Die Zulassung privatwirtschaftlicher Programmveranstalter Mitte der 80er Jahre markierte das Ende einer bis dahin weitgehend öffentlich-rechtlich bestimmten Hörfunkgeschichte in Deutschland. Die technische Entwicklung schuf seinerzeit die Grundlage für eine Vielfalt von Anbietern und einen intensiven Wettbewerb unter diesen Anbietern. Von nun an stand nicht nur der Hörfunk als Medium im Wettbewerb mit anderen Medien der Unterhaltung und Information, sondern auch ‚intramediär’, d.h. zwischen den einzelnen Hörfunkveranstaltern,
entstand eine Angebotsvielfalt und aus ihr folgend eine Marktsituation mit intensivem Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern. 1
Wurde Hörfunk zuvor primär als eine kulturelle, literarische, bildende und informative Veranstaltung betrachtet, die sich ökonomischen Betrachtungen weitgehend entzieht bzw. durch eine staatliche Rahmenordnung von ökonomischen Einflüssen und Zwängen freigehalten werden sollte, wird mit dem Start des dualen Rundfunksystems, das eine Koexistenz von öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunkanbietern vorsieht, zwangsläufig der Hörfunk auch zu einer wirtschaftlichen Veranstaltung. Damit gerät der Hörfunk zugleich auch in den Focus ökonomischer Betrachtungen. Wettbewerbsdruck, Ressourcenknappheit, Marktbedingungen, wirtschaftliche Rezession etc. zwingen den Hörfunkanbieter zu betriebswirtschaftlichen Überlegungen und neuen strategischen Planungen, wenn er als Anbieter auf dem Hörfunkmarkt bestehen will.
Maßgeschneiderte betriebswirtschaftliche Konzepte müssen entwickelt werden, um
Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne zu erzielen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.1.1 Definition des Begriffs ‚Outsourcing’
2.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen im Rahmen des Outsourcing
2.1.3 Chancen und Risiken des Outsourcing
2.1.4 Ablauf des Outsourcing-Prozesses
2.1.5 Outsourcing-Effekte
2.1.5.1 Economies of Scale
2.1.5.2 Economies of Scope
2.1.6 Outsourcing – Abschließende Beurteilung
2.2 Die Medienbranche
2.2.1 Einblicke in die Medienbranche: Charakteristika der Medienbranche
2.2.2 Outsourcing in der Medienbranche
2.2.3 Outsourcing als strategische Allianz in der Medienbranche
2.2.4 Effekte des Outsourcing in der Medienbranche
2.2.4.1 Economies of Scale
2.2.4.2 Economies of Scope
2.2.5 Economies of Scope durch Cross-Media-Strategien
2.2.6 Zusammenfassende Beurteilung des Outsourcing in der Medienbranche
2.3 Hörfunk
2.3.1 Kurze Betrachtung der Rundfunkgeschichte in Deutschland
2.3.2 Kategorisierung der Hörfunkprogramme
2.3.2.1 Kategorisierung nach Programminhalten
2.3.2.2 Kategorisierung nach Finanzierungs- und Organisationsform
2.3.2.3 Kategorisierung nach Verbreitungsgebiet des Hörfunkprogramms
2.3.3 Charakteristika des Mediums Hörfunk
3 Realisierungsformen des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich
3.1 Nachrichten
3.1.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette im Nachrichtenbereich
3.1.2 Outsourcing im Nachrichten-Bereich
3.1.2.1 Nachrichtenagenturen
3.1.2.1.1 Economies of Scale
3.1.2.1.2 Economies of Scope
3.1.2.2 Outsourcing der Nachrichtenproduktion
3.1.2.2.1 Economies of Scale
3.1.2.2.2 Economies of Scope
3.2 Musik
3.2.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette im Musikbereich
3.2.2 Outsourcing im Musikbereich
3.3 Moderation
3.3.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette bei der Moderation
3.3.2 Outsourcing-Möglichkeiten im Moderationsbereich
3.3.3 Economies of Scale und Economies of Scope
3.4 Sonstige Beiträge
3.5 Werbung
3.6 Marketing
3.6.1 Wesentliche Elemente des Marketings
3.6.2 Marketing-Outsourcing
3.6.2.1 Economies of Scale
3.6.2.2 Economies of Scope
3.7 Verwaltung, Finanz- und Rechnungswesen
3.8 Personalmanagement
3.8.1 Wesentliche Elemente des Personalmanagements
3.8.2 Personal-Outsourcing
3.8.2.1 Outsourcing mittels Einsatz freier Mitarbeiter
3.8.2.1.1 Economies of Scale
3.8.2.1.2 Economies of Scope
3.8.2.2 Ausbildungs-Outsourcing
3.9 Technik
3.9.1 Economies of Scale
3.9.2 Economies of Scope
3.10 Distribution
3.10.1 Digitalisierung
3.10.2 Web-Radio
3.10.3 Distribution-Outsourcing
4 Fallstudien zur Realisation des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich
4.1 Analyse der Outsourcing-Maßnahmen dreier Berliner Hörfunkanbieter
4.1.1 Der Berliner Hörfunkmarkt
4.1.2 Der Sender 94’3 r.s.2
4.1.3 Der Sender Berliner Rundfunk 91!4
4.1.4 Der Sender 98 8 KISS FM
4.1.5 TOP Radiovermarktung – ein Outsourcing-Partner
4.1.5.1 Economies of Scale
4.1.5.2 Economies of Scope
4.2 Analyse der BLR – ein Outsourcing-Anbieter
4.2.1 Radio Euroherz – ein Outsourcing-Nachfrager der BLR
4.2.2 Economies of Scale
4.2.3 Economies of Scope
4.2.4 Beurteilung der BLR: Unterstützung lokaler Hörfunkanbieter
4.3 Hörfunkvermarktung in Hamburg
4.3.1 Der Hamburger Hörfunkmarkt
4.3.2 Radio Hamburg
4.3.3 Oldie 95
4.3.4 MORE Marketing Organisation und Radioentwicklungs GmbH & Co. KG
4.3.4.1 Economies of Scale
4.3.4.2 Economies of Scope
4.4 Radio Cottbus: Alternative erfolgreiche Strategien ohne Outsourcing
4.4.1 Radio Cottbus – wenig Outsourcing, aber Kooperation
4.4.2 Outsourcing: abhängig von Konkurrenzdruck auf dem Markt
5 Fazit und Zusammenfassung: Outsourcing als Erfolgsstrategie in der Hörfunkbranche
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit analysiert die Möglichkeiten und Realisierungsformen von Outsourcing-Strategien innerhalb der privaten deutschen Hörfunkbranche. Angesichts eines zunehmenden Wettbewerbsdrucks und wirtschaftlicher Rezession untersucht die Arbeit, wie Hörfunkanbieter durch Fremdvergabe von Wertschöpfungselementen Effizienzgewinne, Kostensenkungen und eine stärkere Konzentration auf ihre Kernkompetenzen erreichen können.
- Grundlagen des Outsourcings (Definition, Effekte wie Economies of Scale/Scope, Chancen und Risiken)
- Strukturanalyse der Medienbranche und des deutschen Hörfunks
- Detaillierte Untersuchung der Wertschöpfungsketten im Hörfunk (Nachrichten, Musik, Moderation, Marketing, Technik)
- Analyse von Fallstudien (Berliner Hörfunkanbieter, BLR als Dienstleister, Hamburger Markt)
- Erfolgsfaktoren für Outsourcing-Entscheidungen bei privaten Hörfunkanbietern
Auszug aus dem Buch
2.1.3 Chancen und Risiken des Outsourcing
Die Chancen und Stärken einer Outsourcing-Entscheidung lassen sich unmittelbar aus den mit ihr verbundenen Zielen ableiten. Am häufigsten wird mit dem Outsourcing die Möglichkeit der Kostensenkung verbunden. Der externe Dienstleister kann durch Spezialisierungsvorteile Kostendegressionseffekte erzielen, die an den Outsourcing-Nachfrager weitergegeben werden können. Außerdem wird das Risiko von Überkapazitäten vom Outsourcing-Nachfrager auf das Outsourcing-Unternehmen verlagert. Durch die Umwandlung von Fixkostenblöcken in variable Kosten werden Kostenstrukturen transparenter und besser kontrollierbar. Im strategischen Bereich erwarten sich Unternehmen durch das Outsourcing neue Flexibilität. Das Bedarfsmanagement kann so einfacher geplant werden. Der Gesamtprozess wird in kleinere Organisationseinheiten zerlegt und kann so besser gesteuert werden.
Ressourcen können besser an den Bedarf angepasst werden und so effektiver genutzt werden. Somit können auch Skill- und Personalprobleme gelöst werden. Entwicklungen werden beschleunigt und neues Wissen und Erfahrungen des Outsourcing-Anbieters können in das eigene Unternehmen eingebunden werden.
Häufig wird Outsourcing auch als Mittel des Managements gesehen, um Arbeitnehmer einzusparen, bzw. bestehende Arbeitsverhältnisse aufzulösen, indem ganze Arbeitsbereiche ausgegliedert und dann tarifvertraglich neu geregelt werden können. So können Arbeitskosten gesenkt werden. Outsourcing kann zur Verringerung der Belegschaftsgröße und damit zur Schwächung der betrieblichen Interessenvertretung führen. Dadurch kann die Zahl der Freistellungen, die Bildung von betriebsinternen Ausschüssen oder auch die Mitbestimmung im Aufsichtsrat verhindert werden. Dieser Punkt ist jedoch kritisch zu sehen, da die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur geschwächt werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in das duale Rundfunksystem ein und begründet die Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Optimierungen für private Hörfunkanbieter durch Outsourcing.
2 Grundlagen: Das Kapitel definiert den Begriff Outsourcing, erläutert zentrale Effekte wie Economies of Scale und Economies of Scope und ordnet diese in den Kontext der Medienbranche ein.
3 Realisierungsformen des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich: In diesem Hauptteil wird die Wertschöpfungskette des Hörfunks detailliert analysiert und auf Outsourcing-Potentiale in den Bereichen Nachrichten, Musik, Moderation, Marketing, Technik und Distribution untersucht.
4 Fallstudien zur Realisation des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich: Hier werden anhand konkreter Beispiele in Berlin, Bayern und Hamburg sowie eines Gegenbeispiels in Cottbus Outsourcing-Strategien in der Praxis evaluiert.
5 Fazit und Zusammenfassung: Outsourcing als Erfolgsstrategie in der Hörfunkbranche: Das Kapitel resümiert die Ergebnisse der Arbeit und betont, dass Outsourcing besonders bei hohem Wettbewerbsdruck ein Instrument zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit sein kann.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Hörfunk, Medienmanagement, Wertschöpfungskette, Economies of Scale, Economies of Scope, Privater Rundfunk, Vermarktung, Kernkompetenz, Strategische Allianz, Programmzulieferung, Rundfunkgeschichte, Kostendegression, Senderkooperation, Marktforschung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, inwieweit Outsourcing-Maßnahmen für private Hörfunksender eine geeignete Strategie darstellen, um in einem hart umkämpften Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Analyse der Wertschöpfungsstrukturen im Hörfunk, dem Verständnis ökonomischer Effekte wie Economies of Scale und der Untersuchung praktischer Outsourcing-Modelle.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie private Hörfunkanbieter durch die Ausgliederung bestimmter Prozesse Kosten senken, Effizienz steigern und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit kombiniert eine theoretische Analyse betriebswirtschaftlicher Outsourcing-Konzepte mit der deskriptiven Auswertung spezifischer Fallstudien aus dem deutschen Hörfunkmarkt.
Welche Aspekte werden im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Funktionsanalyse der Hörfunk-Wertschöpfungskette (Nachrichten, Musik, Moderation etc.) und eine anschließende Bewertung des Outsourcing-Potentials in diesen Bereichen.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit am besten charakterisieren?
Die Arbeit ist geprägt von Begriffen wie Outsourcing, Medienökonomie, Wertschöpfungskette, Economies of Scale/Scope und dem dualen Rundfunksystem.
Warum spielt das "Mantelprogramm" in der Arbeit eine wichtige Rolle?
Das Mantelprogramm wird als wesentliches Instrument für kleine private Sender identifiziert, um Sendezeiten kostengünstig zu füllen, die sie aufgrund personeller oder finanzieller Ressourcen nicht eigenständig produzieren könnten.
Warum wird die Moderation im Hörfunk als kritischer Bereich für Outsourcing eingestuft?
Weil Moderatoren das Gesicht und die Identifikationsfigur eines Senders sind, gehört ihre Gestaltung zur Kernkompetenz. Eine vollständige Auslagerung wird als Gefahr für das Senderimage und die Hörerbindung gesehen.
Wie unterscheidet sich die Situation von Radio Cottbus von anderen untersuchten Sendern?
Radio Cottbus agiert als "Platzhirsch" in einer Region mit schwacher Konkurrenz. Daher ist dort weniger Druck zur Kostenoptimierung durch Outsourcing vorhanden als bei den Sendern in den stark umkämpften Märkten Berlin oder Hamburg.
Welche Rolle spielt die Vermarktung im Kontext des Outsourcings?
Die Vermarktung ist ein klassisches Outsourcing-Feld, da der Zusammenschluss in Vermarktungsgesellschaften (wie der RMS) eine nationale Reichweite ermöglicht, die für einzelne Sender allein kaum realisierbar wäre.
- Quote paper
- Mareike Quassowski (Author), 2005, Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117150
