Das Profit-Center-Konzept

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition des Begriffes „Profit Center“

3. Die geschichtliche Entwicklung des Profit-Center- Konzeptes

4. Die Divisionalisierung im Vergleich zur funktionalen Organisation
4.1. Die funktionale Organisation
4.2. Die divisionale Organisation
4.2.1. Die Organisation der Führungsspitze
4.2.2. Die Organisation der einzelnen strategischen Geschäfts- einheiten

5. Das Profit Center im Vergleich zu anderen Typen der Divisionalisierung
5 1. Holding
5 2. Investment Center
5.3. Cost Center
5.4. Service Center
5.5. Revenue Center

6. Vor- und Nachteile der Divisionalisierung gegenüber der funktionalen Organisation
6.1. Grundsätzliche Vorteile der Divisionalisierung
6.2. Mögliche Nachteile bzw. Probleme der Divisionalisierung

7. Ergebnis

8 . Bibliographie

Das Profit-Center-Konzept

1. Einleitung

Im Zeitalter der Globalisierung sind viele Unternehmen zunehmend international tätig, d. h. sie konzentrieren sich nicht mehr ausschließlich auf den deutschen oder europäischen Bin-nenmarkt, sondern weiten ihren Absatzmarkt weltweit aus. Durch ihre zunehmende interna-tionale Ausrichtung sind sie mit einer großen Anzahl von differenzierten Märkten, geogra-phischen Entfernungen und nationalen Eigenheiten konfrontiert. Vor allem die Kundenbe-dürfnisse können regional sehr unterschiedlich sein. Dadurch, daß die Distanz zwischen der Führungsspitze und den internationalen Unternehmensbereichen immer größer wird, können sich größere Unternehmen im allgemeinen nicht mehr so schnell an veränderte Bedürfnisse der Kunden anpassen wie kleinere. Die Gefahr von Fehlentscheidungen wächst dadurch.^[1] Global ausgerichtete Unternehmen benötigen daher Strategien, die regional und lokal geprägt sind, um die individuellen und kulturellen Kundenwünsche zu berücksichtigen.

Eine dieser Strategien ist das Profit-Center-Konzept. Nach diesem Konzept ist ein Unter-nehmen in kleine dezentrale Einheiten eingeteilt. Es soll damit überschaubarer und insgesamt besser steuerbar gestaltet werden. Das Ziel besteht darin, daß sich das Unternehmen leichter und schneller an neue Produktions- und Dienstleistungsbedingungen anpassen kann, um bes-ser und effektiver auf die unterschiedlichen Interessen der Kunden eingehen zu können.^[2]

In meiner Ausarbeitung werde ich die unterschiedlichen Formen von Profit Centern be-schreiben und untersuchen, welche grundsätzlichen Vorteile dieses Konzept tatsächlich ge-genüber der traditionellen funktionalen Organisation besitzt. Ich werde mich kritisch mit dem Profit-Center-Gedanken auseinandersetzen und auch die Probleme und Schwierigkeiten dis-kutieren, die bei der Einrichtung solcher strategischen Geschäftseinheiten entstehen können.

2. Definition des Begriffes „Profit Center“

Profit Center sind einzelne kleine Betriebseinheiten innerhalb eines Unternehmens, die orga-nisatorisch verselbständigt worden sind und über eigene Strukturen, Planungs- und Control-linginstrumente verfügen. Sie besitzen eine eigene Verantwortung für den betriebswirtschaft-lichen Erfolg und erstellen eigene Kosten- und Erlösrechnungen.^[3] An der Spitze steht jeweils ein Verantwortlicher, der wie ein Subunternehmer handelt und dessen Erfolg am Gewinn oder am Deckungsbeitrag gemessen wird.^[4] Jedes Profit Center nimmt als eigenständige Einheit am Wettbewerb teil, bietet selbständig Produkte und Dienstleistungen am Markt an und stellt sich den externen Konkurrenten.^[5] Lieferungen aus anderen Bereichen des Unternehmens werden wie Lieferungen von fremden Firmen in der Betriebsergebnisrechnung berücksichtigt. D. h. die einzelnen Betriebseinheiten stehen in einer Kundenbeziehung zueinander. Bietet ein Fremdunternehmen die gleichen Produkte oder Dienstleistungen zu einem geringeren Preis oder zu einer besseren Qualität an, so kann der Verantwortliche des Profit Centers den ent-sprechenden Auftrag auch nach außen vergeben. Durch diesen internen Konkurrenzkampf soll die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens verbessert werden.^[6]

Das Rechnungswesen muß so gestaltet werden, daß der Unternehmenserfolg auf die ein-zelnen Profit Center zugeordnet werden kann und der jeweilige Leiter und seine Mitarbeiter einen Einfluß auf ihn ausüben können. In der Regel eignet sich hierfür eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung, da diese eine differenzierte und objektorientierte Erfolgsrechnung für die einzelnen Bereiche gewährleistet. Der innerbetriebliche Leistungsaustausch zwischen den Geschäftseinheiten erfolgt über Verrechnungspreise, die entweder durch eine zentrale obere Instanz oder von den beteiligten Profit Centern selbst festgelegt werden. Die Verrech-nungspreise haben sowohl eine Lenkungs- als auch eine Gewinnverteilungsfunktion. Der Len-kungsfunktion kommt jedoch eine eher geringe Bedeutung zu, da die jeweils kooperierenden Geschäftseinheiten die ausgetauschten Gütermengen gemeinsam festlegen.^[7]

Die einzelnen Profit Center eines Unternehmens sind zwar weitgehend selbständig tätig, doch insgesamt werden sie in das Gesamtunternehmen eingebunden. In der Regel gibt es eine zentrale Leitung, die die verschiedenen Unternehmensbereiche koordiniert. Da nicht alle be-trieblichen Aufgaben auf die einzelnen Profit Center deligiert werden können, werden zudem Zentralbereiche gebildet, die einen übergreifenden Charakter haben und für alle Bereiche von Bedeutung sind. Sie sind in der Regel funktional gegliedert. Siemens hat beispielsweise die Zentralabteilungen Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personal, Produktion und Logistik sowie Unternehmensplanung und Entwicklung. Ob und in welchem Umfang bestimmte be-triebliche Funktionen zentralisiert werden, hängt von vielen betriebsinternen Faktoren ab wie z. B. der Unternehmensgröße, der Wirtschaftlichkeit der Untergliederung, der Produktnähe, der Fristigkeit der Aufgaben etc. Durch die Zentralisierung einiger Funktionen entsteht zu-mindest teilweise eine gewisse Abhängigkeit von der Organisation des gesamten Unter-nehmens.^[8]

Mit Hilfe des Profit-Center-Konzepts werden durch die Verselbständigung einzelner Un-ternehmensbereiche Hierarchieebenen abgebaut, um das Unternehmen überschaubarer und übersichtlicher zu gestalten. Es darf trotzdem nicht mit dem Lean-Management-Gedanken verwechselt werden, da bei diesem vor allem die Neuorganisation von Abläufen und Prozes-sen im Vordergrund steht. Außerdem stammt diese Idee ursprünglich aus Japan, während der Profit-Center-Gedanke seinen Ursprung in Amerika hat. Die Gemeinsamkeit mit dem Lean-Management besteht hingegen darin, daß zentral agierende Stäbe abgeschafft und Verantwor-tung und Entscheidungsbefugnisse an in der Hierarchie tiefer gelegene Ebenen bzw. Funk-tionsträgern deligiert werden.^[9]

3. Die Geschichtliche Entwicklung des Profit-Center-Konzeptes

Bis zum Beginn der 20er Jahre des letzten Jahrhunderts gab es nur die funktionale Organisa-tion, d. h. sämtliche Unternehmen waren ausschließlich nach ihren betrieblichen Funktionen gegliedert. Doch die Unternehmen wurden ständig größer, erschlossen neuere Märkte und weiteten ihr Produktions- und Absatzprogramm immer mehr aus. Die internen Informations-flüsse dauerten länger und wurden langsamer. Zudem war die Erfolgsverantwortung für die einzelnen Produktgruppen, Märkte und Regionen nicht mehr klar erkennbar und personell zu-ordbar. Dies führte allmählich zu einer völligen Überlastung der obersten Unternehmenslei-tungen, da sie nur sehr schwerfällig Entscheidungen treffen konnten und die Anweisungen und Regeln zunehmend ineffizienter wurden. Viele Unternehmen gerieten dadurch in eine Krise und waren gezwungen, neue Organisationsstrukturen zu schaffen.

Du Pont und General Motors in den USA waren die ersten, die in den 20er Jahren ihr Unternehmen nach dem Profit-Center-Konzept umstrukturierten. Sie teilten es in mehrere Ge-schäftsbereiche ein, die selbständig und eigenverantwortlich für bestimmte Produktgruppen zuständig waren. Es dauerte allerdings einige Jahre, bis dieses Konzept der Divisionalisierung als effizient angesehen wurde. Erst nach dem zweiten Weltkrieg gingen immer mehr Unter-nehmen auf diese neue Organisationsform über. In den 50er Jahren erreichte die Divisionali-sierung schließlich ihren Höhepunkt in den USA.

Bis die divisionale Organisation auch in Deutschland als effizient angesehen und auch angewandt wurde, vergingen noch zwei weitere Jahrzehnte. Erst Mitte der 70er Jahre fingen zahlreiche Unternehmen an, Profit Center einzurichten. Viele dieser Umstrukturierungspro-zesse scheiterten jedoch, weil die Führungskräfte aller Ebenen grundsätzlich umdenken und die neuen Aufgaben-, Informations- und Kompetenzbereiche akzeptieren mußten. Dabei ent-standen teilweise erhebliche Widerstände, da viele Führungskräfte durch die Reorganisa-tionsmaßnahmen an Macht verloren.^[10]

4. Die Divisionalisierung im Vergleich zur funktionalen Organisation

Die Gliederung eines Unternehmens in theoretisch lebensfähige, eigenständige Einheiten (Geschäftsbereiche) wird in der Betriebswirtschaftslehre als objektbezogene oder divisionale Organisation bezeichnet. Diese unterscheidet sich in ihrer Struktur deutlich von der herkömm-lichen, funktionalen Organisation.

4.1. Die funktionale Organisation

Bei der funktionalen Organisation ist das Unternehmen nach seinen unterschiedlichen betrieb-lichen Funktionen und Aufgabenbereichen gegliedert. Dies können z. B. die Bereiche Ein-kauf, Vertrieb, Technik, Forschung und Entwicklung, Verwaltung etc. sein. An der Spitze steht eine zentrale Unternehmensleitung, die aus einer oder mehreren Führungskräften beste-hen kann. Diese übernimmt unternehmenspolitische und stategische Führungsaufgaben und sorgt für die Koordination der einzelnen Funktionsbereiche. Wesentliche Entscheidungen, die das Tagesgeschäft betreffen, werden von den Mitarbeitern bzw. leitenden Angestellten in den entsprechenden Unternehmensbereichen getroffen, d. h. auch bei dieser Organisationsform wird Verantwortung von der Führungsspitze an niedrigere Hierarchieebenen deligiert. Insge-samt handelt es sich jedoch um eine zentralisierte Form der Organisation, da die Mitarbeiter in den einzelnen Unternehmensbereichen im Endeffekt von den Anweisungen der Führungs-spitze abhängig sind. Vor allem können sie keine Entscheidungen treffen, die über das gewöhnliche Tagesgeschäft hinausgehen, wie z. B. Finanzierungs- oder Investitionsentschei-dungen. Die funktionale Organisation eignet sich vor allem für Unternehmen, die über ein homogenes Produktionsprogramm verfügen und überwiegend im nationalen Raum tätig sind.^[11]

4.2. Die divisionale Organisation

Die divisionale Organisation geht über die funktionale Organisation hinaus. Hahn unterschei-det dabei die echte und die unechte Divisionalisierung. Bei der unechten Divisionalisierung besitzen die einzelnen Betriebseinheiten keine wirtschaftliche Selbständigkeit. Es handelt sich hierbei um eine rein formale Organisationsform, bei der sich die Untergliederung automatisch durch die geographische Ausrichtung des Unternehmens ergibt. Da es hier zentrale Führungs-stäbe gibt, von denen die Betriebseinheiten abhängig sind, ist dies eine zentralisierte Form der Divisionalisierung. Profit Center können hier nicht existieren.

[...]

^[1] Vgl. Gilbert/Glenn/Kreikebaum, Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, 2002, S. 129.

^[2] Vgl. IG Metall, 2002, URL: http://www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html.

^[3] Vgl. Biermann, Profit Center Management, 1998, S. 2.

^[4] Vgl. IG Metall, 2002, URL: http://www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html.

^[5] Vgl. Füser, Modernes Management, 1997, S. 63.

^[6] Vgl. IG Metall, 2002, URL: http://www.igmetall.de/direkt/lexikon/profitcenter.html.

^[7] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2086 f.

^[8] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2082 f.

^[9] Vgl. Füser, Modernes Management, 1997, S. 63.

^[10] Vgl. Frese, Handwörterbuch der Organisation, 1992, S. 2080 f.

^[11] Vgl. Hahn/Taylor, Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, 1997, S. 547.