Die Balanced Scorecard als Grundlage eines kennzahlenbasierten Performance Measurement Systems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Logistik-Controlling

3. Das SCOR-Modell als Instrument des Logistik-Controllings
3.1. Grundlagen des SCOR-Modells
3.2. Die Ebenen des SCOR-Modells
3.2.1. Top-Level
3.2.2. Configuration-Level
3.2.3. Process-Element-Level
3.2.4. Implementation-Level

4. Performance-Measurement-System

5. Das Konzept der Balanced Scorecard als Performance Measurement-System
5.1. Aufbau der Balanced Scorecard
5.2. Systemebenen der Balanced Scorecard
5.2.1. Finanzperspektive
5.2.2. Kundenperspektive
5.2.3. Prozessperspektive
5.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
5.2.5. Weitere Perspektiven
5.3. Ausgestaltung der Systemebenen
5.4. Balanced Scorecard-Konzepte für die Logistik
5.4.1. Balanced Scorecard für die Logistik nach Weber
5.4.2. Balanced Scorecard für die Logistik nach Miebach Logistik
5.5. Bewertung der Balanced Scorecard

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbindungsverzeichnis

Abbildung 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten Entscheidungen

Abbildung 2: Portfolio-Analyse für Logistikstrategien

Abbildung 3: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 4: Grundform der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 5: Kritische Prozesse in der internen Wertschöpfungskette

Abbildung 6: Entscheidungssituationen zur Optimierung der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Struktur eines Balanced Scorecardsystems für die Logistik nach Weber

1. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat die fortschreitende Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Deutschland weitreichende Konsequenzen mit sich gezogen. Der Strukturwandel, insbesondere verursacht durch die Globalisierung und die Liberalisierung der Märkte, führte unter anderem zu internationalen Unternehmenszusammenschlüsse. Dies brachte auch eine Erhöhung der Komplexität der Prozesse mit sich. Auf den Absatzmärkten sehen sich die Unternehmen einer immer größer werdenden Anzahl an Konkurrenzunternehmen gegenüber, das Angebot der Produkte und Dienstleistungen steigt und wird somit für den Konsumenten substituierbar und die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfordern eine gesteigerte Innovationstätigkeit der Produzenten. Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der Prozessketten vom Lieferanten bis zum Endkunden, steigen auch die logistischen Aktivitäten in den Unternehmen. Diese zu organisieren und zu analysieren ist das Ziel des Logistik-Controllings. Die Organisation der veränderten Unternehmensumwelt fordert eine neue strategische Ausrichtung und deren Umsetzung auf operativer Ebene der Unternehmen. Um die Strategie den Marktanforderungen anzupassen, ist es unabdingbar den steigenden Umfang der logistisch relevanten Informationen zu bewältigen. Doch nicht nur der strategiebezogene Informationsbedarf steigt, sondern auch der Bedarf an Daten für den operativen Bereich nimmt zu. Dabei werden traditionelle Kostenrechnungssysteme und -verfahren sowie Kennzahlensysteme der Anforderung, der Unternehmensführung das entsprechende Datenmaterial zur Verfügung zu stellen, nicht mehr gerecht. Auch unternehmensinterne Strukturen und Anwendungssysteme müssen den veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Es müssen Kennzahlen ermittelt werden, die alle Beteiligte einer Supply Chain analysieren und bewerten. Zu den traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen wie z.B. die Umsatzrentabilität müssen auch Kennzahlen in Bezug auf die Kunden (z.B. durch Kundentreue), die Mitarbeiter (z.B. durch Mitarbeiterzufriedenheit) und die Lieferanten (z.B. durch Termintreue) ermittelt werden. Das System der Balanced Scorecard bietet die Möglichkeit diese Daten zu ermitteln.

Ziel dieser Seminararbeit ist es in einem ersten Schritt die Aufgaben und die Bedeutung des operativen Logistik-Controllings darzustellen. Im einem zweiten Schritt soll erläutert werden, wie das SCOR-Modell die logistische Aufgabe der Prozessbeschreibung, der Messgrößenbildung und die Ableitung einer Best Practice Anweisung bewältigt. Als Instrument zur Umsetzung dieses Modells wird das System der Balanced Scorecard erläutert und beispielhaft dargestellt.

2. Logistik-Controlling

Die Aufgabe des Logistik-Controllings ist die Planung, die Analyse und die Kontrolle sowie die Steuerung logistischer Prozesse. Sie liefert über ein Berichtssystem Datenmaterial für das Management.^[1]

Es gibt zwei Ebenen des Logistik-Controllings. Zum einen das operative Logistik-Controlling und zum anderen das strategische Logistik-Controlling.

Um die Bedeutung des operativen Logistik-Controllings zu veranschaulichen, ist es zweckmäßig die Bedeutung und die Aufgaben des strategischen Logistik- Controllings darzustellen.

Der erste Aufgabenbereich des strategischen Logistik-Controllings beinhaltet die Unterstützung der strategischen Planung, wobei es um die Organisation des Planungsprozesses, die Koordination der strategischen Teilpläne und die Dokumentation der Planung geht. Des Weiteren hat das strategische Logistik- Controlling für den Aufbau einer strategischen Kontrolle zu sorgen. Schließlich hat das strategische Controlling noch zur Aufgabe, die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung sicherzustellen.^[2] Im Gegensatz zum strategischen Logistik-Controlling ist das operative Logistik- Controlling eine kurzfristige Planung. Dennoch ist es eng verzahnt mit der Strategie eines Unternehmens. Während man mit einer Strategie versucht, bestehende Rahmenbedingungen und Ressourcen zu beeinflussen und für sich vorteilhaft zu gestalten, wird das operative Planen dadurch geprägt, dass man versucht die gegebenen Rahmenbedingungen optimal zu nutzen.^[3]

Das Ziel des operativen Logistik-Controllings ist die Sicherstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Supply Chain, die Entwicklung eines operativen Kennzahlensystems und das Berichtswesen zur Analyse der Ursachen für Unwirtschaftlichkeit.^[4]

Operative Logistikentscheidungen im Produktionsprozess erstrecken sich auf sämtliche Unternehmensbereiche. In Abbildung 1 sind die Entscheidungszusammenhänge beispielhaft anhand von einzelnen zu beantwortenden Fragen hierarchisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hierarchie von Logistik- bzw. logistikbeeinflussten Entscheidungen (Quelle: Jung, H., (2003), Controlling, München, Seite 494)

Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass eine Implementierung von Logistik- Controlling in einem Unternehmen nur zweckdienlich eingesetzt werden kann, wenn die Logistik in die Unternehmensstrategie eingebunden ist. Es muss einen zielgerichteten Anteil an den übergeordneten Unternehmenszielen haben.^[5]

Abhängig von Branche, Größe und Führung einer Unternehmung kann der Stellenwert des strategischen LCs sehr differieren. Die Gestaltung und Intensität des strategischen LCs ist zum einen von der Logistikattraktivität abhängig. Die Logistikattraktivität ist aus der Einschätzung des Erfolgpotentials einer optimierten Logistikkonzeption für ein Unternehmen abzuleiten.

Zum anderen hängt die Gestaltung des strategischen LC von der Logistikkompetenz eines Unternehmens ab. Logistikkompetenz bedeutet, die Fähigkeit eines Unternehmens, das logistische Konzept in Planung und Durchführung optimal umzusetzen. Sind Merkmale für die Logistikkompetenz objektiv messbar, so kann eine Portfolio-Analyse durchgeführt werden (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Portfolio-Analyse für Logistikstrategien

(Quelle: Weber, J., (1995), Logistik-Controlling, Stuttgart, Seite 25)

Aus dieser Analyse können so genannte „Normstrategien“ abgeleitet werden. Im Fall von hoher Logistikattraktivität zusammen mit geringer Logistikkompetenz besteht eine Veränderungsnotwendigkeit wie zum Beispiel ein Zurückgreifen auf Logistikdienstleister. Bei niedriger Logistikattraktivität und hoher Logistikkompetenz ist das Herausbilden eines eigenständigen Geschäftsbereichs „Logistik“ eine sinnvolle Möglichkeit.^[6]

Um die oben genannten Aufgaben des Logistik-Controllings umzusetzen, stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Im Folgenden wird das SCOR-Modell als ein solches Instrument genauer beschrieben.

3. Das SCOR-Modell als Instrument des Logistik-Controllings

3.1. Grundlagen des SCOR-Modells

Das Supply Chain Operation Reference-Modell ist ein unternehmens- und branchenübergreifendes Prozessreferenz-Modell. Es dient der einheitlichen Beschreibung von Prozessen und wurde zur Standardisierung des Informationsaustausches zwischen Unternehmen einer Supply Chain entwickelt^[7] Das Ziel ist es, die Vorgänge in allen Supply Chain Prozessen vom Kunden bis hin zum Lieferanten darstellen, analysieren und bewerten zu können.^[8] Die Methodik des Modells erfolgt in den drei Schritten

- Standardprozessbeschreibung,
- Messgrößen und
- Best-Practice.

Ziel der Standardprozessbeschreibung ist es, dem anwendenden Unternehmen des SCOR-Modells die einzelnen Prozesse einer Supply Chain verständlich darzustellen. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise lassen sich Ist- und Referenzzustände darstellen. Mit Bezug auf diese Referenzzustände lassen sich unmittelbar neue Sollzustände planen.^[9] Des Weiteren ist die Entwicklung einer uniformierten Sprache für alle Supply Chain Beteiligten ein Ziel des SCOR-Modells. Diese soll die Kommunikationsbasis für die Supply Chain Management Aktivitäten schaffen. Letztlich soll ein einheitliches Performance Measurement ermöglicht werden.^[10]

Messgrößen dienen der Steuerung und Messung der Prozesse einer Supply Chain. Diese Größen sind allgemeingültiger Natur und unterstützen den Vergleich mit anderen Unternehmen in Form eines Benchmarkings.^[11]

Die Best-Practice-Methode systematisiert vorhandene Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen, vergleicht unterschiedliche Praxislösungen und bewertet diese auf Basis der eigenen unternehmerischen Ziele. Sie bildet die Grundlage für die Wahl der optimalen Verfahrensweise.^[12]

3.2. Die Ebenen des SCOR-Modells

Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut und erstreckt sich über 4 Ebenen. Diese Ebenen sind:

- Top-Level (Ebene 1),
- Configuration-Level (Ebene 2),
- Process-Element-Level (Ebene 3) und
- Implementation-Level (Ebene 4).

Der Zusammenhang der einzelnen Level ist in Abb. 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Ebenen des SCOR-Modells

(Quelle: Werner, H. (2008) Supply Chain Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling 3. Aufl., Wiesbaden, Seite 50)

3.2.1. Top-Level

Auf der höchsten Ebene – dem Top-Level – werden die Hauptprozesse aus der Sicht eines Unternehmens kategorisiert. Diese Prozesse erstrecken sich auf die Unternehmensbereiche:

- Planung (Plan),
- Beschaffung (Source),
- Produktion (Make),
- Absatz (Deliver) und
- Entsorgung (Return).^[13]

[...]

^[1] Vgl.: cr (2005), Seite 54.

^[2] Vgl.: Weber, J., (1991). Seite 29.

^[3] Vgl.: Arnold, D. u.a., (2004), Abschnitt D 5.2.2.

^[4] Vgl.: Weber, J., (1993), Seite 45.

^[5] Vgl.: cr (2005), Seite 54.

^[6] Vgl.: Weber, J.: (1995), Seite 21.

^[7] Vgl.: Schulze, M., (2007), Seite 72f.

^[8] Vgl.: Busch, A./ Dangelmaier, W. (2004), Seite 71.

^[9] Vgl.: Busch, A./ Dangelmaier, W. (2004), Seite 71.

^[10] Vgl: Richert, J. P., (2006) Seite 43.

^[11] Vgl.: Busch, A./ Dangelmaier, W. (2004), Seite 71.

^[12] Vgl.: Busch, A./ Dangelmaier, W. (2004), Seite 71.

^[13] Vgl.: Schulze, M., (2007), Seite 75f.