Traditionelle betriebswirtschaftliche Größen aus dem operativen Rechnungswesen bestimmen nach wie vor die Managemententscheidungen und demzufolge die strategische Ausrichtung der unterschiedlichsten Unternehmen. Dabei bedient sich das operative, oder auch interne Rechnungswesen genannte, Controlling unterschiedlicher Lenkungssysteme. Zu diesen Lenkungssystemen gehört zum einen die Kosten- und Leistungsrechnung. Unter der Kosten- und Leistungsrechung wird die Erfassung und Aufteilung von Kosten und Leistungen, die durch die eigentlichen betriebsbedingten Vorgänge entstanden sind verstanden. Die Unterscheidung von betriebszeckbezogenen und betriebszweckunabhängigen Vorgängen ermöglicht dem internen Rechnungswesen die Ermittlung von periodengerechten Betriebsergebnissen und Stückerfolgen. Daraus folgend werden Informationen an das Management weitergeleitet die zur Änderung oder Beibehaltung der eingeschlagenen Unternehmensstrategie beitragen.
Ein weiteres System für Entscheidungsfindungen des Managements stellt die Bildung und Analyse von Kennzahlen dar. Kennzahlen sind komprimierte betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen, die in Form von Verhältniszahlen oder Absolutzahlen über einen zahlenmäßig erfassbaren Sachverhalt berichten. Diffizile unternehmerische Sachverhalte werden so auf eine einfache Art abgebildet. Dieses gewährleistet ein schnelles und effektives Arbeiten. Jedoch bedarf es der kritischen Würdigung dieser allein auf Kennzahlen und Kosten orientierten Unternehmen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Strategie als kontinuierlicher Prozess
3. Die acht Managementprobleme als Auslöser der Balanced Scorecard
4. Definition der Balanced Scorecard
5. Ursache- / Wirkungsketten
6. Top-down- und bottom-up-Strom
7. Die vier „klassischen“ Perspektiven der Balanced Scorecard
7.1 Kundenperspektive
7.1.1 Kundenzufriedenheit
7.2 Die Prozessperspektive
7.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
7.4 Die Finanzperspektive
7.4.1 Früh- oder Spätindikatoren
8. Verknüpfung der Kunden- und Finanzperspektive mittels Break-Even-Point-Analyse
8.1 Deckungsbeitragsrechnung als Messgröße der Kundenperspektive
8.2 Return on Investment als Messgröße der Finanzperspektive
9. Einfluss der operativen Budgetgestaltung auf das Management
10. Implementierung der Balanced Scorecard
11. Kurzes Resümee
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie das betriebliche Rechnungswesen als operatives Controllinginstrument die Unternehmenssteuerung unterstützen kann. Im Fokus steht dabei der Einsatz von Kennzahlensystemen, konkret die Anwendung der Balanced Scorecard (BSC), um strategische Ziele mit operativen Budgetprozessen zu verknüpfen.
- Methoden des operativen Rechnungswesens im Controlling
- Die Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung
- Analyse von Ursache-Wirkungsketten in der Unternehmenssteuerung
- Verknüpfung von Kunden- und Finanzperspektive mittels Break-Even-Analyse
- Integration strategischer Ziele in die operative Budgetplanung
Auszug aus dem Buch
4. Definition der Balanced Scorecard
„Aus diesen Problemen heraus ist die BSC eine Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen.“ Sie umfasst alle wichtigen unternehmensbezogene Perspektiven und wird als Instrument für den maßgeblichen Erhalt aller relevanten Informationen angesehen. „Eine BSC ist mehr als eine Zusammenstellung wesentlicher Informationen eines Unternehmens, mehr als ein sinnvolles System von Kennzahlen, mehr als ein geeignetes Controlling-Instrument. Sie ist das alles zusammen.“ Allerdings ist die Implementierung eines solchen Systems mit erheblichem Aufwand verbunden. Um eine BSC ziel- und erfolgsgerichtet in einem Unternehmen einzusetzen muss sich eine Organisation über die zu erreichenden zukünftigen Ziele im Klaren sein.
Damit eine Zielvorstellung oder eine Unternehmensstrategie überhaupt erst erfasst wird sind Visionen und Missionen eindeutig zu definieren. Strategiefindungsprozesse stellen dennoch nicht das eigentliche Problem eines Managers dar. Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung. Plastisch ausgedrückt werden die Ziele des Top Managements in den einzelnen Hierarchieebenen nicht verstanden oder kommen erst gar nicht bei diesen an. Mitarbeiter erfassen dadurch die tatsächlichen Erfolgstreiber des Unternehmens nicht und werden die Treiber nicht einsetzen. Eine genaue Budgetierungsplanung, von dem Strategiezielen ausgehend ist so durch das operative Controlling nicht zu gewährleisten. Die BSC soll das Gesamtverhalten einer Organisation auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens lenken. Um die Zielerreichung planen und verfolgen zu können, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Ist-Werte dieser Messgrößen gegenübergestellt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Rolle des operativen Rechnungswesens und die Bedeutung von Kennzahlen bei Managemententscheidungen.
2. Strategie als kontinuierlicher Prozess: Dieses Kapitel erläutert, warum die Strategieumsetzung eine ständige Abstimmung zwischen strategischer Planung und operativen Tätigkeiten erfordert.
3. Die acht Managementprobleme als Auslöser der Balanced Scorecard: Hier werden die Gründe identifiziert, die Unternehmen zur Einführung einer BSC bewegen, darunter Mängel im Berichtswesen und die Dominanz rein finanzieller Kennzahlen.
4. Definition der Balanced Scorecard: Das Kapitel definiert die BSC als Instrument zur Konkretisierung und Verfolgung von Strategien über verschiedene Unternehmensperspektiven hinweg.
5. Ursache- / Wirkungsketten: Es wird dargelegt, wie strategische Ziele durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und den Einsatz von Früh- und Spätindikatoren logisch verknüpft werden.
6. Top-down- und bottom-up-Strom: Dieses Kapitel beschreibt den Prozess der Zielkaskadierung von der Strategie in die operative Planung und den notwendigen Rückkopplungsmechanismus.
7. Die vier „klassischen“ Perspektiven der Balanced Scorecard: Detaillierte Betrachtung der Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive sowie der Finanzperspektive.
8. Verknüpfung der Kunden- und Finanzperspektive mittels Break-Even-Point-Analyse: Anwendung quantitativer Methoden zur Verbindung von Deckungsbeiträgen und Return on Investment innerhalb der Scorecard.
9. Einfluss der operativen Budgetgestaltung auf das Management: Das Kapitel zeigt die notwendige Verbindung zwischen strategischem Budget und operativer Ressourcenplanung auf.
10. Implementierung der Balanced Scorecard: Erläuterung der Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Einführung eines strategischen Führungssystems im Unternehmen.
11. Kurzes Resümee: Ein reflektierender Abschluss über den Nutzen und die Grenzen der BSC-Implementierung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, operatives Rechnungswesen, Controlling, Strategieumsetzung, Kennzahlensysteme, Unternehmenssteuerung, Break-Even-Point-Analyse, Deckungsbeitrag, Return on Investment, Budgetplanung, Frühindikatoren, Spätindikatoren, Managementprobleme, Strategiefindung, Leistungstreiber.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den Einfluss des operativen Rechnungswesens als Controllinginstrument auf die Unternehmenssteuerung und wie hierbei Kennzahlensysteme zur Anwendung kommen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die Strategieumsetzung, der Einsatz der Balanced Scorecard, die Budgetierung sowie die methodische Verknüpfung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist aufzuzeigen, wie mithilfe der Balanced Scorecard strategische Ziele konkretisiert und in die operative Ebene sowie das Budgetierungswesen integriert werden können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf eine theoretische Literaturanalyse sowie auf die Anwendung von Kennzahlenmodellen wie dem DuPont-System und der Break-Even-Analyse.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Problemstellung des Managements, die Definition der BSC, die Erläuterung ihrer Perspektiven sowie die praktische Verknüpfung von Kunden- und Finanzkennzahlen.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Balanced Scorecard, operatives Controlling, Strategie, Budgetgestaltung und Kennzahlensysteme beschreiben.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen Früh- und Spätindikatoren?
Die Arbeit definiert Spätindikatoren als vergangenheitsbezogene Finanzkennzahlen und Frühindikatoren als steuerungsrelevante Leistungstreiber, die zukünftige Ergebnisse beeinflussen.
Welche Rolle spielt die Break-Even-Point-Analyse für die BSC?
Sie dient als quantitatives Bindeglied, um zwischen der Kundenperspektive (Deckungsbeitrag) und der Finanzperspektive (ROI) eine direkte rechnerische Verbindung herzustellen.
Warum betont der Autor die Notwendigkeit der Kommunikation bei der Implementierung?
Ohne eine klare Kommunikation der strategischen Ziele an alle Hierarchieebenen wird die BSC nicht verstanden, wodurch die tatsächlichen Erfolgstreiber im Unternehmen nicht wirksam eingesetzt werden.
- Quote paper
- Mathias Arndt (Author), 2008, Einfluss des betrieblichen Rechnungswesens als operatives Controllinginstrument auf die Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Kennzahlensystemen am Beispiel der Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117412
