Social Recruiting für die Generation Y. Strategien für das Employer Branding


Bachelorarbeit, 2021

99 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Recruiting
2.1 Einordnung des Recruiting
2.2 Bedeutung des Recruiting für Unternehmen
2.3 Der Recruiting Prozess
2.4 Aktuelle Trends im Recruiting
2.4.1 DemografischerWandel
2.4.2 WarforTalent
2.4.3 DigitalerWandel

3 SocialMedia Recruiting
3.1 Einordnung des Begriffs Social Media
3.2 Motive und Ziele des Einsatzes von Social Media im Recruiting
3.3 Geeignete Social MediaPlattformen
3.3.1 Facebook
3.3.2 Xing
3.3.3 LinkedIn
3.3.4 Instagram
3.3.5 Twitter
3.3.6 Youtube

4 GenerationY
4.1 Generationenkonzept
4.2 Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y

5 Theoretische Grundlagen der Arbeitgeberwahl
5.1 Arbeitgeberwahl aus erwartungstheoretischer Sicht
5.2 Arbeitgeberwahl aus prozessualer Sicht
5.2.1 Prozess-Modell der Arbeitgeberwahl nach Soelberg
5.2.2 Modell der Arbeitgeberwahl nach Teufer
5.2.3 Bewerbungsprozessmodell nach Simon
5.2.4 Phasenmodell der Arbeitgeberwahl nach Süß
5.3 Drei-Faktoren-Theorie
5.4 Modell der Person-Organisation-Passung
5.5 Fazit

6 Untersuchung
6.1 Gegenstandsbenennung
6.2 Methodik
6.3 Stichprobe
6.4 Durchführung

7 ErgebnissederUntersuchung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang: Kategorienbildung

Abstract

Unternehmen binden zunehmend Social Media in ihre Recruitingprozesse ein, um ihre junge Zielgruppe zu erreichen. Daher ist es wesentlich festzustellen, welche Recruitingmaßnahmen über soziale Medien dargestellt werden können.

Das Ziel in der vorliegenden Arbeit ist es zu beantworten, welche Recruitingmaßnahmen Unternehmen über Social Media abbilden können. Darüber hinaus soll herausgefunden werden, wie Unternehmen ihre Attraktivitätsfaktoren auf Social Media platzieren. Dazu wird die folgende Forschungsfrage gestellt: Welche Recruitingmaßnahmen können über Social Media abgebildet werden und wie werden die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y auf Social Media platziert? Um die Forschungsfrage zu beantworten, ist eine qualitative Studie durchgeführt worden, die sich an den Unternehmensprofilen von deutschen Großunternehmen und den bevorzugten Social­Media-Kanälen der Generation Y orientierte. Die qualitative Studie zeigte, dass Unternehmen zielgerichtete Stellenanzeigen auf Social Media als Beiträge oder über plattformeigene Jobportale veröffentlichen. Darüber hinaus wird die Beitragsfunktion auch dafür eingesetzt, um Positionen im Unternehmen vorzustellen und auf aktuelle Stellenanzeigen hinzuweisen. Desweiteren werden Karriereveranstaltungen ebenfalls in der Form bekannt gegeben. Die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren werden in diese Beiträge integriert und in plattformeigene Darstellungsmöglichkeiten eingebaut.

Das Ergebnis der Untersuchung zeigt, dass bereits heute verschiedene Möglichkeiten der Personalbeschaffung auf Social Media möglich sind und Unternehmen ihre Attraktivitätsfaktoren durch verschiedene zur Verfügung stehende Optionen auf ihren Auftritten platzieren. Weiterführende Forschungen in diesem Bereich könnten auf die Untersuchung der Social-Media-Recruiting ausführende Recruiter ausgeweitet werden, um weitere Maßnahmen zu identifizieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Merkmale, die zur Steigerung der Attraktivität führen

Abbildung 2. Der Recruitingprozess

Abbildung 3. Altersaufbau der Bevölkerung 2018im Vergleich zu

Abbildung 4. Auswirkungen des demografischen Wandels aufUntemehmen

Abbildung 5. Prozess-Modell der Arbeitgeberwahl nach Soelberg

Abbildung 6. Modell der Arbeitgeberwahl nach Teufer (1999)

Abbildung 7. Bewerbungsprozessmodell nach Simon et al.(1995)

Abbildung 8. Phasenmodell der Arbeitgeberwahl nach Süss (1966)

Abbildung 9. Daimler Aktiengesellschaft aufLinkedln. Einblick in die Jobübersicht

Abbildung 10. Bayer Aktiengesellschaft aufFacebook. Stellenanzeige im Beitrag

Abbildung 11. Rewe Group aufXing. Darstellung der Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren

Die Thesis hat einen Umfang von 16.222 Wörtern.

Grundlage ist der Leitfaden zum wissenschaftlichen Arbeiten in der Wirtschaftspsychologie in der Version 1.1 vom 01.08.2019

Hinweise zur Lesbarkeit

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie zum Beispiel Mitarbeiter (m/w/d), verzichtet. Die Verwendung der männlichen Form bei der Nennung von Personen oder Funktionsträgem bedeutet keine geschlechtsspezifische Festlegung. Es sollen Angehörige aller Geschlechter gleichberechtigt angesprochen werden.

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Bedeutung der Personalgewinnung hat in den vergangenen Jahren einen Aufschwung erlebt. Durch Einflussfaktoren wie der demografische Wandel und des daraus resultierenden Fachkräftemangels sowie die Technisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt wird der Faktor menschlicher Arbeit knapp und das bei steigender Nachfrage an jungen Talenten. Da der langfristige Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sich durch die Wirksamkeit seiner Rekrutierung und Bindung von Talenten entscheidet, wiegt die Bedeutung von Personalgewinnung schwerer denn je (Ullah & Witt, 2018). Dadurch stehen sich Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt im Wettbewerb um die knappe Ressource junger und qualifizierter Arbeitnehmer. Dies sorgt dafür, dass diejungen Talente eine größere Freiheit bei der Auswahl ihres zukünftigen Arbeitgebers haben. Um in dem „War for Talent“ mitzuhalten, befassen sie sich mit den Interessen und Anforderungen ihrer Zielgruppe, um aus diesen Informationen Erwartungen an potentielle Arbeitgeber ableiten zu können. Hierdurch wandeln sich viele Bereiche des Arbeitsmarktes von einem Arbeitgeber- hin zu einem Arbeitnehmermarkt (Böttger, 2012).

Die Generation Y, oder auch als die Millennials bekannt, sind im Alter von 26 bis 41 und bilden die zweitgrößte Generationengruppe in Deutschland (Statista, 2020). Da sie aktuell die wichtigste Zielgruppe im Kampf um die Vorbeugung des Fachkräftemangels ausmachen, sind sie auf dem Arbeitsmarkt besonders beliebt. Mit den Millennials steigt eine selbstbewusste Generation in den Arbeitsmarkt, die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt, da ihnen bewusst ist, dass sie benötigt werden (Gillies, 2012). Sie haben konkrete Erwartungen vom Arbeitsleben und hohe Anforderungen an ihre Arbeitgeber und entscheiden sich im Rahmen ihrer Arbeitgeberwahl für die Unternehmen, die den Anforderungen am nächsten kommen. Daher haben sich die zielgruppenbezogenen Maßnahmen zu einer der wichtigsten und anspruchsvollsten Aufgaben des Personalrecruiting entwickelt (Bernauer, Hesse, Laick & Schmitz, 2011). Die wachsende Herausforderung von dieser Generation als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden und anschließend die Chance darauf zu haben als potentieller Arbeitgeber in Frage zu kommen führt dazu, dass Unternehmen ihre Strukturen und Maßnahmen im Recruiting verändern. Die Auswahl der richtigen Strategie ist notwendig, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und auf Augenhöhe über die richtigen Kanäle mit ihnen zu kommunizieren.

Die Kommunikation über Social Media haben die Millennials früh kennengelernt und zu einem festen Bestandteil in ihrem Alltag geschaffen. Sie verbringen mehrmals die Woche Zeit auf sozialen Netzwerken (Statista, 2021), weshalb Personalsuchende Social­Media-Kanäle nutzen, um mit ihrer Zielgruppe in Dialog zu treten. Daher führen heute eine Vielzahl von Unternehmen Karriereprofile auf Social-Media-Kanälen wie Xing, Linkedin, Facebook oder Instagram (Ullah & Witt, 2018). Die Möglichkeiten, welche soziale Medien den Unternehmen für ihr Recruiting bieten, sind vielfältig und ermöglichen neue Chancen der Personalbeschaffung. Durch sie sind neue Recruitingmaßnahmen geschaffen die durch wenig Aufwand eine große Reichweite haben, als herkömmliche Methoden.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, welche Recruitingmaßnahmen über Social Media abgebildet werden können. Hierfür werden ausgewählte Karriereseiten von Unternehmen auf den verschiedenen Social-Media-Kanälen untersucht. Hierbei liegt der Fokus auf den von der Generation Y bevorzugten Plattformen. Da die Rekrutierung der Generation Y den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet, wird ebenfalls untersucht, wie ihre Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren auf Social Media positioniert werden. Darauf ergibt sich die folgende Forschungsfrage: Welche Recruitingmaßnahmen können über Social Media abgebildet werden und wie werden die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y auf Social Media platziert?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Abschnitte. Nach der Einleitung im ersten Kapitel folgt im zweiten Kapitel eine Einführung in das Recruiting. Um eine Basis für die Thematik zu schaffen werden zunächst die Grundlagen der Personalbeschaffung erläutert. Dafür erfolgt eine defmitorische Abgrenzung des Begriffs Recruiting. Anschließend wird auf den Recruiting-Prozess eingegangen und die einzelnen Schritte dargestellt. Kapitel 2.3 widmet sich der Bedeutung des Recruiting für Unternehmen. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der aktuellen Trends im Recruiting Fachkräftemangel, War for Talent und die Digitalisierung ab.

Im dritten Kapitel werden die Grundlagen von Social Media näher erläutert. Hierfür wird zunächst der Begriff Social Media bestimmt. Unter 3.2 werden die Motive und Ziele der Unternehmen für den Einsatz von Social Media-Recruiting beschrieben. Kapitel 3.3 behandelt die möglichen Plattformen für den Einsatz von Social Media-Recruiting.

Im vierten Kapitel liegt der Fokus auf die Generation Y. Hierfür werden zunächst alle Generationenformen anhand von Kurzbeschreibungen mit ihren Besonderheiten vorgestellt. Schließlich werden die wesentlichen Anforderungen dieser Generation an potentielle Arbeitgeber beschrieben. Die Erkenntnisse hieraus werden in der empirischen Untersuchung Anwendung finden.

Das fünfte Kapitel widmet sich der ausführlichen Darstellung theoretischer Ansätze zum Entscheidungsverhalten potentieller Bewerber. Darauffolgend wird die Arbeitgeberwahl aus erwartungstheoretischer und prozessualer Sicht betrachtet. Anschließend wird das Modell der Person-Organisations-Passung erläutert.

Im sechsten Kapitel wird der Untersuchungsgegenstand dargelegt, gefolgt von der Methodik, der Stichprobe und der Durchführung. Darauf folgt die Darstellung der Ergebnisse der Untersuchung und ein Abgleich mit einem theoretischen Ansatz.

Im siebten und somit letzten Kapitel findet eine Schlussbetrachtung des behandelten Themas statt, indem ein Fazit der Arbeit gezogen wird.

2. Recruiting

2.1 Einordnung des Recruiting

Das Personalrecruiting oder die Personalbeschaffung bildet einen Teilbereich des Personalmanagements, deren Kernaufgabe es ist, entsprechend des Personalbedarfs das Unternehmen mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zu versorgen (Bärmann, 2016). Hierfür werden diejenigen Bewerber ausgewählt, die mit ihren Qualifikationen und ihrer Persönlichkeit am geeignetsten zur Besetzung der vakanten Stelle erscheinen (Schellinger, Tokarski & Kissling-Näf, 2020). Dadurch besteht die Aufgabe des Recruiting aus der Planung, Organisation, Umsetzung und der Kontrolle aller Initiativen für die Besetzung. Neben der Personalbeschaffung gehören ebenso die Entwicklung von Entscheidungskriterien für die Personalauswahl, die Bestimmung künftiger Beschaffungsmaßnahmen, die Beobachtung und Analyse des Arbeitsmarktes sowieso die Kontrolle der Bedarfs- und Unternehmensplanung zu ihren wesentlichen Funktionen (Jung, 2003). Die Besetzung kann durch die Neueinstellung externer Kandidaten oder durch die Umsetzung interner Mitarbeiter erfolgen, wobei im Rahmen der Digitalisierung das externe Recruiting stark an Bedeutung gewonnen hat (Hörstmann-Jungemann, 2007). Das Employer Branding bildet die Basis, auf der das Personalmarketing und das Personalrecruiting aufbaut. Employer Branding verfolgt das langfristige Ziel, mit der richtigen Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber eine attraktive Arbeitgebermarke zu bilden und sich somit vom Wettbewerb zu unterscheiden. Neben der externen Positionierung setzt sie sich die Aufgabe die Bindung zu bestehenden Mitarbeitern zu pflegen (Ullah & Witt, 2018). Das Personalmarketing konzentriert sich auf ein mittelfristiges Ziel und plant auf Basis des Employer Branding Strategien und Konzepte, um die externe Zielgruppe zu erreichen, zu begeistern, zu binden und zu einer Bewerbung zu motivieren (Bärmann, 2016). Hierzu gehört die Planung von Kampagnen, die Erstellung von geeigneten Materialien und der Einsatz von digitalen Kanälen. Das Recruiting verfolgt das kurzfristige Ziel, eine vakante Stelle zu besetzten. Hierbei setzt sie auf Tools und die Ergebnisse des Personalmarketings mit dem Ziel der Auswahl des richtigen Kandidaten. Beginnend mit dem Employer Branding wird an das Personalmarketing angeknüpft, um im Recruiting die Einstellungserfolge zu erzielen (Ullah & Witt, 2018). Somit ist Recruiting ein wichtiger Bestandteil bei der Kreierung einer Employer Brand im Kampf um die besten Arbeitskräfte (Busold, 2019).

2.2 Bedeutung des Recruiting für Unternehmen

In Zeiten des Arbeitgebermarktes und vor dem demografischen Wandel war es für Unternehmen ein leichtes Vorgehen, geeignete Bewerber für Vakanzen ausfindig zu machen. Sie mussten sich kaum Gedanken darum machen, offene Stellen mit qualifiziertem Personal zu besetzen. Im Wandel der Zeit ist eine Stellenbesetzung heute mit mehr Aufwand für das Recruiting verbunden.

Unternehmen stehen heute neben dem Absatzmarkt auch auf dem Arbeitsmarkt im Wettbewerb. Aufgrund des knapper werdenden Faktors Arbeitskraft steigt der Kampf um die Arbeitnehmer, denn sie bestimmen derzeit den Arbeitsmarkt. Bei mehreren Auswahlmöglichkeiten fällt die Entscheidung auf das Unternehmen, welches als der attraktivste Arbeitgeber wahrgenommen wird und den Erwartungen am nächsten kommt. Zur Identifizierung der wichtigsten Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren wurde in Auftrag der Monster Worldwide GmbH im Jahr 2016 4.800 Stellensuchende befragt und die in der folgenden Abbildung dargestellten Faktoren festgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Attraktivitätsmerkmale des Bausteins Basis sind grundlegende Merkmale, welche von den Stellensuchenden als selbstverständlich erachtet werden. Wenn diese nicht gegeben sind, löst es Unzufriedenheit aus und das Unternehmen wird als unattraktiv wahrgenommen. Werden die Erwartungen hingegen übertroffen, wirkt das Unternehmen nicht attraktiver (Monster, 2016). Zu diesen Merkmalen gehören ansprechende Gehälter, gutes Arbeitsklima, der Wissensaustausch das Angebot von interessanten Tätigkeiten (vgl. Abbildung 1).

Die Attraktivitätsmerkmale der Leistung sind in der Lage Stellensuchende für das Unternehmen zu überzeugen. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, stinkt die Attraktivität des Unternehmens. Werden sie übertroffen, steigt in diesem Fall die Attraktivität eines Unternehmens. Die alleinige Erfüllung dieser Merkmale führt zu einer mäßigen Attraktivitätssteigerung (Monster, 2016). Zu den Attraktivitätsmerkmalen der Leistung gehört die Weiterbildung, Wertschätzung der Work-Life-Balance, attraktive Möglichkeiten zur Vereinbarung von Beruf und Familie, flexible Arbeitszeitmodelle, Karrieremöglichkeiten und ein sicherer Arbeitsplatz (vgl. Abbildung 1).

Die Attraktivitätsmerkmale der Begeisterung haben die Fähigkeit, Stellensuchende für das Unternehmen zu begeistern, da sie nicht von ihnen erwartet werden. Daher führt die Erfüllung dieser Faktoren zur Steigerung der Attraktivität und führt zu einer deutlichen Abgrenzung zur Konkurrenz. Bei Nicht-Erfüllung führt es nicht zur sinkenden Attraktivität, da sie nicht zu den konkreten Erwartungen der Stellensuchende gehören (Monster, 2016). Hierzu gehören die Faktoren flache Hierarchien und das Angebot von Home-Office (vgl. Abbildung 1).

Qualifizierte Mitarbeiter sind wesentliche Ressourcen für die Existenz eines Unternehmens. Daher ist es für Unternehmen wichtig, die gegenwärtigen und zukünftigen Erwartungen seiner Mitarbeiter zu kennen und denen nachzukommen. Dabei ist zu berücksichtigen wie das Unternehmen durch die Zielgruppe wahrgenommen wird. Hierbei ist der Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages wesentlich. Unterlassen Unternehmen dies, führt es zu einer Gefährdung der zukünftigen Personaldeckung (Rohrlack, 2012).

Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurde das Recruiting definiert und innerhalb des Personalmanagements zugeordnet. Nach der Darlegung der Bedeutung für die Unternehmen folgt im weiteren Verlauf die Beschreibung des Recruiting-Prozess.

2.3 Der Recruiting-Prozess

Der Recruitingprozess durchläuft nach letter (2008) sechs Phasen und ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Der Recruitingprozess (Eigene Darstellung nach letter, 2008)

Die erste Phase behandelt die strategische Planung der Personalbeschaffung. Dieser befasst sich mit der Betrachtung und Planung des Personalbedarfs, die den aktuellen und zukünftigen Bestand erfasst. Hierfür wird der Nettopersonalbedarf berechnet, indem der Einsatzbedarf, der die genaue Anzahl der Mitarbeiter beschreibt, die für zukünftige Tätigkeiten erforderlich sind mit dem Reservebedarf, der bei Ausfällen entsteht, addiert und der aktuelle Personalbestand abgezogen wird (Rahn, 2018). Die qualitative Personalplanung gibt Auskunft über die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen des gesuchten Personals. Im Rahmen der Planung wird neben dem Bedarf auch die zeitliche Planung berücksichtigt (Bröckermann, 2009). Im weiteren Verlauf dieser Phase wir das weitere Vorgehen und die Maßnahmen des Recruitingprozess entwickelt.

Die zweite Phase bezieht sich auf den Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages und dem ersten Kontakt zu potenziellen Kandidaten. Dieser Prozess erfolgt permanent und ist somit fortlaufend und wird nicht nur im Rahmen einer speziellen Bewerbersuche durchgeführt. Unternehmen sollten mit ihren Stärken und Alleinstellungsmerkmalen ihr Image aufbauen und diese intern als auch auf dem externen Arbeitsmarkt publizieren (Rahn, 2018). Schließlich muss das Image regelmäßig überprüft werden, um einen Abgleich mit den Erwartungen der angestrebten Zielgruppe durchzuführen (Enaux & Henrich, 2010).

In der dritten Phase werden im Rahmen der Bewerbersuche und -gewinnung geeignete Kommunikationskanäle festgelegt, um die Kandidaten aktiv oder passiv anzusprechen. Bevor eine vakante Stelle nach Außen kommuniziert wird, bedarf es einem Anforderungsprofil, welches den idealtypischen Stelleninhaber beschreibt. Darüber hinaus erfolgt die Ergänzung des Anforderungsprofils um eine detaillierte Stellenbeschreibung. Für die Ansprache der Kandidaten existieren eine Vielzahl von Optionen, welche sich in interne und externe Personalbeschaffungsmöglichkeiten klassifizieren lassen. Zu den internen Rekrutierungskanälen zählt die interne Stellenausschreibung, untemehmenseigene Personalentwicklung, Inhouse-Zeitarbeitsfirmen sowie Mitarbeiterempfehlungen (Rahn, 2018). Als externe Kanäle gelten klassische Stellenanzeigen in Stellenbörsen, Zeitungen, der eigenen Homepage sowie Akquise durch Recruitingevents. Ferner werden Social-Media- Kanäle eingesetzt, um Stellen bekannt zu machen (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer, 2012).

In der vierten Phase erfolgt eine Vorauswahl der Bewerber. Hierfür werden anhand der Kenntnisse und Fähigkeiten eine Selektion durchgeführt. Dabei werden die Bewerber aussortiert, die den Anforderungen nicht entsprechen (Weuster, 2012). Für die Entscheidungsfindung kommen unterschiedliche Auswahlinstrumente zum Einsatz, die in Unternehmen Anwendung finden. Das Bewerbungsgespräch ist hierbei die bekannteste Methode und wird durch Interviews, Intelligenztests sowie Persönlichkeitstests ergänzt, um neben den fachlichen Anforderungen auch die personenbezogenen Merkmale, insbesondere Softskills und die Motivation der Bewerber zu überprüfen (Lorenz & Rohrschneider, 2015). An dem Entscheidungsprozess sind oftmals neben der Recruiter auch die zukünftigen Vorgesetzen beteiligt (Rahn, 2018).

Die fünfte Phase behandelt das Arbeitsangebot und dem Beginn des Einstellungsvorgangs. Nachdem sich Arbeitgeber und -nehmer auf einen Arbeitsvertrag geeignet haben und alle nötigen Unterlagen vorliegen, beginnt der Onboardingprozess des neuen Mitarbeiters (Rahn, 2018). Hierfür wird in der fachlichen Einarbeitung zwischen den Informationen zum Unternehmen und der sozialen Integration unterschieden (Holtbrügge, 2015).

Zu der letzten Phase gehört das langfristige Bindungsmanagement. Diese Phase gehört nicht zum eigentlichen Recruitingprozess, beeinflusst jedoch die zuvor dargestellten Phasen maßgeblich (Rahn, 2018). Denn die Unternehmen, die es schaffen ihre Mitarbeiter langfristig zu binden und zu fördern, werden einen kleineren Personalbedarf benötigen und gleichzeitig die Imagewerbung vereinfachen (letter, 2008).

Nachdem in diesem Abschnitt die einzelnen Phasen des Recruitings mit ihren Funktionen beschrieben worden sind, widmet sich das nächste Kapitel der Erläuterung aktueller Trends im Recruiting.

2.4 Aktuelle Trends im Recruiting

2.4.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel ist im Arbeitsmarkt des 21. Jahrhunderts eine große Herausforderung des Personalrecruiting. Es beschreibt das Altem der Gesellschaft in Deutschland und die unzureichende Geburtenrate, welche aktuell bei 1,4 pro Frau liegt anstatt dem bestandserhaltenden Niveau von 2,1 Kindern pro Frau (Statistisches Bundesamt, 2019). Die aktuelle Bevölkerungsstruktur weicht von der Bevölkerungspyramide aus dem Jahr 1990 ab (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Altersaufbau der Bevölkerung 2018 im Vergleich zu 1990.

Quelle: Statistisches Bundesamt, Abgerufen am 10.01.2021 https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressekonferenzen/2019/Bevoelkerung/pressebroschuere- bevoelkerung.pdf? blob=publicationFile.

Ein pyramidenförmiger Altersaufbau bedeutet, dass die jungen Geburtenjahrgänge zugleich die an den höchsten besetzten Jahrgängen an der Pyramidenbasis sind und mit voranschreitendem Alter infolge der Sterblichkeit weiter abnehmen. Der aktuelle Bevölkerungsaufbau wird durch die stark besetzten Jahrgänge der Babyboomer dominiert, die sich aktuell im Alter von 40 bis Mitte 60 befinden. Diese stark besetzten Jahrgänge werden in den nächsten Jahrzehnten ins Seniorenalter, also in den oberen Bereich der Pyramide, wechseln und schließlich in ihrer Anzahl sinken. Gleichzeitig werden zahlenmäßig deutlich kleinere Geburtsjahrgänge nachkommen, wodurch die Relation zwischen den Altersgruppen sich stetig verschieben wird (Statistisches Bundesamt 2019). Die Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung führen dazu, dass die Zahl der Erwerbstätigen, also der Personen zwischen 20 und unter 65 Jahren, in Deutschland bereits im Jahr 2030 um 3,9 Millionen auf einen Bestand von 45,9 Millionen sinken wird. Im Jahr 2060 werden sich nach aktuellen Prognosen 10,2 Millionen weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter befinden (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o.J.). Einer der negativen Folgen der bereits vorangeschrittenen Alterung für das Personalrecruiting sind die fehlenden Fachkräfte für die Besetzung von offenen Stellen. Bereits in der Studie der IFOK (2011) die im Jahre 2010 erhoben worden ist, haben 46,3 Prozent der befragten 1.900 Unternehmen aus Deutschland angegeben, dass der Fachkräftemangel sich auf ihr Unternehmen auswirkt (vgl. Abbildung 4). Etwa 30 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sich der Wandel ebenfalls durch die Überalterung im Betrieb bemerkbar macht. Ebenfalls waren die Auswirkungen auf die Qualifikationen bei 15 Prozent feststellbar und bei 11,3 Prozent der Unternehmen war die Abnahme der Leistung und Innovation zu spüren (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Auswirkungen des demografischen Wandels aufUntemehmen.

Quelle: IFOK Studie 2010: Demografischer Wandel - Bedrohung oder Chance für die Partnerschaft, Abgerufen am 22.01.2021, https://docplayer.org/71864178-Demografischer-wandel-bedrohung-oder-chance-fuer-die-partnerschaft.html.

Auch heute sind die Auswirkungen des demografischen Wandels bemerkbar. Auf Ebene der Berufsgattung ist die Differenz zwischen offenen Stellen und qualifizierter Arbeitslose die sogenannte Fachkräftelücke. Sie sagt aus, wie viele Fachkräfte fehlen, um alle zu besetzenden Stellen zu füllen. Bei Berücksichtigung aller Berufe liegt die Fachkräftelücke im Dezember 2020 bei 38,6 Prozent und somit bei 233.570 (KOFA, 2021). Der Mangel an Fachkräften führt dazu, dass in Engpassberufen nicht mehr der Arbeitgeber über eine Einstellung entscheidet, sondern der Bewerber sein bevorzugtes Unternehmen auswählt (Trost, 2009). Dadurch entwickelt sich der Arbeitsmarkt zu einem Konkurrenzmarkt der Unternehmen, in dem es um den Kampf für die besten Mitarbeiter geht, welcher heute auch bekannt als der „War for Talent“ ist (Busold, 2018). Unternehmen müssen heute neue Strategien entwickeln, um ihre Nachwuchskräfte anzusprechen. Dies gilt insbesondere auch für die Generation Y, die sich deutlich von ihren Vorgängergenerationen unterschieden und durch Wertunterscheide und neuen Anforderungen an ihre Arbeitgeber zu einer Herausforderung werden. Für die Ansprache dieser Generation ist nicht mehr relevant, welche Voraussetzungen der Bewerber im Sinne des Unternehmens erfüllen kann, sondern im Zentrum stehen die Parameter des Unternehmens. Die Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren der Generation Y werden unter 4.2 ausführlicher dargestellt.

2.4.2 War for Talent

Der War of Talents beschreibt die Herausforderungen der Unternehmen im Zuge der Veränderung des Arbeitgebermarktes zu einem Arbeitnehmermarkt. Demnach besitzen Unternehmen nicht mehr die freie Auswahl bei der Kandidatensuche, sondern sie müssen sich für diese auf dem Arbeitsmarkt saktiv präsentieren. Der demografische Wandel sowie kulturelle Veränderungen und soziologische Veränderungen in der Einstellung derjungen Generationen gehören zu den ausschlaggebenden Faktoren für diesen Wandel (Busold, 2019). Die Minderung und Alterung der Bevölkerung hat zur Folge, dass die derzeit in das Erwerbsleben eintretende Generation im Durchschnitt besser qualifiziert ist, jedoch zur Deckung des Arbeitsmarktes knapp vorhanden sind. Dieser Zustand löst bei den Unternehmen ein hohes Interesse und eine hohe Nachfrage nach den knappen Talenten aus. Sie stehen vor der Herausforderung, den Anschluss bei konkurrierenden Unternehmen nicht zu verlieren und dadurch auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber präsent zu sein. Hierfür müssen sie in Zukunft mehr finanzielle Ressourcen, Zeit und Energie investieren und Veränderungen in der Folge der Digitalisierung in Kauf nehmen. Da den begehrten Talenten die Gegebenheiten bekannt sind und sie sich über ihren eigenen Wert bewusst sind, hat sich der arbeitgeberorientierte Markt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Das hat zur Folge, dass sich die Unternehmen nicht mehr ausschließlich die Kandidaten auswählen können, sondern sich auch um diese bewerben müssen. Daher ist ein professioneller Rekrutierungsprozess ein wesentlicher Bestandteil im Kampf um die Talente (Busold, 2019).

2.4.3 Digitaler Wandel

Neben den veränderten demografischen Bedingungen, der damit eingehenden Fachkräfteknappheit und der Machtverschiebung auf die Kandidaten, steht die Personalgewinnung auch vor der großen Herausforderung von digitalen Veränderungen. Der digitale Wandel ist in vollem Gange und technologische Entwicklungen sind rasant und verändern die Art wie wir kommunizieren, uns informieren und wie wir konsumieren. Zusammengefasst hat dieser Trend die Art, wie wir leben verändert. Die Digitalisierung betrifft nicht mehr ausschließlich die Branche der IT, sondern macht auch keinen Halt vor Unternehmen quer durch alle Branchen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o.J.). Auch der Bereich des Personalwesens ist hiervon betroffen. Der Wandel sorgt für schnell wachsende neue Berufsbilder und lösen alte ab, weshalb sich Strukturen und Prozesse im Unternehmen verändern. Dadurch wandelt sich die Arbeitswelt durch veränderte fachliche Anforderungen an zukünftige Mitarbeiter und deren Passungsmerkmale wie Werte und Einstellungen der Arbeit gegenüber (Fortmann & Kolocek, 2018). Die Treiber der Digitalisierung für den Bereich des Personalwesens sind die damit einhergehenden Potenziale (Kochhan & Moutchnik, 2018). Neue intelligente Algorithmen versprechen Potenziale zu erkennen und zu bewerten. Maschinen, die eine Fluktuation hervorsagen oder Bots die selbstständig Auswahlgespräche führen (Fortmann & Kolocek, 2018). Diese und weitere einhergehende Veränderungen werden Auswirkungen auf den Prozess der Personalbeschaffung haben. Darüber hinaus sorgt das Medien-Nutzungsverhalten der Menschen für die konsequente Einbeziehung neuer Recruiting-Instrumente. Ohne die Einbeziehung dieser, kommunizieren Unternehmen weitgehend an gewissen Zielgruppen vorbei. Der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel machen es erforderlich, auf die Kommunikationsbedürfnissejüngerer Zielgruppen Rücksicht zu nehmen. Eine Möglichkeit ist die Nutzung von Social Media, welche eine Bezeichnung für digitale Medien und Technologien ist (Beck, 2012).

3 Social Media-Recruiting

Nachdem im vorangegangenen Kapitel das Recruiting im Allgemeinen definiert, der Recruitingprozess dargestellt und die aktuellen Trends aufzeigt worden sind, folgt in diesem Kapitel die Beschreibung des Social-Media-Recruiting. Hierfür wird zunächst der Begriff Social Media bestimmt und die Motive und Ziele der Unternehmen für den Einsatz aufgezeigt. Im weiteren Verlauf werden geeignete Plattformen für den Einsatz von Social-Media­Recruiting beschrieben.

Die Nutzung von Social Media hat sich mittlerweile fest in den Alltag der Gesellschaft und der Unternehmen etabliert (Grothe, 2014). Dies belegte die repräsentative Erhebung des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom, 2018) aus dem Jahr 2018, bei der 1.212 Internetnutzer ab einem Alter von 14 Jahren befragt wurden. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass neun von zehn Internetnutzern auf sozialen Netzwerken registriert sind. Hierfür sind die aktuell auf dem Arbeitsmarkt vertretenen Generationen Babyboomer, Generation X, Generation Y und Generation Z befragt worden. Das Ergebnis verdeutlicht, dass Social Media über die jungen Generationen hinaus in allen Altersgruppen präsent ist (Bitkom, 2018). Zudem ergab die Studie Young-Professional von Universum im Jahr 2018, dass Social Media nach der Jobbörse am häufigsten eingesetzt wird, um sich über eine vakante Stelle oder einen potentiellen Arbeitgeber zu informieren (Universum, 2018).

3.1 Einordnung des Begriffs Social Media

Unter dem Begriff Social Media werden Plattformen und Netzwerke verstanden, über die deren Nutzer miteinander kommunizieren und sich zu einer Gemeinschaft vernetzen können (Meyer, 2013). Die Kommunikation findet orts-, raum- und zeitunabhängig zwischen Nutzern, die in irgendeiner Form in Beziehung zueinander stehen (Mack & Vilberger 2015). Die Erstellung von Inhalten bildet die Besonderheit von Social Media, welches auch „User Generated Content“ bezeichnet wird. Hierfür ist eine große Anzahl verschiedener Dienste verfügbar, welche in soziale und Business Netzwerke, Bewertungsportale, Video-Sharing­Portale, Microblogs, Webblogs, Wikis und Foren unterteilt wird (Ullah & Witt, 2018).

3.2 Motive und Ziele des Einsatzes von Social Media im Recruiting

Die Motive des Einsatzes von Social Media im Recruiting basieren auf den Folgen der aktuellen Trends auf dem Arbeitsmarkt. Sie machen es erforderlich neue Schritte im Recruiting einzuschlagen, um auch von der jungen Arbeitnehmergeneration als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Alte Muster und Strukturen im Recruiting verlieren durch die Zunahme des Wertewandels der jungen Generation an Bedeutung, da die junge Zielgruppe diese als gleichgültig erachtet (Beck, 2012). Die Generation Y tritt als eine Generation auf, deren Werte und Anforderungen sich von den vorherigen Generationen unterscheiden (Pahrmann, Kupka, Schwenke, Ladwig & Weinberg, 2019). Durch dieNutzung von Social Media haben sich ihre Gewohnheiten verändert und rund 83 Prozent der Generation Y verbringen mehrmals in der Woche Zeit auf sozialen Netzwerken (Statista, 2021). Dies macht deutlich, dass die Zielgruppe sich vermehrt auf sozialen Medien aufhält und somit eine zielgruppengerechte Ansprache möglich ist. Hinzu kommt, dass potentielle Arbeitnehmer einen authentischen Social-Media-Auftritt erwarten. Durch die regelmäßige Nutzung hat sich eine neue Form der Kommunikation entwickelt, die zu einer der bedeutsamsten Auswirkungen von Social Media gehört. Arbeitgeber verwenden Social Media für die Kommunikation mit ihrer Zielgruppe, um mit ihnen auf Augenhöhe zu kommunizieren und den Arbeitgeberauftritt zu stärken (Grabs, Bannour & Vogl, 2018). Die aus der Kommunikation oder der Auseinandersetzung mit der Zielgruppe erhaltenen Informationen können für Feststellung der aktuellen Anforderungen und für die Entwicklung des Recruitings verwendet werden. Darüber hinaus bietet Social Media die Chance, mit Hilfe von Bildern und Videos, den Arbeitsalltag einer vakanten Stelle vorzustellen und gleichzeitig das Unternehmen authentisch und glaubwürdig zu positionieren (Pahrmann et al., 2019).

Nach derjüngsten Recruiting-Trends Studie der Monster Worldwide Deutschland GmbH (2020) bei der 3.500 Kandidaten, 127 der Top-1000-Unternehmen in Deutschland und 32 von 300 IT-Unternehmen im Jahr 2019 befragt worden sind, haben 32,3 Prozent der Teilnehmer angegeben, sich im Rahmen ihrer Arbeitgebersuche Informationen auf sozialen Netzwerken einzuholen. Mit Blick auf die Studienergebnisse des Einsatzes von Kanälen nutzen Kandidaten verschiedene Alternativen, um nach Vakanzen zu suchen und sich über die Unternehmen als Arbeitgeber zu informieren. Weiterhin hat die Studie ergeben, dass in zehn Jahren jeder vierte Kandidat Karrierenetzwerke in ihre Stellensuche einbinden wird. Für Recruiter bedeutet dieses Ergebnis, dass die Stellenausschreibung für Kandidaten auch auf diesen Kanälen gut auffindbar sein müssen, damit die Ausschreibungen die gewünschte Zielgruppe erreicht. Bisher veröffentlichen die Top-1.000-Unternehmen nur jede sechste Vakanz auf sozialen Netzwerken. Bei den IT-Unternehmen wird jede siebte Vakanz geteilt. Von allen befragten Unternehmen liegt der größte Wert bei der Veröffentlichung von Vakanzen auf der unternehmenseigenen Website woraufjeder vierte Kandidat zugreift. Die Untersuchung der Social-Media-Aktivitäten der Unternehmen hat ergeben, dass sich Unternehmen den Ausbau ihres Social-Media-Auftritts wünschen und bereit sind, Personal speziell für die Regulierung und Umsetzung der Social-Media-Aktivitäten einzustellen. Sechs von zehn Unternehmen der Top-l.OOO-Untemehmen und IT-Unternehmen beschäftigen bereits Mitarbeiter, die ausschließlich für die Pflege und Platzierung von Social-Media-Kanälen zuständig sind. Weiterhin lässt sich feststellen, dass Unternehmen in ihren Aktivitäten sich professioneller entwickeln, da vier von zehn Unternehmen, also doppelt so viele im Vergleich zu der Untersuchung im letzten Jahr, eine präzise Strategie in der Personalbeschaffung verfolgt. Auch in Zukunft bleibt der Einsatz von Social-Media als Recruiting-Strategie beachtenswert, da nur 38,3 Prozent der Generation Y eine geringe Relevanz der Einbindung von Social Media in den Bewerbungsprozess empfinden. Bei den Babyboomern liegt dieser Wert bei 45,8 Prozent, welches einen signifikanten Generationenunterschied ausmacht. In der Studie wurden auch die Werbeanzeigen auf Social-Media-Kanälen untersucht und festgestellt, dass Millennials auf Xing (28 Prozent), LinkedIn (23,1 Prozent), Facebook (19,7 Prozent) und auf Instagram (11,5 Prozent) durch Werbung auf Stellenanzeigen aufmerksam gemacht werden. Durch den Auftritt der Unternehmen auf diesen Plattformen haben die Kandidaten den Vorteil sich hierüber Informationen über das Unternehmen zu beschaffen und einen Einblick in die Kommunikation zu erhalten. Daher werden Plattformen wie Xing von 25,8 Prozent der Kandidaten für die Suche nach Stellenanzeigen genutzt, LinkedIn verwenden 19,9 Prozent und Facebook 11,9 Prozent. Somit ist es für Unternehmen wichtig, sich auf diesen Plattformen zu positionieren (Monster, 2020).

Daher stellt die Einbindung von Social Media in Recruitingprozesse eine wesentliche Chance für Unternehmen dar. Der Erstkontakt zu Kandidaten ist ein wichtiger Bestandteil des gesamten Recruitingvorgangs, der über den Einsatz von Social Media erfolgen kann. Neben den Nachwuchsgenerationen wirken sich die Veränderungen durch Social Media auf alle Zielgruppen aus. Denn durch sie ist eine bedeutende Transparenz in die Welt des Recruitings eingetreten, die interessant für alle Generationengruppen sind. Kaum ein Unternehmen kann es sich deswegen leisten den Kommunikationsbedürfnissen seiner Zielgruppe auszuweichen. Ohne Social Media kommunizieren Arbeitgeber insbesondere an ihrerjungen Zielgruppe vorbei, denn Social Media nimmt bei dieser Generation eine wichtige Stellung ein (Beck, 2012).Daher bietet Social Media Unternehmen ein großes Potenzial an Chancen, Potenzialen und Vorteilen (Ullah & Witt, 2018).

3.3 Geeignete Social Media Plattformen

Nachdem im bisherigen Verlauf der Arbeit Social Media definiert und die Motive und Ziele des Einsatzes von Social Media im Recruiting dargelegt worden ist, wird im Folgenden auf eine Auswahl der relevantesten Social-Media-Kanäle für das Personalmarketing eingegangen, gemessen an der Erhebung der Recruiting-Trends Studie im Auftrag der Monster

Worldwide Deutschland GmbH (2020). Im Rahmen dieser Studie gaben 30,4 Prozent der befragten Top-1000-Untemehmen an, sich auf Facebook als Arbeitgebermarke zu präsentieren, 22,8 Prozent auf Xing, 16,4 Prozent auf LinkedIn und Instagram, 5,5 Prozent auf Youtube und 3,7 Prozent auf Twitter. Bei den Top-300-IT-Unternehmen ist LinkedIn mit 36,8 Prozent die meistgenutzte Plattform gefolgt von Youtube, Xing und Facebook mit 31,6 Prozent sowie Instagram und Twitter mit 15,8 Prozent (Monster, 2020). Daher widmet sich die folgenden Abschnitte der Darstellung dieser Social-Media-Kanäle.

3.3.1 Facebook

Facebook ging 2004 online und ist heute die in Deutschland meistgenutzte und mitgliedsstärkste Social-Media-Plattform mit insgesamt 23 Millionen aktive Nutzer in Deutschland (Mack, 2016). Auf diesem sozialen Netzwerk erstellen User ein eigenes Profil und hinterlegen Informationen zur eigenen Person wie Angaben zum schulischen und beruflichen Werdegang, Wohnorte oder persönliche Kontaktdaten. Darüber hinaus lassen sich weitere persönliche Informationen wie der Beziehungsstatus, Hobbies oder persönliche Lebensereignisse einpflegen. Die größte Nutzergruppe von Facebook ist die Altersgruppe der 18 bis 34-Jährigen und die größte Steigerung liegt bei den über 45-Jährigen. Durch die Vernetzung mit anderen Facebook-Usem werden Freundschafts- und Familienbeziehungen abgebildet. Die eingepflegten Informationen werden anhand eines Steckbriefes auf der Chronik abgebildet. Dort sind außerdem geteilte Beiträge, Texte, Fotos oder auch Videos einzusehen, die vom Profilinhaber hochgeladen werden. Je nachdem wie das Profil geschaltet ist, sind diese Daten entweder öffentlich oder ausschließlich für die vernetzten Usern einsehbar. Die Chronik bildet das Herzstück des Nutzerprofils auf der außer dem Profilinhaber auch Freunde oder weitere Facebook-User Beiträge in Form von Text, Fotos oder Videos, Kommentare oder Gefällt-mir-Angaben hinterlassen können. Über die Länge von Texten und der Anzahl von geteilten Beiträgen, Bilder oder Videos setzt Facebook keine Grenzen. Somit kann ein gepflegtes Facebook-Profil viele Informationen über den Facebook-Nutzer verraten. Kommunizieren können Facebook-User untereinander über Nachrichten entweder privat oder in Gruppen-Chats (Mack, 2016). Mittlerweile ist ein Unternehmens-Profil auf Facebook selbstverständlich. Sogenannte Fanpages können von bereits registrierten Usern eingerichtet werden, wodurch sie die kostenfreie Möglichkeit erhalten, das Unternehmen, die Produkte, Dienstleistungen und die Arbeitgebermarke einem großen Publikum zu präsentieren. Die Anzahl der Karriere-Fanpages steigt stetig und auch kleine und mittelständische Unternehmen 16 sind auf dieser Plattform präsent. Von Personalmarketing zu Employer Branding und Recruiting ergeben sich eine Vielzahl von Chancen für die Unternehmen, die sie ergreifen können, wenn sie sich auf die Social-Web-Kultur einlassen (Grothe, 2020).

3.3.2 Xing

Die Plattform Xing der New York SE in Hamburg ist das größte Business Netzwerk im deutschsprachigen Raum, welches vorrangig der Verwaltung und Entwicklung beruflicher Kontakte dient. Insgesamt kommen knapp 17 Millionen Mitglieder aus Deutschland, Österreich und der Schweiz auf dieser Plattform zusammen und nutzen sie für die Vernetzung von Berufstätigen aller Branchen und die Suche nach Jobs, Mitarbeiter, Aufträge, Kooperationspartner, Geschäftsideen oder fachlichen Rat. Hierfür können Unternehmens- und Nutzerprofile eingerichtet, Stellenangebote als auch -gesuche erstellt, Veranstaltungen organisiert oder auch an Fachdiskussionen beteiligt werden. Durch die Übernahme von kununu, der marktführenden Plattform für Arbeitgeberbewertungen im deutschsprachigen Raum, im Jahr 2013, stärkte Xing seine Position als Marktführer im Gebiet Social Recruiting. Mit Hinblick auf die große Reichweite und Verbreitung von Xing in den verschiedensten Altersgruppen, Fachrichtungen, Karrierestufen und Bildungsgraden erreicht die Plattform eine hohe Trefferquote an Mitgliederprofilen und bietet umfangreiche und aussagekräftige Kandidatenprofile für die Personalsuche (Dannhäuser, 2020). Aus Sicht der Recruiter kann dieser Kanal zur Schaltung von Stellenanzeigen, Employer Branding, Active Sourcing und die Suche nach Informationen über Kandidaten eingesetzt werden. Durch die aktive Ansprache potenzieller Kandidaten aus der Mitgliederbank generieren viele Recruiter bedeutsame Erfolge bei der Mitarbeitergewinnung. Laut der Recruiting Trends Studie der Monster (2020) haben sich 36,4 % der Studienteilnehmer bei den Unternehmen beworben, die sie ohne die aktive Ansprache nicht in Erwägung gezogen hätten. Der Wunsch von Unternehmen kontaktiert zu werden, ist der häufigste Grund für die öffentliche Nutzung des Mitgliederprofiles. Xing kann kostenlos als Basis-Mitglied genutzt werden oder um die Premiumformen ergänzt werden. Insgesamt werden vier Premium-Mitgliedschaften angeboten, die zusätzliche Funktionen wie die Talentmanager-Lizenz, ProJobs oder ProBusiness beinhalten (Dannhäuser, 2020).

3.3.3 LinkedIn

LinkedIn wurde 2002 in den USA gegründet und erstreckt sich heute mit mehr als 690 Millionen User über 200 verschiedenen Ländern und Gebieten dieser Welt und ist das weltweitgrößte Business-Netzwerk (LinkedIn, 2020). In insgesamt 24 Sprachen ist diese Plattform verfügbar, um dem weltweiten Markt mit Hinblick auf alle geschäftlichen und Netzwerkanforderung gerecht zu werden. Auf LinkedIn vernetzen sich Menschen, indem sie Verbindungen hinzufügen, welches vergleichbar mit den Freundschaftsanfragen aufFacebook ist (Braehmer, 2020). Um sich anderen Nutzem zu präsentieren und Kontakte zu knüpfen, sind persönliche Informationen, berufliche Erfahrungen und Erfolge in einem übersichtlichen Profil dargestellt. Mit anderen Usern können Unterhaltungen über das Nachrichtentool durch private Nachrichten geführt werden. Vom Layout und Funktionsumfang ähnelt LinkedIn der Plattform Facebook. Daher ist die Nutzung vergleichbar und wird durch hilfreiche Tools, wie der Personalgewinnung ergänzt, die für die Besetzung von offenen Stellen genutzt werden können. Auch in Europa ist LinkedIn präsent und die Useranzahl wächst stetig weiter (Braehmer, 2020). Aktuell stammen mehr als 15 Millionen User aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (Statista, 2020). Von den 690 Millionen weltweiten Usern sind 90 Millionen Influencer und 63 Millionen sind von Menschen vertreten, die in Entscheidungspositionen sind. Darüber hinaus befinden sich viele Geschäftsführer, Vorstände und weitere auf dieser Plattform, welches auf das Business spezialisiert ist. LinkedIn ist jedoch nicht nur für erfolgreiche Berufserfahrene gedacht, sondern auch für Schüler oder Studenten, die auf der Suche nach Kontakten oder der ersten Tätigkeit sind oder auch Berufstätige, die ihren Karriereweg verbessern möchten. Dadurch ist die Aktivität auf diesem Netzwerk insgesamt sehr hoch und täglich greifen 40 % darauf (Braehmer, 2020). In Deutschland steht LinkedIn in Konkurrenz zu Xing. Im Gegenzug zu Xing können auf LinkedIn Unternehmen Anzeigen für Produkte oder Stellenanzeigen gegen Bezahlungen schalten oder zusätzliche Recruiting-Funktionen anbieten (Statista, 2020).

3.3.4 Instagram

Die zum Facebook-Konzern gehörende Plattform Instagram ging 2012 online und gehört zu den beliebtesten Apps derjüngeren Zielgruppe und hat weltweit eine Milliarde aktive Nutzer, wovon 15 Millionen aus Deutschland stammen (Statista, 2020). Somit nutztjeder achte Mensch auf dieser Welt diese audiovisuelle Social-Media-Plattform, um Bilder und Videos in Kombination mit kurzen Texten zu veröffentlichen, zu verbreiten und zu konsumieren. 500 Millionen Nutzer, und somit die Hälfte aller Instagram User, nutzen die App täglich (Dannhäuser, 2020). Erstmals wird Facebook in der täglichen Social-Media-Nutzung von Instagram überholt (ARD/ZDF-Studie, 2020). Am beliebtesten ist diese App in der Altersgruppe zwischen 18 und 34 Jahren und nimmt mit steigendem Alter rapide ab. Instagram ist die erste App, deren Hauptinhalt nicht Texte sind, sondern in jedem geteilten Beitrag die Bilder und Videos im Vordergrund stehen. Das Hashtag ist eine vielgenutzte Kategorisierungs­Maßnahme in Beiträgen und wird von den Nutzern in die Texte integriert, um die Reichweite der geteilten Beiträge zu erhöhen. Auf Instagram können Beiträge als Postings, in Form von Bildern oder Videos, oder in der Story als eine Aneinanderreihung von kurzen Videos oder Bilder geteilt werden. Storys können mit Stickern, GIFs oder Hashtags geschmückt und mit Musik gestaltet werden. Für die visuellen Aufnahmen bietet Instagram eigene als auch die eigenkreierten Filter der Instagram-User. Die Filter bearbeiten die Aufnahmen in der Farbe oder mit grafischen Elementen. Alle neuen Beiträge, sei es Postings oder Storys, sind auf der Startseite, dem Newsfeed, einzusehen. Um Nachrichten auf Instagram zu senden und zu empfangen verfügt Instagram einen eigenen Messenger. Instagram bietet neben verschiedenen Werbeformen auch Platz für Personalmarketing und zahlreiche Unternehmen führen bereits erfolgreiche Accounts. Hiervon werden die meisten für die Stärkung der Arbeitgebermarke und zur Mitarbeitergewinnung eingesetzt. Instagram eignet sich um die Zielgruppe der 18 - 34­Jährigen zu erreichen. Die junge Zielgruppe und die aktiven User machen Instagram zu einer attraktiven Plattform für Unternehmen und Arbeitgeber (Dannhäuser, 2020).

3.3.5 Twitter

Twitter Inc. ist ein Microblogging-Netzwerk, welches im März 2006 gegründet worden ist. Genutzt wird diese Plattform für die Verbreitung von telegrammartigen Kurznachrichten, die in Echtzeit geteilt werden mit dem wesentlichen Ziel als ein Nachrichten­Medium zu agieren (Statista, 2021). Seit 2017 dürfen die Kurznachrichten bei Twitter als Tweets bezeichnet werden, die aus maximal 280 Zeichen bestehen dürfen, wozu die angehangenen Bilder und Videos nicht angerechnet werden. Eine normale Kommunikation auf dieser Plattform wird somit verhindert und eine Umgewöhnung ist erforderlich, welches zu einer eigenen Twitter-Sprache führt (Dannhäuser, 2020). Twitter fungiert dabei sowohl als Kommunikationsplattform als auch als soziales Netzwerk für Privatpersonen, Unternehmen, Organisationen, Prominente, Influencer und Politiker, bei der der Austausch ausschließlich öffentlich stattfmdet (Statista, 2021). Insbesondere Influencer, Prominente, Experten oder auch Medien können über diese Plattform Nachrichten oder Statements schnell und mit einer großen Reichweite verbreiten. Anders als bei herkömmlichen Social-Media-Plattformen liegt der Wert einer Kurznachricht nicht in den Retweets oder Likes, sondern in der Schnelligkeit der Verbreitung und der Reichweite. Die besondere Kraft dieses Netzwerks liegt darin, dass eine vielfach größere Anzahl die getwitterten Nachrichten erreicht und den dort mitversandten Links zu anderen Netzwerken folgt. Daher geht es bei Twitter mehr um die Einbeziehung von vielen weiteren Medien außerhalb von Twitter, die den Tweets ein größeres Interesse verschaffen. Aufgrund dessen ist Twitter nur im Verbund mit anderen Portalen wirklich effizient (Dannhäuser, 2020). Die Textnachrichten lassen sich nach Schlagwörtern, sogenannten Hashtags, filtern und können von den Nutzern abonniert werden, wodurch alle damit markierten Nachrichten angezeigt werden (Ebersbach & Heigl, 2016). Somit bietet Twitter seinen Usern die Möglichkeit, nur die Nachrichten zu verfolgen, für die sie sich interessieren (Mack, 2016). Aus der Sicht des Personalmarketings kann Twitter bei richtiger Anwendung in fast allen Recruiting-Aufgaben als Unterstützung dienen. Gleichzeitig hält Twitter Recruiter fit indem die aktuellen Recruiting-Trends einfach verfolgt und ihr Wissen aufgefrischt werden (Dannhäuser, 2020).

3.3.6 Youtube

Youtube ist eine Social-Network-Plattform für Videos, die im Jahr 2005 gegründet wurde. Nach Google ist Youtube die zweitgrößte Suchmaschine und die beliebteste Video-Sharing-Plattform der Welt und gehört inzwischen seit 2006 zu der Google­Produktfamilie (Statista, 2020). Auf dieser Plattform verbringen Menschen täglich über eine Milliarde Stunden und investieren die Zeit in die dort hochgeladenen Videos. Im Januar lag die Nutzeranzahl bei über 2,3 Milliarden Menschen und die Zahlen steigen seit Jahren stetig (Statista, 2020). Nutzer können dort eigene Videos einstellen und einem großen Publikum zugänglich machen (Mack, 2016). Für den Konsum der auf dieser Plattform vorhandenen Videos ist keine Registrierung oder eine Anlage eines eigenen Accounts notwendig. Dadurch ist die passive Nutzung dieses Portals entsprechend hoch. Für die registrierten User bietet Youtube zusätzliche Funktionen wie Videos zu kommentieren, liken, teilen oder auch untereinander zu kommunizieren. Weiterhin kann jeder angemeldeter Nutzer einen eigenen Kanal anlegen und auf dieser Profilseite sich selber und die eigenen Videos präsentieren. Auch Unternehmen können einen eigenen Kanal auf Youtube einrichten auf der sie die Konkurrenz beobachten können, ihre Reichweite ausbauen, indem sie eigene Videos mit einem Mehrwert teilen, andere Videos kommentieren oder Expertenwissen teilen. Darüber hinaus können sie mit ihrem eigenen Kanal mit anderen Nutzern in Interaktion treten oder auf die eigene Website verweisen (Mack, 2016). Aus Sicht des Personalmarketings ermöglicht Youtube den Unternehmen sich bei der Zielgruppe durch Videos vorzustellen und ihre Aufmerksamkeit zu gewinnen. Authentische Einblicke in das Unternehmen oder persönliche Stellenbeschreibungen sorgen dafür, dass die Zielgruppe emotional berührt wird (Dannhäuser, 2020).

4 Generation Y

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels erhält vor Allem die neue Arbeitnehmergeneration Generation Y zunehmend Aufmerksamkeit. Diese Generation wird mittel- bis langfristig den Arbeitsmarkt dominieren. Da aufgrund des unter 2.4 beschriebenen Wandels entwickelte sich der Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt, in der Arbeitgeberaktivitäten nur dann erfolgreich sein können, wenn sie auf den Bedarf und der Zielgruppe abgestimmt sind (Beck, 2012).

Um die verschiedenen Generationen voneinander abzugrenzen und die Besonderheiten der Generation Y hervorzuheben werden im nächsten Kapitel zunächst die verschiedenen Generationen anhand Kurzbeschreibungen dargestellt. Anschließend werden verschiedene Studien betrachtet, um im Anschluss die wesentlichen Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren festzustellen.

4.1 Generationenkonzept

Als Generation wird eine Gruppe von Menschen beschrieben, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums geboren worden sind und im Hinblick auf ihre Ansichten, Moral, Kultur und Lebensanschauungen Ähnlichkeiten aufweisen (Domsch & Ladwig, 2015). Neben den unterschiedlichen Geburtsjahrgängen variieren auch die Bezeichnungen und Definitionen der verschiedenen Generationen (Pesch, 2019). Die aktuelle Bevölkerung wird in fünf Gruppen eingeteilt: Traditionais (1922 - 1955), Babyboomer-Generation (1956 - 1965), Generation X (1966 - 1980), Generation Y (1981 - 1995), Generation Z (nach 1996) (Au, 2016). Jede Generation hat typische Persönlichkeitsmerkmale und prägende Ereignisse, weshalb im weiteren Verlauf ein Überblick über die einzelnen Generationen chronologisch dargestellt werden.

Traditionais

Die Angehörigen der Generation Traditionais sind zwischen 1922 und 1955 auf die Welt gekommen wodurch einige den zweiten Weltkrieg miterlebt und an dem Wiederaufbau beteiligt waren. Mit Respekt vor Regeln und Autoritäten ist diese Generation groß geworden und erlebte die Zeit der Vollbeschäftigung und leistete eine harte körperliche Arbeit. Die Arbeit sahen die Mitglieder dieser Generation als eine Notwendigkeit für die Sicherstellung des Lebensunterhaltes (Jureit, 2019). In ihren Arbeitsstätten erlebten die Traditionais die wachsende Humanisierung des Arbeitslebens und der Partizipationsrechte für die Arbeitnehmer. Durch die prägenden Ereignisse verlangte diese Generation die Emanzipation im Privatleben und die Verwandlung verkrusteter gesellschaftlicher Konstruktionen. Ihre Kommunikation fand Face-to-Face statt und besitzen wenig oder keinen Bezug zu der aktuellen Technik und bevorzugen die klassischen Medien wie Print, Tv oder Hörfunk (Jureit, 2019). Aktuell befindet sich diese Generation entweder im Ruhestand oder haben ein hohes Alter erlebt (Au, 2016).

Babyboomer

Die Generation Babyboomer ist in den Jahrgängen 1956 - 1965 geboren und gehört aktuell zahlenmäßig zu der größten Gruppe der deutschen Erwerbsbevölkerung (Au, 2016). Sie sind in geburtsstarken Jahrgängen auf die Welt gekommen und wurden geprägt von der beginnenden wirtschaftlichen Stagnation, die 68er Revolution, die Frauenbewegung und die Ölkrise. In der Jugend- und Studentenzeit brachten die Babyboomer die Emanzipations-, Friedens- und Umweltbewegung voran und setzen viele Forderungen der Traditionais in die Praxis um. Die Arbeit hat für die Babyboomer einen hohen Stellenwert und sie besitzen ein ausgeprägtes Durchsetzungsvermögen, Teamgeist, und Idealismus. Aktuell besetzt diese Generation den Großteil der Führungspositionen in Unternehmen und der Politik. Zwischen 2020 und 2030 werden die Babyboomer in Ruhestand gehen, der sich durch einen erheblichen Rückgang der deutschen Erwerbsbevölkerung bemerkbar machen wird (Au, 2016). Den Großteil ihrer Kommunikation üben sie Face-to-Face aus oder nutzen hierfür das Telefon. Der Einsatz der modernen Technologie kommt vor Allem im Arbeitsumfeld zustande. Daher kennen Sie E-Mails als auch Facebook und nutzen auch klassische Medien wie Telefon, Tageszeitung, Radio oder TV (Jureit, 2019).

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Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Social Recruiting für die Generation Y. Strategien für das Employer Branding
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
99
Katalognummer
V1172434
ISBN (eBook)
9783346612243
ISBN (Buch)
9783346612250
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Mit Academic Plus bietet GRIN ein eigenes Imprint für herausragende Abschlussarbeiten aus verschiedenen Fachbereichen. Alle Titel werden von der GRIN-Redaktion geprüft und ausgewählt. Unsere Autor:innen greifen in ihren Publikationen aktuelle Themen und Fragestellungen auf, die im Mittelpunkt gesellschaftlicher Diskussionen stehen. Sie liefern fundierte Informationen, präzise Analysen und konkrete Lösungsvorschläge für Wissenschaft und Forschung.
Schlagworte
War for Talents, Human Resources, HR, Personalgewinnung, Social Media, Soziale Medien, Facebook, XING, LinkedIn, Employer Branding
Arbeit zitieren
Leyla Karabulut (Autor:in), 2021, Social Recruiting für die Generation Y. Strategien für das Employer Branding, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1172434

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