Die aus dem altfranzösischen Wort „bougette“, das heißt kleine Geldbörse, zurückzuführenden Wörter Budget und Budgetierung, nehmen einen zentralen Platz in der Arbeit von Controllern ein. Bei unterschiedlichen Definitionen in Literatur und Praxis, ist bei einem Budget von einem zielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan auszugehen, welcher einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Die Budgetierung soll als zentraler Bestandteil der betrieblichen Planung verstanden werden, welche als Hilfsmittel des Controllers die Funktionen der Planung, Kontrolle, Koordination und Motivation erfüllt.
Die Budgetierung, entwickelt in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts um Großunternehmen „managebar“ zu machen und Planungsstandard in Unternehmen seit mehr als 50 Jahren, gerät zunähmst in Kritik. Es gibt kaum ein Thema in Fachzeitschriften und Fachseminaren in jüngster Zeit, welches so kontrovers diskutiert wird wie die Budgetierung. Die Literaturrecherchen beziehen sich deshalb auf hauptsächlich neue Quellen verbunden mit Praxiserfahrung.
Ausgehend von den Eigenschaften, den Dysfunktionen und genannten Problempunkten der Kritiker der klassischen Budgetierung in Kapitel 2, werden die vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten in den Abschnitten 3.1 und 3.2 näher betrachtet. In Abschnitt 3.3 werden kurz Instrumente für die Umsetzung der neuen Vorschläge vorgestellt. Ein Hauptanliegen dieser Arbeit, die Eignung der Ansätze, wird im Absatz 3.4 die Stärken und Schwächen der neuen Budgetierungsansätze aufzeigen, da diese bei den Veröffentlichungen der Propagatoren der neuen Ansätze in der Regel vernachlässigt wurden. Das Schlusskapitel gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen der Budgetierung und eine Auseinandersetzung des Autors mit den Erkenntnissen der Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Die klassische Budgetierung
2.1 Anforderungen und Gebote
2.2 Budgetierungsverfahren
2.3 Dysfunktionen und Problempunkte
3 Neue Ansätze der Budgetierung
3.1 Better Budgeting
3.1.1 Zero Base Budgeting
3.1.2 Activity-Based Budgeting
3.2 Beyond Budgeting
3.2.1 Praxisbeispiel Svenska Handelsbanken
3.3 Ausgewählte Instrumente der neuen Ansätze
3.4 Eignung der Ansätze
4 Fazit und Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht die Relevanz der Budgetierung als Instrument des Controllings, analysiert kritisch die klassische Budgetierung hinsichtlich ihrer Dysfunktionen und bewertet alternative Konzepte wie Better Budgeting und Beyond Budgeting auf ihre Eignung in unterschiedlichen Unternehmensumfeldern.
- Kritische Analyse der klassischen Budgetierung und ihrer Problempunkte
- Methodische Ansätze des Better Budgeting (Zero Base, Activity-Based)
- Konzept und praktische Umsetzung des Beyond Budgeting
- Eignung von Budgetierungsansätzen in Abhängigkeit von Dynamik und Komplexität
- Implementierung neuer Steuerungsinstrumente wie Balanced Scorecard und Rolling Forecast
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Praxisbeispiel Svenska Handelsbanken
Das weitestgehende Fallbeispiel, die Svenska Handelsbanken, operieren bereits seit 1970 ohne Budgets, absolute Ziele und fixe Pläne. Die Bank ist eine der erfolgreichsten Banken Europas. Das Controlling wird hier nicht bei den Controllern gemacht, sondern bei den Managern und Mitarbeitern vor Ort. Die Geschäftsverantwortung ist im hohen Maße dezentralisiert in den Filialen, welche als Profit Center geführt werden. Die Ziele werden relativ zum Markt definiert. Die Erfolgsmessung basiert auf einem einfachen Kennzahlensystem, es werden beispielsweise Eigenkapitalrendite oder Ergebnis pro Mitarbeiter gemessen, sowie operative Kennzahlen wie z. B. Kundenabwanderung oder erteilte Rabatte. Ein gut ausgebautes Informationssystem, das schnellen Zugriff auf Daten und Benchmarking-Vergleiche zulässt und die offene Kommunikation, werden bewusst vom Unternehmen genutzt, um zu einem sportlichen internen Wettbewerb anzuspornen.
Zu dieser Kommunikation gehört ein monatliches Meeting der 25 Top-Manager mit Abendessen und ohne Agenda. Hier wird ein Dokument mit der Aufstellung der Profitabilität der Regionen und wichtiger Profit-Center ausgehändigt, welches Grundlage für eine Diskussion darstellt. Ziel dieser Veranstaltung ist, einen möglichst umfassenden Informations- und Wissensaustausch zur Istsituation und zu den möglichen Korrekturmaßnahmen herzustellen. Im Anschluss teilt der Vorsitzende die Ergebnisse des Meetings allen Filialmanagern in einem Brief mit, diese wiederum diskutieren die Inhalte mit den eigenen Mitarbeitern. Hier wird überlegt, wie man lokal mit diesen Informationen umgeht bzw. helfen kann, im Bereich der eigenen Filiale die diskutierten Maßnahmen umzusetzen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Diese Einleitung definiert den Begriff Budgetierung und umreißt die kritische Relevanz des Themas für moderne Controller sowie den strukturellen Aufbau der Arbeit.
2 Die klassische Budgetierung: Das Kapitel erläutert Anforderungen, Verfahren (retrograd, progressiv, Gegenstrom) sowie Dysfunktionen der traditionellen Budgetierung wie Budgetary Slack und Kurzfristorientierung.
3 Neue Ansätze der Budgetierung: Dieses Kapitel stellt moderne Alternativen vor, darunter Better Budgeting (Zero Base, Activity-Based), das Beyond Budgeting-Modell sowie spezifische Instrumente wie Balanced Scorecard und Rolling Forecast.
4 Fazit und Ausblick: Das Schlusskapitel fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet kritisch, dass kein allgemeingültiger Ansatz existiert, sondern die Wahl der Budgetierung von unternehmensspezifischer Dynamik und Komplexität abhängt.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Controlling, Better Budgeting, Beyond Budgeting, Zero Base Budgeting, Activity-Based Budgeting, Unternehmenssteuerung, Planung, Soll-Ist-Vergleich, Management, Kennzahlen, Balanced Scorecard, Rolling Forecast, Dezentralisierung, Budgetary Slack
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Budgetierung als zentrales Controllinginstrument, deckt Schwächen der klassischen Form auf und diskutiert modernere Ansätze als Alternativen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der klassischen Budgetierung, den methodischen Neuerungen durch Better und Beyond Budgeting sowie der Eignungsprüfung dieser Ansätze für verschiedene Organisationsformen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Das Ziel besteht darin, Stärken und Schwächen der verschiedenen Budgetierungsansätze aufzuzeigen und zu prüfen, inwiefern sie in unterschiedlichen betrieblichen Umfeldern (hinsichtlich Dynamik und Komplexität) geeignet sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine theoretische Analyse und Literaturrecherche durch, ergänzt durch die Auswertung von Fallstudien zur praktischen Anwendbarkeit der Budgetierungsmodelle.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung klassischer Methoden, die Analyse von Dysfunktionen, die Erläuterung neuer Ansätze wie Beyond Budgeting sowie die Bewertung von Instrumenten wie Balanced Scorecard und Rolling Forecast.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Budgetierung, Controlling, Beyond Budgeting, Better Budgeting, Prozesskostenrechnung, Unternehmenssteuerung und Flexibilität in der Planung.
Warum ist das Beispiel Svenska Handelsbanken so wichtig für die Arbeit?
Es dient als eines der bekanntesten Fallbeispiele für ein Unternehmen, das erfolgreich ohne traditionelle Budgets arbeitet, und zeigt die praktische Bedeutung von Dezentralisierung und relativen Zielen.
Welches Fazit zieht der Autor zur "Wunderwaffe" Beyond Budgeting?
Der Autor warnt vor der Darstellung des Beyond Budgeting als universelle Lösung und betont, dass der Ansatz in vielen Fällen nicht passt, weshalb eine differenzierte Betrachtung notwendig ist.
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- Diplom-Kaufmann Marco Scheffler (Author), 2004, Budgetierung als Controllinginstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117165
