Wie ich bereits im Vorwort meiner Facharbeit erwähnt habe, hat mich schon immer der Grundgedanke gereizt, herauszufinden, was eine gute Führungskraft ausmacht.
Immer wieder kamen mir deshalb die Begriffe „Kommunikation“ und „Führungsstil“ in den Sinn. Nachdem das Fach „Führungslehre“, das von unserem geschätzten und erfahrenen Dozenten Hr. Junker geleitet wird erst relativ spät begonnen hatte, konnte ich mir über die Führungsstile und Führungsaufgaben selbst nur marginale Gedanken machen. Die Fächer Organisationslehre, Pflegemanagement und Personalwesen gaben zwar Einblicke in die Mitarbeiterführung, jedoch bei weitem nicht so konkret, wie das Fach Führungslehre dies letztendlich vermochte.
Das Fach Kommunikation wird von Fr. Dr. Sieber unterrichtet. Ihr Unterrichtsstil ist eher liberal und wird vorherrschend von aktuellen Themen bzw. Bedürfnissen der Teilnehmer geleitet.
Da wir dieses Fach schon seit Beginn unserer Weiterbildung haben, konnte ich mir so immer mehr zusammen recherchieren, was ich schon lange vermutet hatte, nämlich, dass beide Themenschwerpunkte, Führungsstil und Kommunikation einander
unabdingbar brauchen. Auch die Praktikumseinsätze, in welchen ich immer sehr viel Verantwortung übertragen bekam, lehrten mich immer wieder, wie wichtig Kommunikation in der Mitarbeiterführung ist. So wird eine Führungskraft, die sich der Kommunikation entzieht, oder nicht stellt, erfahrungsgemäß gerne als „unbrauchbar“ abgestempelt. In meinen Praktikumseinsätzen durfte ich Konfliktgespräche, Beurteilungs-/Zielsetzungsgespräche sowie auch Einstellungsgespräche selbstständig führen Zwar war die PDL immer
anwesend und hat mir begleitend zur Seite gestanden, doch durfte ich den Rahmen
sowie den Ablauf der Gespräche, selbst bestimmen. Dass Mitarbeiter wie auch Bewerber absolute Individuen sind, hat sich mir immer mehr eröffnet und mich fasziniert. So lernte ich aus dieser Erfahrung nämlich, dass ich mir
zwar einen Leitfaden basteln konnte, der mich durch ein Gespräch führen und am
Abschweifen hindern kann, es mir jedoch unmöglich war, nach einem vorgefertigten
Schema, ein Bewerbungs-, Mitarbeiterbeurteilungs-/Zielsetzungs- oder gar ein
Konfliktgespräch zu führen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Was bedeutet „Führung“
1.2 Grafik/Gliederung der Aufgaben einer Führungskraft
2. Führungsstil? Was ist das eigentlich?
2.1 Führungsstile (nach Kurt Lewin 1890-1947)
3. Der Autoritäre Führungsstil
3.1 Vorteile des autoritären Führungsstils
3.2 Nachtteile des autoritären Führungsstils
4. Der kooperative Führungsstil
4.1 Vorteile des kooperativen Führungsstil
4.1 Nachteile des kooperativen Führungsstil
5. Laisser-Faire Führungsstil
5.1 Vorteile des Laisser-Faire Führungsstils
5.2 Nachteile des Laisser-Faire Führungsstils
5.3 Vereinfachung der Lewin’schen Führungsstile
6. Grafische Darstellung/Führungsstile/Mitarbeitermotivation
7. Einflussfaktoren auf die Führung
8. Führungsverhalten
9. Alternative Führungsstile
9.1 Management-by-Techniken
9.2 Management-by-Objectives/Management-by-Exception
9.3 Management-by-Objectives
9.3.1 Die SMART-Aktionen
9.3.2 Fazit Management-by-Objectives (MbO)
10. Management-by-Exception
10.1 Die 4-Phasen-Unterteilung des Management-by-Exception Führungsstils
10.2 Fazit Management-by-Exception (MbE)/ Management-by-Delegation (MbD)
11. Führungsstile und Mitarbeiterinteraktion im Alltag der PDL
12. Grundverständnis von Kommunikation
12.1 Das vier Ohren/Schnabel Prinzip nach F. Schulz v. Thun
12.2 Kommunikationsmechanismen
12.3 Inhaltsebene und Beziehungsebene in der Kommunikation
13. Selbst-/Fremdwahrnehmung/Johari-Fenster
13.1 Grafische Darstellung Johari Fenster
14. Qualität durch Mitarbeiterentwicklung
14.1 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (Jahresgespräch) mit Zielvereinbarung
14.2 Zielsetzungsvereinbarungsgespräch
14.3 Checkliste für die PDL/Führungskraft in Vorbereitung auf das Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit Zielvereinbarung
14.4 Gesprächsablauf eines Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit Zielvereinbarung
15. Konflikte und Konfliktgespräche
15.1 Wann liegt nun ein Konflikt vor?
15.2 Konfliktebenen
15.3 Erkennen und Verstehen von Konfliktsituationen
16. Eskalationsphasen nach Glasl
17. Grundregeln für Mitarbeitergespräche, die Essenz guter Kommunikation
18. Ausleitung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Wechselwirkung zwischen Führungsstilen und Kommunikationsverhalten im pflegerischen Arbeitsalltag, um Strategien für eine wertschätzende und zielorientierte Führung zu entwickeln. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie eine moderne Pflegedienstleitung ihre Mitarbeiter durch fachliche Kompetenz, klare Kommunikation und situative Führung motivieren und binden kann.
- Grundlagen der Führungsstile und deren situative Anwendung
- Die Rolle der Kommunikation als zentrales Führungsinstrument
- Methoden der Mitarbeiterentwicklung und Zielvereinbarung
- Umgang mit Konflikten im professionellen Pflegealltag
Auszug aus dem Buch
12.1 Das vier Ohren/Schnabel Prinzip nach F. Schulz v. Thun
Natürlich kommt es nicht nur darauf an, dass die Führungskraft die richtigen Worte wählt. Von oberster Bedeutung ist, wie der Gesprächspartner das Gesagte versteht und ob die Führungskraft dies im Gespräch mit berücksichtigt. Schulz v. Thun beschreibt deshalb in seinem 4 Ohren-/4 Schnäbel Modell, wie unterschiedlich ein Gesprächspartner Aussagen interpretieren, aber auch selbst von sich geben kann.
Sachohr/Sachschnabel: Mit dem Sachohr/Sachschnabel wird eine entsprechend sachliche Frage oder eine sachbezogene Stellungnahme aufgenommen bzw. abgegeben. Hier ist zu beachten, dass zu viel „Sachlichkeit“ im Gespräch einen zähen, unproduktiven Gesprächsverlauf provozieren kann.
Beziehungsohr/Beziehungsschnabel: Mit dem Beziehungsohr/Beziehungsschnabel, kommen Emotionen mit ins Spiel. Menschen die bevorzugt auf der Beziehungsebene hören oder kommunizieren sind meist sehr emotionale, empfindliche Naturen: Beziehungsbotschaften sind „Du-Botschaften“.
Appellohr/Appellsschnabel: Mit dem Appellohr/Appellschnabel werden Aufforderungen wahrgenommen. Menschen die bevorzugt auf diesem Ohr hören oder so kommunizieren, reagieren dem Aufforderungscharakter gemäß. Im positiven Sinne bedeutet dies, nicht dauernd auf Handlungserfordernisse aufmerksam machen zu müssen, da die Äußerung einer PDL, wie z.B. „ich finde Ihre Idee die Dienstplanvorlage umzugestalten schon sehr gut…“ im Geiste gleich durch „…aber perfektionieren Sie diese noch“, ergänzt wird. Die Appellebene bzw. das Hören oder Sprechen auf dieser Ebene bildet die Grundlage für Serviceorientierung. Zuviel dieser „Dienstbeflissenheit“ wirkt „streberhaft“ und ist störend.
Selbstoffenbarungsohr/Selbstoffenbarungsschnabel: Mit diesem Ohr wird gehört, was den anderen bewegt, bzw. der Selbstoffenbarungsschnabel (Ich-Botschaften), kommuniziert im Gespräch, das eigene Denken und Empfinden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Erläutert die Motivation der Autorin zur Auseinandersetzung mit Führung und Kommunikation im Kontext der Pflegedienstleitung.
2. Führungsstil? Was ist das eigentlich?: Definiert den Begriff des Führungsstils als Verhaltensbezug zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Kontext der Unternehmensziele.
3. Der Autoritäre Führungsstil: Beschreibt die Vorteile und Nachteile der autoritären Führung sowie deren Anwendung in Krisensituationen.
4. Der kooperative Führungsstil: Analysiert den partizipativen Führungsstil als Mittel zur Motivationssteigerung und Qualitätssicherung.
5. Laisser-Faire Führungsstil: Untersucht die Vor- und Nachteile der gewährenden Führung und ordnet sie in das Lewin-Modell ein.
6. Grafische Darstellung/Führungsstile/Mitarbeitermotivation: Bietet eine visuelle Gegenüberstellung der drei Hauptführungsstile und deren Auswirkungen auf die Kompetenzverteilung.
7. Einflussfaktoren auf die Führung: Benennt die vielfältigen Parameter, wie betriebliche Ziele oder Mitarbeiterbedürfnisse, die eine Führungskraft täglich berücksichtigen muss.
8. Führungsverhalten: Erörtert, wie situative Anforderungen, insbesondere im Altenpflegebereich, das Führungsverhalten prägen.
9. Alternative Führungsstile: Gibt einen Überblick über moderne Management-Techniken wie Management-by-Objectives.
10. Management-by-Exception: Beschreibt die 4-Phasen-Unterteilung dieses Prinzips und dessen Entlastungseffekt für Führungskräfte.
11. Führungsstile und Mitarbeiterinteraktion im Alltag der PDL: Beleuchtet die Notwendigkeit sozialer Kompetenz im Spagat zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterinteressen.
12. Grundverständnis von Kommunikation: Definiert Kommunikation als zentrales Führungsinstrument und Prozess.
13. Selbst-/Fremdwahrnehmung/Johari-Fenster: Erklärt das Johari-Fenster-Modell zur Verbesserung der Selbstreflexion und Fremdwahrnehmung.
14. Qualität durch Mitarbeiterentwicklung: Behandelt Instrumente wie Jahresgespräche und Zielvereinbarungen zur qualifizierten Mitarbeiterführung.
15. Konflikte und Konfliktgespräche: Analysiert Ursachen von Konflikten und Wege zu deren Lösung.
16. Eskalationsphasen nach Glasl: Stellt das Phasenmodell zur Konflikteskalation dar, um frühzeitiges Eingreifen zu ermöglichen.
17. Grundregeln für Mitarbeitergespräche, die Essenz guter Kommunikation: Zusammenfassung essentieller Rahmenbedingungen für ein professionelles Gesprächsklima.
18. Ausleitung und Fazit: Resümiert die Notwendigkeit offener Kommunikationsstrukturen für ein stabiles Vertrauensverhältnis.
Schlüsselwörter
Pflegedienstleitung, Führung, Führungsstil, Kommunikation, Mitarbeiterführung, Kooperativer Führungsstil, Konfliktmanagement, Johari-Fenster, Zielvereinbarung, Management-by-Objectives, Mitarbeiterentwicklung, soziale Kompetenz, Pflegemanagement, Unternehmenskultur, Feedback.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der engen Verknüpfung von Führungsstilen und Kommunikationsverhalten als wesentliche Erfolgsfaktoren für Pflegedienstleitungen im Gesundheitswesen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen klassische und moderne Führungsstile, Kommunikationsmodelle wie das Vier-Ohren-Prinzip, Methoden der Mitarbeiterentwicklung sowie systematisches Konfliktmanagement.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, Pflegedienstleitungen praxisnahe Werkzeuge an die Hand zu geben, um durch offene Kommunikation und wertschätzende Führung eine höhere Mitarbeiterbindung und ein besseres Betriebsklima zu erreichen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt theoretische Grundlagen aus der Management- und Kommunikationslehre sowie eine praxisorientierte Analyse anhand von Praxiseinsätzen und Modellen wie Glasl oder Lewin.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden Führungsstile (autoritär, kooperativ, Laisser-faire) und Management-Techniken analysiert, gefolgt von einer detaillierten Betrachtung der Kommunikationsmechanismen und Gesprächsführungstechniken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Pflegedienstleitung, Mitarbeiterführung, Konfliktmanagement, Kommunikationskultur und Zielvereinbarung geprägt.
Warum ist das Johari-Fenster für die Pflegedienstleitung relevant?
Das Johari-Fenster hilft dabei, den "blinden Fleck" der eigenen Wahrnehmung zu verkleinern, was durch gezieltes Feedback in Mitarbeitergesprächen die Kommunikation verbessert.
Wie sollte eine Führungskraft nach Glasl bei eskalierenden Konflikten vorgehen?
Die Autorin betont, dass Konflikte frühzeitig zu erkennen sind. Je höher die Eskalationsstufe nach Glasl, desto eher ist externe Hilfe oder professionelle Mediation notwendig, um den Fortbestand des Unternehmens bzw. den Teamfrieden zu sichern.
- Quote paper
- Elke Drobena (Author), 2008, Führungsstil und Kommunikationsverhalten im Alltag der Pflegedienstleitung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117352
