Führungsstil und Kommunikationsverhalten im Alltag der Pflegedienstleitung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einführung
1.1 Was bedeutet „Führung“
1.2 Grafik/Gliederung der Aufgaben einer Führungskraft

2. Führungsstil? Was ist das eigentlich?
2.1 Führungsstile (nach Kurt Lewin 1890-1947)

3. Der Autoritäre Führungsstil
3.1 Vorteile des autoritären Führungsstils
3.2 Nachtteile des autoritären Führungsstils

4. Der kooperative Führungsstil
4.2 Vorteile des kooperativen Führungsstils
4.3 Nachteile des kooperativen Führungsstils

5. Laisser-Faire Führungsstil
5.1 Vorteile des Laisser-Faire Führungsstils
5.2 Nachteile des Laisser-Faire Führungsstils
5.3 Vereinfachung der Lewin’schen Führungsstile

6. Grafische Darstellung/Führungsstile/Mitarbeitermotivation

7. Einflussfaktoren auf die Führung

8. Führungsverhalten

9. Alternative Führungsstile
9.1 Management-by-Techniken
9.2 Management-by-Objectives/Management-by-Exception
9.3 Management-by-Objectives
9.3.1 Die SMART-Aktionen
9.3.2 Fazit Management-by-Objectives (MbO)

10. Management-by-Exception
10.1 Die 4-Phasen-Unterteilung des Management-by-Exception
Führungsstils
10.2 Fazit Management-by-Exception (MbE)/ Management-by- Delegation (MbD)

11. Führungsstile und Mitarbeiterinteraktion im Alltag der PDL

12. Grundverständnis von Kommunikation
12.1 Das vier Ohren/Schnabel Prinzip nach F. Schulz v. Thun
12.2 Kommunikationsmechanismen
12.3 Inhaltsebene und Beziehungsebene in der Kommunikation

13. Selbst-/Fremdwahrnehmung/Johari-Fenster
13.1 Grafische Darstellung Johari Fenster

14. Qualität durch Mitarbeiterentwicklung
14.1 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (Jahresgespräch) mit
Zielvereinbarung
14.2 Zielsetzungsvereinbarungsgespräch
14.3 Checkliste für die PDL/Führungskraft in Vorbereitung auf
das Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit Zielvereinbarung
14.4 Gesprächsablauf eines Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit Zielvereinbarung

15. Konflikte und Konfliktgespräche
15.1 Wann liegt nun ein Konflikt vor?
15.2 Konfliktebenen
15.3 Erkennen und Verstehen von Konfliktsituationen

16. Eskalationsphasen nach Glasl

17. Grundregeln für Mitarbeitergespräche, die Essenz guter Kommunikation

18. Ausleitung und Fazit

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

"Wenn die Begriffe nicht klargestellt sind, dann treffen die Worte nicht das Richtige. Wenn die Worte nicht das Richtige treffen, dann kann man in seinen Aufgaben keinen Erfolg haben, dann können Ordnung und Harmonie nicht blühen. Wenn Ordnung und Harmonie nicht blühen können, dann sind die Strafen nicht gerecht. Wenn die Strafen nicht gerecht sind, dann weiß das Volk nicht mehr aus noch ein."

Konfuzius, chinesischer Philosoph

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“

Antoine de Saint Exupéry, französischer Schriftsteller

Obige Sprichwörter/Zitate, haben große Aussagekraft und haben mich in der Findung des Themas meiner Facharbeit bestärkt.

Lange bevor ich mich entschlossen hatte, die Weiterbildung zur Pflegedienstleitung zu absolvieren, bemerkte ich in meinem Berufsalltag als Krankenschwester in überwiegender Tätigkeit im Intensivmedizinischen Bereich, wie schwer Kollegen und Vorgesetzten oftmals einfachste Kommunikation gefallen ist.

Ob es sich hierbei um Übergabe von Patienten, Teamsitzungen, Konfliktgespräche oder Dienstanweisungen oder um interdisziplinäre Kommunikation zwischen Abteilungen handelte, spielte eigentlich die kleinste Rolle.

Gerade im medizinischen Bereich ist die körperliche wie psychische Belastung immens hoch.

Umso mehr brauchen Mitarbeitende das Gefühl wertgeschätzt zu werden. In vielen Kliniken klagen Pflegefachkräfte, dass sie die Pflegedienstleitungen nur ab und zu „vorbeihuschen“ sehen, bzw. höchstens in Kurzkommunikationen mit den Stations-/Abteilungsleitungen wahrnehmen.

Genau diese Erfahrung die ich selbst im Arbeitsalltag oft genug wahr genommen habe, hat mich während meiner Weiterbildung zur Pflegedienstleitung durchgehend begleitet. Mir wurde immer bewusster, wie wichtig es sein wird nicht nur betriebswirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse zu erwerben und zu realisieren, sondern vor allem die Kunst zu erlernen, Mitarbeiterführung und gute Kommunikation sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Nur wenn meine Mitarbeiter mich verstehen, können Sie mich annehmen. Nur wenn ich Kommunikation personalisiere, werden sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Deshalb möchte ich in dieser Facharbeit die enge Verknüpfung von Führung und Kommunikation aufgreifen.

1.Einführung

Wie ich bereits im Vorwort meiner Facharbeit erwähnt habe, hat mich schon immer der Grundgedanke gereizt, herauszufinden, was eine gute Führungskraft ausmacht.

Immer wieder kamen mir deshalb die Begriffe „Kommunikation“ und „Führungsstil“ in den Sinn.

Nachdem das Fach „Führungslehre“, das von unserem geschätzten und erfahrenen Dozenten Hr. Junker geleitet wird erst relativ spät begonnen hatte, konnte ich mir über die Führungsstile und Führungsaufgaben selbst nur marginale Gedanken machen. Die Fächer Organisationslehre, Pflegemanagement und Personalwesen gaben zwar Einblicke in die Mitarbeiterführung, jedoch bei weitem nicht so konkret, wie das Fach Führungslehre dies letztendlich vermochte.

Das Fach Kommunikation wird von Fr. Dr. Sieber unterrichtet. Ihr Unterrichtsstil ist eher liberal und wird vorherrschend von aktuellen Themen bzw. Bedürfnissen der Teilnehmer geleitet.

Da wir dieses Fach schon seit Beginn unserer Weiterbildung haben, konnte ich mir so immer mehr zusammen recherchieren, was ich schon lange vermutet hatte, nämlich, dass beide Themenschwerpunkte, Führungsstil und Kommunikation einander unabdingbar brauchen.

Auch die Praktikumseinsätze, in welchen ich immer sehr viel Verantwortung übertragen bekam, lehrten mich immer wieder, wie wichtig Kommunikation in der Mitarbeiterführung ist. So wird eine Führungskraft, die sich der Kommunikation entzieht, oder nicht stellt, erfahrungsgemäß gerne als „unbrauchbar“ abgestempelt. In meinen Praktikumseinsätzen durfte ich Konfliktgespräche, Beurteilungs-/Zielsetzungsgespräche sowie auch Einstellungsgespräche selbstständig führen Zwar war die PDL immer anwesend und hat mir begleitend zur Seite gestanden, doch durfte ich den Rahmen sowie den Ablauf der Gespräche, selbst bestimmen.

Dass Mitarbeiter wie auch Bewerber absolute Individuen sind, hat sich mir immer mehr eröffnet und mich fasziniert. So lernte ich aus dieser Erfahrung nämlich, dass ich mir zwar einen Leitfaden basteln konnte, der mich durch ein Gespräch führen und am Abschweifen hindern kann, es mir jedoch unmöglich war, nach einem vorgefertigten Schema, ein Bewerbungs-, Mitarbeiterbeurteilungs-/Zielsetzungs- oder gar ein Konfliktgespräch zu führen. Im weiteren Verlauf dieser Facharbeit werde ich genauer auf das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch und das Konfliktgespräch eingehen, denn diese beiden Gesprächsarten sind mir in meinen Praktikumseinsätzen doch sehr oft begegnet und gehören mitunter zu den Alltagsaufgaben einer Führungskraft bzw. einer PDL.

Um zu verdeutlichen wie Führungsstile aussehen, was sie bewirken und wie sie eingesetzt werden, gliedere ich diese Facharbeit grob in die Bereiche Führung/Führungsstile-/verhalten und Kommunikation/Kommunikationsverhalten mit spezieller Darstellung eines Mitarbeiterbeurteilungs-/Zielvereinbarungsgespräches, sowie eines Konfliktgespräches bzw. Verhalten in Konfliktsituationen. In meinen Darstellungen gehe ich von einem kooperativen Führungsstil aus.

1.1 Was bedeutet „Führung“?

Zunächst muss ich erklären, was Führung eigentlich ist. Deshalb möchte ich eine weise Aussage aus dem Unterrichtsskript von Hr. Junker wiedergeben.

„Führung ist das zielorientierte Gestalten und Steuern

eines Unternehmens^[1] “

Dies bedeutet nun in erster Linie, dass Führung speziell im Sozialbereich, die Koordinierungsaufgaben zwischen den Teilzielen (kleinste produzierende Einheit eines Bereiches, z.B. Station im Krankenhaus oder ein Wohnbereich im Unternehmen)und dem Unternehmensziel (das gemeinsame Ziel aller Abteilungen, Stationen, z.B. des Krankenhaus oder des Pflegeheims) des Unternehmens darstellen. Die Zielorientierung ist der wesentliche Bestandteil. Diese ist wegen der Vielfältigkeit der von den Mitarbeitern mitgebrachten Ziele, die am stärksten ausgeprägte.

Zielorientierung in Unternehmen des Sozialwesens meint:

- Adjustieren von Motiven der Mitarbeiter (nämlich deren persönliche Ziele) auf ein gemeinschaftliches Ziel (das Ziel des Unternehmens)
- Adjustieren und Anpassung von sachlichen Zielen der Dienstleistung

1.2 Gliederung der Aufgaben einer Führungskraft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[2]Abb.1

Auch in unserem Unterrichtsskript wird deutlich, dass personenbezogene Aufgaben wie die eigentliche Führung der Mitarbeiter, sowie die Überwachung, dann in Mitleidenschaft gezogen werden, wenn die sachbezogenen Aufgaben, wie Planung, Kontrolle und Organisation überwiegen. Der Kontakt zu den Mitarbeitenden geht unter. Oft wird hier vergessen zu differenzieren. Die klare Unterteilung von sach- bzw. personenbezogenen Führungsaspekten ist sehr sinnvoll. Ansonsten läuft die Führungskraft Gefahr, dass bei zu großer Vermischung der beiden Aufgabenfelder, entweder der Mitarbeiter, oder das Produkt, bzw. die Unternehmensziele leiden. Dass das gewinnen von Mitarbeitern für die Interessen des Unternehmens, der nahe Kontakt zu den Mitarbeitenden und den untergeordneten Führungsebenen, sowie der Austausch vor Ort, durch seinen hohen Personenbezug einfach glaubwürdiger, authentischer und somit viel wirkungsvoller einsetzbar sind. Um gesetzte Teilziele in Etappen, sowie letztendlich die Unternehmensziele zu erreichen, muss dies immer wieder reflektiert werden

Wenn Mitarbeiter intentionell breit gefächert, partizipativ eingesetzt werden, dient dies unter Anderem auch dem Sachbezug (sachbezogene Führungsaufgaben)^[3].

2. Führungsstil? Was ist das eigentlich?

Unter Führungsstilen versteht man den Verhaltensbezug zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Zufälligkeiten werden ausgeschaltet. Der Führungsstil dient zum Zwecke der Anleitung von Mitarbeitern wie auch der Unternehmenszielerreichung und Wahrung der Unternehmensinteressen.

Ebenso beinhalteten die Führungsstile unterschiedliche Handlungsleitlinien. Führungsstile sollen den Mitarbeitern ermöglichen, die Führung einschätzen und verstehen zu können.^[4]

2.1 Führungsstile (nach Kurt Lewin 1890-1947)

In den Unterrichtseinheiten bei Hr. Junker war eine meiner ersten Fragen, vom Bestreben geleitet, herauszufinden, welche Führungsstile es denn gibt und wie man diese einsetzt. Völlig ahnungslos, dachte ich nämlich bis zu diesem Zeitpunkt, dass sich eine Führungskraft einen Führungsstil auswählt und dann nach diesem auch arbeitet. Doch hier sollte ich noch viel lernen.

Hr. Junker erklärte, dass es eine Vielfalt von Bezeichnungen für verschiedene Führungsstile gibt und dies sehr verwirrend sein kann, denn eigentlich sind alle Führungsstile auf die von Kurt Lewin entwickelten Führungsstile zurückzuführen.

Kurt Lewin^[5] war einer der bedeutendsten Psychologen des 20. Jahrhunderts. In einer von vielen bekannten Studien, begründete er nach einem Experiment (1939) mit schwererziehbaren Jugendlichen, die Führungsstile, die heute noch von großer Relevanz und Bedeutung sind.

3. Der Autoritäre Führungsstil

Hier gibt der Vorgesetzte Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter, ohne die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu befragen. Entscheidungen werden vom „Chef“ alleine getroffen. Von den zu führenden Mitarbeitern erwartet der Vorgesetzte Gehorsam. Er duldet keinen Widerspruch oder Kritik. Bei Fehlern drohen Sanktionen. Dieser Führungsstil war lange Zeit im militärischen Bereich vorherrschend. Jedoch ist es sinnvoll und angebracht, diesen Führungsstil auch in Krisensituationen und während Modellumsetzungsphasen, einzusetzen. Die Autorität begründet sich aus der formalen Stellung innerhalb der betrieblichen Hierarchie, die sehr straff top-down, ergo, von oben nach unten geregelt^[6] ist.

Autoritäres Führen muss heute aber nicht mehr bedeuten, dass Mitarbeiter nicht wertgeschätzt oder gar als „minderwertig“ angesehen und behandelt werden. Manche Entscheidungen die von der oberen Führungsebene nach unten weitergegeben werden müssen, können manchmal nur durch autoritäre Führung umgesetzt werden, vor allem wenn es keine Abweichungen oder Änderungen an einem Ablauf geben darf. Der Begriff der autoritären Führung wurde zusätzlich durch die pessimistischen Menschenbilder von F. W. Taylor (1856-1915) sowie der Theorie X /Y von McGregor (1906-1964), negativ untermauert! Diese Theorien gehen davon aus, dass der Mensch ein von Natur aus arbeitsscheues und faules Individuum ist und deshalb Verantwortung und Engagement ablehnt. Nur mit autoritärer, strikter Führung, unter maximaler Ausnutzung der Arbeitskraft, sowie massivem Druck, seien diese Menschen zu steuern^[7].

3.1 Vorteile des autoritären Führungsstils

- Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit
- Übersichtlichkeit der Kompetenzen
- Gute Kontrolle über Prozesse und Mitarbeiter
- Kurzfristig verbesserter Einfluss auf die Arbeitsteilung innerhalb einer Organisationseinheit
- Enge Kontrolle/Übersicht in Projekt- und Planungsphasen
- Schnelles Durchgreifen in Krisensituationen

3.2 Nachteile des autoritären Führungsstils

- Mangelnde Motivation der Mitarbeiter
- Einschränkung der persönlichen Freiheit
- Gefahr von Fehlentscheidungen (ggf. durch Überforderung)
- Potenzial der Rivalität unter Mitarbeitern
- Vorgesetzter hält sich für unersetzlich

Märkte verändern sich, der Konkurrenzdruck nimmt zu, Kundenbeziehungen brechen weg. Speziell jedoch die Reform des Gesundheitsmarktes, fordert von allen Mitarbeitern wie auch von Führungskräften, Höchstleistungen.

Mitarbeiter wie Führungskräfte sind oft gleichwohl gefrustet, weil Kassen, die Pharmaindustrie und nicht zu letzt der Staat mit dem „Rotstift“ medizinisch-/ pflegerisch Notwendiges kürzt oder gar ganz streicht. Die Flut an Dokumentationen und die Anforderungen an Pflege- und Leitungspersonal steigen immer mehr. Doch statt Stellen aufzubauen, werden Stellen abgebaut. Somit sind speziell die Pflegemitarbeiter oft unzufrieden. Das Letzte was sie wollen, ist nicht noch mehr Arbeit und Druck, sondern sie wollen sich verstanden und miteinbezogen fühlen, wie auch ihre Arbeitsleistung anerkannt bekommen. Oft wird es aber nötig, gerade wenn Einbrüche im Unternehmen zu verzeichnen sind, wie z.B., zu viele leere Betten, hohe Krankheitsausfälle von Mitarbeitern etc., als Führungskraft einen „kühlen“ Kopf zu bewahren, dennoch effektiv und produktiv zu sein. An dieser Stelle muss die Führungskraft/PDL oftmals unter autoritären Bedingungen eingreifen, um solche Krisensituationen möglichst schnell und kompetent einzudämmen, ehe diese aus dem Ruder laufen. Dies ist dann oft nur durch autoritäre, strikt zu befolgende Vorgaben möglich.

4.Der kooperative Führungsstil

Der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter/innen in das Betriebsgeschehen mit ein (Partizipation). Er erwartet Vorschläge (innerbetriebliches Vorschlagwesen) und stellt sich Diskussionen. Bei Fehlern wird in der Regel nicht gleich bestraft, sondern der Mitarbeitende wird unterstützt, fehlerhaftes Verhalten zu verändern (z.B., Fortbildungen, Zielvereinbarungen, Coaching etc.). Beim kooperativen Führungsstil erfolgt ein offener Informationsaustausch in der Führungsbeziehung. Die Vorteile des kooperativen Führungsstils, liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung ihrer Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höherer Selbstständigkeit.

All dies kann eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen (Corporate Identity).^[8] herstellen, Sodann ist das Arbeitsklima auch durch offene Kommunikationsstrukturen.

meist angenehm,

4.1 Vorteile des kooperativen Führungsstils

- Hohe Mitarbeitermotivation
- Kreativität
- Entlastung der Vorgesetzten
- Positives Arbeitsklima
- Weiterentwicklung der Mitarbeiter
- Qualitätssicherung im Unternehmen

4.2 Nachteile des kooperativen Führungsstils

- Entscheidungsgeschwindigkeit kann sinken aufgrund längerer Debatten/Diskussionen
- Evtl. mangelnde Disziplin unter Mitarbeitern
- Gefühl der Überforderung

5. Laisser-Faire Führungsstil

„Laisser-Faire“ kommt aus dem Französischen und bedeutet soviel wie „gewähren lassen“^[9].Somit gewährt dieser Führungsstil den Mitarbeitern viel Freiheit. Er wird oft z.B. in der Forschung eingesetzt. Der Vorgesetzte verweist die Mitarbeiter lediglich auf das anzustrebende Ziel, sowie das erwartete Ergebnis. Die Mitarbeiter, bestimmen aber ihre Arbeit, ihre Aufgaben und deren Organisation, selbst. Solange die Zielerreichung nicht in Gefahr ist, greift der Vorgesetzte nicht in das Geschehen ein. Die Mitarbeiter können ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität wird gewährt. Von Zeit zu Zeit, erkundigt sich der Vorgesetzte über den Stand der Entwicklung.

Dieser Führungsstil erfordert ein Höchstmaß an Vertrauen, Motivation und Fähigkeit zur Selbstkritik jedes einzelnen Mitarbeiters. Alle Mitarbeiter sollten im Idealfall hochqualifiziert und vor allem in der Teamarbeit geübt sein.

[...]

^[1] Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker S.11, Zitat

^[2] Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker, S. 12

^[3] Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker, S. 13 Absatz 1

^[4] Vgl. Führungslehre/Theoretische Grundlagen, Hr. Junker, S. 38

^[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

^[6] Vgl. Handbuch Führung, H. Walter, S.276

^[7] Vgl. Organisation, F.X: Bea/E. Göbel, S.44 ff.

^[8] Vgl. Corporate Identity/Grundlagen, Funktionen/Beispiele, Birkigt/Stadler/Funck

^[9] de.wikipedia.org/wiki/Führungsstil -