Einfluss des betrieblichen Rechnungswesens als operatives Controllinginstrument auf die Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Kennzahlensystemen am Beispiel der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategie als kontinuierlicher Prozess

3. Die acht Managementprobleme als Auslöser der Balanced Scorecard

4. Definition der Balanced Scorecard

5. Ursache- / Wirkungsketten

6. Top-down- und bottom-up-Strom

7. Die vier „klassischen“ Perspektiven der Balanced Scorecard
7.1 Die Kundenperspektive
a) Kundenzufriedenheit
7.2 Die Prozessperspektive
7.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
7.4 Die Finanzperspektive
a) Früh- oder Spätindikatoren

8. Verknüpfung der Kunden- und Finanzperspektive mittels Break-Even-Point-Analyse
8.1 Deckungsbeitragsrechnung als Messgröße der Kundenperspektive
8.2 Return on Investment als Messgröße der Finanzperspektive

9. Einfluss der operativen Budgetgestaltung auf das Management

10. Implementierung der Balanced Scorecard

11. Kurzes Resümee

Quellenverzeichnis

Anlage: Verknüpfung der Kunden- und Finanzperspektive mittels Break-Even-Point-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Traditionelle betriebswirtschaftliche Größen aus dem operativen Rechnungswesen bestimmen nach wie vor die Managemententscheidungen und demzufolge die strategische Ausrichtung der unterschiedlichsten Unternehmen. Dabei bedient sich das operative, oder auch interne Rechnungswesen genannte, Controlling unterschiedlicher Lenkungssysteme. Zu diesen Lenkungssystemen gehört zum einen die Kosten- und Leistungsrechnung. Unter der Kosten- und Leistungsrechung wird die Erfassung und Aufteilung von Kosten und Leistungen, die durch die eigentlichen betriebsbedingten Vorgänge entstanden sind verstanden. Die Unterscheidung von betriebszeckbezogenen und betriebszweckunabhängigen Vorgängen ermöglicht dem internen Rechnungswesen die Ermittlung von periodengerechten Betriebsergebnissen und Stückerfolgen. Daraus folgend werden Informationen an das Management weitergeleitet die zur Änderung oder Beibehaltung der eingeschlagenen Unternehmensstrategie beitragen.^[1]

Ein weiteres System für Entscheidungsfindungen des Managements stellt die Bildung und Analyse von Kennzahlen dar. Kennzahlen sind komprimierte betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen, die in Form von Verhältniszahlen^[2] oder Absolutzahlen^[3] über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten. Diffizile unternehmerische Sachverhalte werden so auf eine einfache Art abgebildet. Dieses gewährleistet ein schnelles und effektives Arbeiten. Jedoch bedarf es der kritischen Würdigung dieser allein auf Kennzahlen und Kosten orientierten Unternehmen.

2. Strategie als kontinuierlicher Prozess

Auf der Strategie basierende wert schöpfende Faktoren wie die Entwicklung neuer Technologien und Verfahrensabläufen, Investitionen in neue Produkte und Märkte oder Investitionen in das Humankapital verschlechtern in erster Linie die kurzfristigen operativen Ergebnisse. Auf lange Sicht gesehen zahlen sich jedoch diese Ausgaben für ein Unternehmen in den meisten Fällen immer aus. „Der Budgetierungsprozess darf nicht von strategischen Planungsprozessen getrennt werden.“^[4] „Wie Forschungen bereits gezeigt haben, unterscheidet sich das Management der Strategie fundamental vom Management der operativen Tätigkeiten.“^[5] „Inhaltliche Lücken und eine fehlende Durchgängigkeit sind die Folge.“^[6] Um Strategien zu verwirklichen und transparent zu gestalten bedarf es der Überwindung der Kommunikationsbarrieren zwischen strategischen Management und den betroffenen Abteilungen. Mit Hilfe von Kennzahlen soll diese Barriere überwunden werden. Diesem Anspruch wird die BSC gerecht, „…da sie nicht einfach die Umsetzung von weiteren Kennzahlen, sondern die gemeinsame Arbeit an der Umsetzung der Visionen und Strategien in Kennzahlen zum Inhalt hat.“^[7] „Sie konzentriert die Energien und Fähigkeiten der Mitarbeiter auf die strategischen Ziele der Organisation.“^[8] Das heißt, dass die erarbeiteten Ziele so komprimiert werden das sie für den einzelnen Mitarbeiter klar verständlich und umsetzbar sind. Denn ohne Verstehen der vorgegebenen Ziele eines Unternehmens ist es den einzelnen Mitarbeiter nicht möglich seine operativen Aufgaben an die der strategischen Ziele anzupassen. Demzufolge ist die Umsetzung der Strategie als kontinuierlicher, von den einzelnen Instanzen einer Unternehmung durchzuführender Prozess anzusehen.

3. Die acht Managementprobleme als Auslöser der Balanced Scorecard

Horváth und Partner stellten in ihren Forschungen acht grundlegende Probleme fest die für die Einführung einer BSC verantwortlich sind. Der signifikanteste Grund ist hierbei bei der Umsetzung der Strategievorgabe in das operative Geschäft festzustellen. Ein rasches und effektives umsetzen von Strategien bestimmen den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Allein die Betrachtung vergangenheitsbezogener finanzwirtschaftlicher Werte reicht für die Befriedigung der Informationsbedürfnisse nicht mehr aus. Vielmehr steht die ganzheitliche Betrachtung^[9] im Blickpunkt des Interesses. Ein weiterer Ansatzpunkt der BSC ist die Entwirrung des Berichtswesens des betrieblichen Controllings. Das Ergebnis: „umfangreiche, häufig unübersichtliche Informationen aus dem internen Rechnungswesen ohne nennenswerte Steuerrelevanz“^[10] zu minimieren. Der Aufwand für die Erstellung und Bearbeitung von strategischen und operativen Planungsprozessen nimmt einen zu großen Teil des Geschäftsjahres in Anspruch. Die langwierig erarbeiteten Pläne beschleunigen und vereinfachen die Prozesse der Planung nicht und werden deshalb in der Praxis als administrative Störfaktoren angesehen. Durch die Einführung einer Scorecard wird dieses Problem nicht unbedingt minimiert. Die strategische Planungsphase nimmt eher an Umfang zu aber im Gegenzug ist eine gut abgestimmte Scorecard in der Lage die Planungszeit des operativen Controllings deutlich zu verkürzen. Für die externe Berichterstattung und somit für Investoren ist eine klassische Berichterstattung nicht mehr zeitgemäß und wird bei weitem deren Interessensbedürfnisse nicht erfüllen. „Rein finanzielle Messgrößen reichen nicht aus, das strategische Potenzial eines Unternehmens am Investmentmarkt transparent zu gestalten.“^[11] Mit der Dominanz der monetären Steuerungsgrößen wurde in vielen Studien ein weiteres Problem des Managements identifiziert. Das „Non Financial Accounting“ rückt in den zentralen Blickpunkt vieler Unternehmer und führt zu einer Verdünnung des internen Rechnungswesens. Viele unwichtige finanzielle Kennzahlen die zur Steuerung eines Unternehmens nicht benötigt werden wurden oder werden durch die BSC und die damit verbundenen neuen Perspektivkennzahlen ersetzt. Kontroverse Diskussionen über Zuständigkeiten werden auf die organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling zurückgeführt. „Die Folge sind Schnittstellenprobleme resultierend aus unklaren Planungsprämissen, widersprüchlichen Informationsgrundlagen und nicht abgestimmten Planungs- und Kontrollprozesse.“^[12] Ein achter und letzter Auslöser für das einsetzen einer BSC wird anhand von Bilanzierungsvorschriften für kapitalmarktorientierte Unternehmen ersichtlich. Diese sind von der Legislative her verpflichtet ein Früherkennungs- und Risikomanagementsystem in ihren Unternehmen zu etablieren.

4. Definition der Balanced Scorecard

„Aus diesen Problemen heraus ist die BSC eine Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen.“^[13] Sie umfasst alle wichtigen unternehmensbezogene Perspektiven und wird als Instrument für den maßgeblichen Erhalt aller relevanten Informationen angesehen. „Eine BSC ist mehr als eine Zusammenstellung wesentlicher Informationen eines Unternehmens, mehr als ein sinnvolles System von Kennzahlen, mehr als ein geeignetes Controlling-Instrument. Sie ist das alles zusammen.“^[14] Allerdings ist die Implementierung eines solchen Systems mit erheblichem Aufwand verbunden. Um eine BSC ziel- und erfolgsgerichtet in einem Unternehmen einzusetzen muss sich eine Organisation über die zu erreichenden zukünftigen Ziele im Klaren sein. Damit eine Zielvorstellung oder eine Unternehmensstrategie überhaupt erst erfasst wird sind Visionen^[15] und Missionen^[16] eindeutig zu definieren. Strategiefindungsprozesse^[17] stellen dennoch nicht das eigentliche Problem eines Managers dar. Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung.^[18] Plastisch ausgedrückt werden die Ziele des Top Managements in den einzelnen Hierarchieebenen nicht verstanden oder kommen erst gar nicht bei diesen an. Mitarbeiter erfassen dadurch die tatsächlichen Erfolgstreiber des Unternehmens nicht und werden die Treiber nicht einsetzen. Eine genaue Budgetierungsplanung, von dem Strategiezielen ausgehend ist so durch das operative Controlling nicht zu gewährleisten. Die BSC soll das Gesamtverhalten einer Organisation auf die strategische Ausrichtung^[19] des Unternehmens lenken. Um die Zielerreichung

planen und verfolgen zu können, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Ist-Werte dieser Messgrößen gegenübergestellt. „Strategische Aktionen zu den einzelnen Zielen sollen die Zielerreichung sicherstellen.“^[20] Als Orientierungsrahmen schlagen Kaplan & Norten vor die Ziele, Messgrößen und strategischen Aktionen in konkrete Betrachtungsweisen bzw. Perspektiven einzuteilen.^[21] Die traditionelle finanzwirtschaftliche Betrachtungsweise wird um die Kunden-, interne Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive^[22] (siehe Abbildung 1) ergänzt. Aufgabe der Perspektiven der Balanced Scorecard ist es, bereits vor dem Strategiefindungsprozess ein Denkmodell festzulegen, welches gewährleistet, dass an alle wesentlichen Aspekte des Geschäfts in einem ausgewogenen Verhältnis gedacht wird.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die vier Perspektiven der BSC.

[...]

^[1] An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass eine präzisere Darstellung über grundlegende Aussagen und Berechnungsmethoden den Rahmen dieser Hausarbeit überspannen würde.

^[2] Weitere Synonyme sind an dieser Stelle anzuführen: Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, Indexzahlen.

^[3] Weitere Synonyme sind an dieser Stelle anzuführen: Einzelzahlen, Summen, Differenzen, Mittelwerte.

^[4] Friedag, H. R. / Schmidt, W., (2002a), S.104

^[5] Norten, D. P. / Kaplan, R. S., (2001a), S.243

^[6] Horváth & Partner, (2001a), S.286

^[7] Friedag, H. R. / Schmidt, W., (2002b), S.102

^[8] Norten, D. P. / Kaplan, R. S., (2001b)., S.190

^[9] Monetäre und nicht monetäre Messgrößen.

^[10] Horváth & Partner, (2001b), S.4

^[11] Jahns, Ch., (2003a), S.5

^[12] Horváth & Partner, (2001c), S.5

^[13] Horváth & Partner, (2001d), S.9

^[14] Friedag, H. R. / Schmidt, W., (2002c), S. 21

^[15] Unter der Vision oder Leitziel wird verstanden was ein Unternehmen erreichen will.

^[16] Unter der Mission oder Leitbild wird das äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens verstanden.

^[17] Bspw. Stärken/Schwäche Analysen, Ermittlung von Kernkompetenzen, ABC-Analysen,… .

^[18] Horváth & Partner, (2001e), S.6

^[19] Ein weiteres Synonym ist an dieser Stelle anzuführen: Strategische Zielstellung.

^[20] Horváth & Partner, (2001f), S.10

^[21] Norten, D. P. / Kaplan, R. S., (2001c), S.22 ff.; siehe dazu auch Müller, A. (2005a), S.76

^[22] Ein weiteres Synonym ist an dieser Stelle anzuführen: Potenzial- und Wissensperspektive.

^[23] Horváth & Partner, (2001g), S.25