriff der ‚Ressource’. In einem Ordnungsschema gliedert Barney die möglichen Ressourcen in vier Klassen auf:

- Financial capital (Gewinnrücklagen, Gründungskapital, Fremdkapital etc.)
- Physical capital (Fabriken, Maschinen, Standorte, Ressourcenzugang etc.)
- Human capital (individuelle Erfahrungen, Beziehungen, Wissen usw. von Mitarbeitern und Management)
- Organizational capital (Kultur, Planungs- und Kontrollsysteme, Reputation, Gruppenbeziehungen etc.)

Die Ressourcenausstattung von Unternehmen ist heterogen. Dies wiederum heißt, dass Unternehmen unterschiedlichen Zugang zu Ressourcen haben, diese folglich nicht an vollkommenen Faktormärkten gehandelt werden. Barney begründet diese Annahme damit, dass es unter den Bedingungen gleicher Ressourcenausstattung und unbeschränktem Zugang zu Ressourcen kein Unternehmen geben kann, das alleinig effizienz- oder effektivitätssteigernde Strategien realisieren kann⁷⁹. Vielmehr würden alle am Markt befindlichen Firmen auf dieselbe Weise handeln, indem sie die benötigten Ressourcen am Markt einkaufen und die entsprechende Strategie implementieren. In der Realität existieren jedoch sehr wohl Phänomene wie Branchenoutperformer, First-Mover oder Eintrittsbarrieren. Diese Abweichungen sind Anzeichen dafür, dass bestimmte Ressourcen Wettbewerbsvorteile⁸⁰ ermöglichen, da sie nur unter hohem Kostenaufwand oder gar nicht zu erlangen sind.

Ein Wettbewerbsvorteil wird gemäß Barney erzielt, indem ein Unternehmen wertstiftende Strategien implementiert, dies aber nicht zeitgleich mit zukünftigen oder bestehenden Wettbewerbern. Nachhaltig kann dieser Vorteil dann sein, wenn die Wettbewerber zusätzlich nicht in der Lage sind, die Strategien zu kopieren (sustained competitive advantage). Die Dauer des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils ist dabei zeitlich nicht genau bestimmt. Vielmehr ist die Nachhaltigkeit dadurch gegeben, dass der Vorteil trotz Imitationsversuchen bestehen bleibt.

Zusammenfassend ermöglichen Ressourcen, weil sie eingeschränkt mobil und über die Unternehmen hinweg heterogen verteilt sind, einzelnen Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Erreicht wird dies darüber, dass Unternehmen durch ihre Ressourcen in die Lage versetzt werden, Strategien zu entwickeln und zu realisieren, welche ihre Effizienz oder ihre Effektivität erhöhen. Nachhaltig sind die Wettbewerbsvorteile, wenn Wettbewerber die Strategien nicht ohne hohen Kostenaufwand duplizieren können. Offen ist die Frage, wie die Ressourcen ausgestaltet sein müssen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu ermöglichen. Kriterien, denen die Ressourcen entsprechen müssen, sind im VRIO-Framework dargestellt.

3.2.2 Das VRIO-Framework

Als Weiterentwicklung zu den VRIN-Kriterien entwickelt Barney das VRIO- Framework⁸¹, welches elementare Anforderungen an strategische Ressourcen (valuable, rare, costly to imitate, exploited by organization) zusammenfasst. Danach müssen Ressourcen wertvoll, selten und unzureichend imitierbar sein sowie deren Nutzung durch organisationale Strukturen und Prozesse möglich gemacht werden. Erst dann können sie Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteil und überdurchschnittlicher Erträge sein.

Wertvoll wird eine Ressource im Verhältnis zur Unternehmensumwelt. Sie muss das Unternehmen in die Lage versetzen, Chancen der Umwelt zu nutzen oder Risiken zu neutralisieren. Nur so kann es seine Gewinne steigern (Effektivitätssteigerung) bzw. Kosten senken (Effizienzsteigerung). Erfüllt ein Merkmal der Unternehmung diese Anforderung nicht, sondern senkt Gewinne bzw. erhöht die Kosten, muss es – selbst, wenn es den übrigen Kriterien entspricht – als Wettbewerbsnachteil identifiziert werden.

Das gemeinsame Auftreten von Werthaltigkeit und Seltenheit einer Ressource ist Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile. Dabei gilt die Ressource als selten, wenn es mehr Unternehmen gibt, die über sie verfügen wollen, als solche, die über sie verfügen können⁸². Ressourcen, die zwar wertvoll, aber vielen Unternehmen eigen sind, können maximal zu Wettbewerbsparität führen. Erfüllt die Ressource das Seltenheitskriterium, kann sie Quelle eines temporären Wettbewerbsvorteils sein.

Nachhaltig wird der Vorteil unter der Voraussetzung, dass die Ressource nicht imitierbar ist. Möglichkeiten der Imitation stellen die schlichte Kopie, aber auch die Schaffung von geeigneten Substituten für die Ressource dar. Als nicht imitierbar gilt die Ressource, wenn Wettbewerber einen Kostennachteil dadurch erleiden, dass sie versuchen, die überlegene Ressource ebenfalls zu erwerben oder zu entwickeln. Der Vorteil für ein Unternehmen ist nachhaltig, wenn die Imitation oder Substitut- Schaffung kostenintensiver ist als die Entwicklung der Originalressource. Die Kostenintensität entsteht aufgrund von vier Ursachen:

1. Einzigartige historische Bedingungen

Die Ausbildung von Ressourcen ist eingebettet in einen zeitlichen und räumlichen Kontext, der einmalig ist. Diesen nachzuvollziehen, würde bedeuten, die Geschichte erneut zu schreiben (re-create history⁸³ ). Unternehmen, die als erste bestimmte Chancen der Umwelt nutzen, können daraus folglich einen Vorteil ziehen. Zudem erlaubt das Konzept der Pfadabhängigkeit⁸⁴ von Ressourcen zu einem späteren Zeitpunkt als ihrer Entwicklung zu profitieren. Diese Ressourcen sind zum Zeitpunkt der Anschaffung günstiger, generieren später jedoch mehr Wert. Unternehmen, die selbige Ressourcen nachkommend erwerben oder entwickeln wollen, sind gezwungen, den höheren Preis zu zahlen. Anzumerken ist, dass der spätere Wert der Ressource zum Zeitpunkt der Anschaffung oft nicht bekannt ist.

2. Kausale Ambiguität

Wettbewerbsvorteile ergeben sich nicht nur aus einzelnen Ressourcen, sondern auch aus dem komplexen Zusammenspiel mehrerer Ressourcen. So wird es für Außenstehende und oft auch für das Management des betreffenden Unternehmens selbst schwer, den ursächlichen Faktor für den Vorteil zu identifizieren. Manche entscheidenden Merkmale sind zudem nicht sichtbar oder werden für selbstverständlich erachtet. Die Versuche, die entscheidenden Kausalitäten zu erkennen, sind mit Kosten verbunden.

3. Soziale Komplexität

Sozial komplexe Ressourcen können ein weiterer Grund für Nicht-Imitierbarkeit sein. Gemeint sind beispielsweise die Beziehung zwischen Managern, die Unternehmenskultur oder die Reputation bei Kunden und Zulieferern. Diese Beziehungen zu imitieren, ist kostspieliger als der Preis ihrer natürlichen Entwicklung. So können auch physische Ressourcen, die für sich genommen leicht zu imitieren sind (z. B. Hard- und Software eines Management Information Systems), durch die daraus resultierenden sozialen Beziehungen zu schwer imitierbaren Ressourcen werden, wenn man ihre Rolle für den Wettbewerbsvorteil betrachtet.

[...]

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¹ Fahy, Smithee (1999, S. 10)

² Priem, Butler (2001, S. 29)

³ Lepak et al. (2007, S. 182)

⁴ Schreyögg (1984, S. 69ff.)

⁵ Eschenbach et al. (2003, S. 63)

⁶ Anwander (2002, S. 36)

⁷ Ansoff (1957), Ansoff (1958)

⁸ Ansoff (1957, S. 124)

⁹ Ansoff (1988, S. 80f.)

¹⁰ Rumelt et al. (1994, S. 16ff.)

¹¹ Ansoff (1971), Schreyögg (1999, S. 387)

¹² Ansoff (1971, S. 148ff.)

¹³ Rumelt et al. (1994, S. 17)

¹⁴ Porter (1981, S. 610)

¹⁵ Ansoff et al. (1976, S. 44)

¹⁶ Ansoff et al. (1976, S. 76)

¹⁷ Schwerpunkt des Ansatzes stellt die Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von der Branchenstruktur dar (structure conduct performance-Paradigma). Schlüsselmerkmale der Branchenstruktur sind die Existenz und der Wert von Eintrittsbarrieren, die Zahl und relative Größe der Unternehmen, der Grad der Produktdifferenzierung und die Nachfrageelastizität. vgl. Bain (1959), Barney (1986a)

¹⁸ Eschenbach et al. (2003, S. 213ff.)

¹⁹ Porter (1992, S. 27ff.)

²⁰ Zu den generischen Strategien gehören die Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Fokusstrategie mit Konzentration auf Nischen.

²¹ Porter (1992, S. 62ff.)

²² Dunst (1983, S. 65)

²³ Rumelt et al. (1994, S. 18)

²⁴ Schreyögg (1984, S. 92ff.)

²⁵ Wernerfelt, Montgomery (1986, S. 1223)

²⁶ Krüger (1988, S. 35)

²⁷ Vertreter der ressourcenbasierten Sichtweise verwenden auch die Bezeichnung ‚Resource-based theory’ (RBT). Beide Bezeichnungen werden im Folgenden synonym verwendet.

²⁸ Porter (1992, S. 59ff.)

²⁹ Mintzberg (1990, S. 127)

³⁰ Rühli (1995, S. 94)

³¹ Teece et al. (1997); Eisenhardt, Martin (2000)

³² Eisenhardt, Martin (2000, S. 1106)

³³ Keith (1960, S. 36)

³⁴ Kuß (2003, S. 6f.)

³⁵ Webster (1992, S. 1)

³⁶ Cooke et al. (1992, S. 11)

³⁷ Meffert et al. (2008, S. 7)

³⁸ Webster (1992, S. 3)

³⁹ Kuß (2003, S. 6f.)

⁴⁰ Levitt (1960, S. 50)

⁴¹ McKitterick (1957), Levitt (1960)

⁴² Becker (1998, S. 2)

⁴³ Bartels (1976, S. 135ff.)

⁴⁴ McCarthy (1960) Als Marketing-Mix werden die vier Stellschrauben: Preis, Produkt, Kommunikation und Vertrieb verstanden.

⁴⁵ Levitt (1965)

⁴⁶ Kotler (1972), Rühli (1986)

⁴⁷ Biggadike (1981, S. 624ff.)

⁴⁸ Meffert et al. (2008, S. 9)

⁴⁹ Kreilkamp (1987, S. 52ff.)

⁵⁰ ebd. S. 53

⁵¹ D’Aveni (1994)

⁵² Shani, Chalasani (1992, S. 36)

⁵³ Meffert et al. (2008, S. 9)

⁵⁴ ebd. S. 12ff.

⁵⁵ Brownlie (1989, S. 9), Day (1992, S. 324)

⁵⁶ Biggadike (1981)

⁵⁷ Insbesondere der Produktlebenszyklus illustriert die wechselseitige Einflussnahme beider Lehrgebiete. Dessen Anwendung in den Portfolio-Analysemodellen ist ein Beitrag des Marketing. Die Portfoliomatrix selbst findet indes wieder Eingang in das Marketing bei Produkt/Markt- Entscheidungen.

⁵⁸ Biggadike (1981, S. 15)

⁵⁹ Day (1992, S. 323ff.)

⁶⁰ Day (1992, S. 324)

⁶¹ ebd. S. 327

⁶² Hunt (2000)

⁶³ Hunt et al. (2002, S. 8)

⁶⁴ Hunt (1999, S. 149)

⁶⁵ Hodgson (2000), Foss (2000), Hunt (2001)

⁶⁶ Falkenberg (2000, S. 7)

⁶⁷ Wernerfeldt (1984); Barney (1991)

⁶⁸ Crook et al. (2008, S. 1)

⁶⁹ ebd.

⁷⁰ vgl. Chamberlin (1948)

⁷¹ Penrose (1959)

⁷² Fahy, Smithee (1999)

⁷³ Wernerfelt (1984)

⁷⁴ Jüttner (1994, S. 56ff.)

⁷⁵ Priem, Butler (2001)

⁷⁶ Jenner (1999, S. 237)

⁷⁷ Barney (2007, S. 133)

⁷⁸ ebd. S. 134

⁷⁹ Barney (1991, S. 104)

⁸⁰ Im Fall des First-Mover-Advantage sieht Barney (1991, S. 104) einen Beweis für die Heterogenität von Ressourcen, da Unternehmen, die Strategien vor dem Wettbewerb implementieren können, in jedem Fall über „insights about the oppotunities“ einer Strategie verfügen – und sei es nur einen Informationsvorsprung. Im Fall der Eintrittsbarrieren kann ein Unternehmen nicht ohne Kostenaufwand in eine Branche eintreten.

⁸¹ Barney (2007, S. 138) Die VRIN-Kriterien inimitable und nonsubstitutable werden zu costly to imitate und das Kriterium der Organisation tritt hinzu.

⁸² Barney (1991, S. 107), sinngemäß zitiert

⁸³ Barney (2007, S. 143)

⁸⁴ Gemäß Barney (2007, S. 144) meint Pfadabhängigkeit die Abhängigkeit von Prozessen eines späteren Zeitpunktes von früher abgelaufenen Prozessen.