Digital Leadership. Applikation des VOPA+-Modells zur Reaktion auf die Effekte einer VUCA-Umwelt


Hausarbeit, 2020

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Rahmenbedingungen
2.1 Digitalisierung
2.2 Globalisierung
2.3 Demografischer Wandel

3 VUCA-Umwelt

4 Leadership
4.1 Begriffsdefinition & -abgrenzung
4.2 Digital Leadership

5 Führungsmodelle
5.1 Klassische Modelle
5.2 VOPA+-Modell

6 Zusammenfassung/Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eigenschaften VUCA-Umwelt 10

Abbildung 2: Führungsaufgaben im VOPA+-Modell 14

Abkürzungsverzeichnis

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales

UN DESA United Nations Department of Economic and Social Affairs

VOPA+ Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität, Vertrauen

VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

1 Einleitung

Unterschiedliche Schlagwörter wie digitale Transformation, Industrie 4.0 und Internet of Things haben großen Einfluss auf die gegenwärtige Gesellschaft. Diese Begriffe sind der voranschreitenden Digitalisierung zuzuschreiben. In diesem Zusammenhang entsteht ein Umbruch, der zu einer digitalen Ökonomie führt. Die wachsende Globalisierung erzeugt darüber hinaus eine wirtschaftliche, kulturelle, politische und technologische Vernetzung. Durch eine internationale Unternehmenstätigkeit entsteht in der Wirtschaft ein zusätzliches Paradigma. Dieses Phänomen zeichnet sich nicht als kurzfristiger Trend ab, wodurch zukünftig komplexe Strukturen entstehen, die mit adäquaten Konzepten gemanagt werden müssen. Komplettierend ist der demografische Wandel und der damit korrelierende Fachkräftemangel anzuführen. Eine Verschiebung auf dem Arbeitsmarkt führt zu einer signifikanten Neuausrichtung. Ein steigender Altersmedian und eine sinkende Geburtenrate erzeugen eine rückläufige Entwicklung der Erwerbsbevölkerung. Aktuell befinden sich unterschiedliche Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Aufgrund verschiedener Charakteristika ist eine Strategieanpassung vorzunehmen.

Als Konsequenz der prägenden Trends entsteht die sogenannte VUCA-Umwelt. Der Begriff beschreibt im ökonomischen Kontext auftretende Dilemmata als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Im Hinblick auf damit einhergehende Herausforderungen ergeben sich für Institutionen verschiedene Handlungsfelder. Ein Paradigmenwechsel in der zukünftigen Unternehmens- und Personalführung bedingt einen Wandel der Führungskultur.

Leadership wird in Zeiten von disruptiven Veränderungen zunehmend wichtiger. Damit wird u. a. die Fähigkeit einer Person beschrieben, eine Zukunftsvision zu entwickeln, die der Existenzsicherung dient. Darüber hinaus reichen klassische Führungsmodelle zukünftig nicht aus, um die Arbeitskräfte in einer VUCA-Umwelt zu führen. In diesem Kontext bilden Digital Leadership und Leadership 4.0 die prägenden Begrifflichkeiten. Moderne Ansätze sind auf neue Gegebenheiten angepasst und stellen einen Handlungsrahmen für Führungskräfte dar. Das sogenannte VOPA+-Modell bildet dabei ein innovatives Konzept. Die zentralen Punkte der Applikation bilden die Bereiche Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. Die Grundlage liegt im gegenseitigen Vertrauen.

Im Kontext der angefertigten Hausarbeit werden im Vorfeld die drei unterschiedlichen Rahmenbedingungen genauer betrachtet. Der Beschreibung einer VUCA-Umwelt folgt anschließend die Definition des Bereichs Leadership. Abschließend rundet das für Führungskräfte entwickelte Konzept des VOPA+-Modells das Themengebiet ab.

2 Rahmenbedingungen

Im Vorfeld ist es unumgänglich, einen Gesamtüberblick der aktuellen Einflussfaktoren auf unsere Gesellschaft sowie der Unternehmen zu schaffen. Eine fortschreitende Digitalisierung, Globalisierung sowie der demografische Wandel zählen zu den grundlegenden Trends (Krys, 2011; Spieß, 2017; Wunder, 2017). Gegenwärtig ist es kaum möglich, Fachbücher sowie Tages- oder Wirtschaftszeitungen aufzuschlagen, ohne mit einem dieser Themen in Berührung zu kommen. Um im Anschluss eine Kontexteinordnung der sich daraus ableitenden Konsequenzen vornehmen zu können, erfolgt zunächst eine kurze Beschreibung der drei grundlegenden Handlungsfelder von Unternehmen.

2.1 Digitalisierung

Einen wesentlichen Treiber für Veränderungen innerhalb der Gesellschaft und Unternehmen bilden die technologischen Veränderungen. Die Geschwindigkeit des Voranschreitens lässt sich dabei nicht vollständig abschätzen. Der Zugang zu Rechenleistung, Speichernutzung und Wissen steht in Unternehmen in einem bislang ungekannten Umfang zur Verfügung (Schwab, 2016). Bereits im Jahr 1965 wurde eine stetige, lineare Leistungssteigerung bei Mikroprozessoren prognostiziert (Moore, 1965). Im Zeitverlauf entwickelte sich in diesem Zusammenhang das mooresche Gesetz. Demzufolge verdoppelt sich die Anzahl der verbauten Transistoren und somit auch die Leistung eines Computerchips alle anderthalb bis zwei Jahre (Moore, 1995). Im Moment befindet sich unsere Gesellschaft in etwa auf dem vorderen Drittel des zweiten Teils des digitalen Schachbrettes. Gravierende Technologie- sowie Leistungssprünge, welche tiefgreifende Umbrüche hervorrufen, stehen folglich noch bevor (Kreutzer, Neuge-bauer & Pattloch, 2017, S. 10). Ganze Branchen werden dabei in Abhängigkeit von hochentwickelter Robotik, Sensorik, cyberphysischen Systemen, Big Data oder intelligenten Software-Systemen umgekrempelt (BMAS, 2015). Im Hinblick auf die bereits beschriebene exponentielle Entstehung neuer Technologien, einer Beeinflussung nahezu aller Wertschöpfungsbereiche sowie einer Kombinatorik von Objekten und Lebewesen entsteht bei Unternehmen eine profunde Anpassungsnotwendigkeit an die geänderten Rahmenbedingungen (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Bei einer verspäteten oder sogar fehlenden Reaktion werden die Firmen vom internationalen Markt gedrängt und fallen dem sogenannten digitalen Darwinismus zum Opfer (Kreutzer & Land, 2016).

2.2 Globalisierung

Die Globalisierung begünstigt einen sich immer weiter verschärfenden Wettbewerb auf den internationalen Märkten, wodurch die Internationalisierung von Unternehmen stetig vorangetrieben wird. Hinsichtlich domestischer und internationaler Marktperspektiven ist immer weniger zu differenzieren (Sure, 2017). Mit dem Begriff Globalisierung wird eine wirtschaftliche, kulturelle, politische und technologische Interdependenz zwischen nationalen Institutionen und Volkswirtschaften umschrieben. Demnach entsteht aufgrund der abnehmenden Relevanz von nationalen Grenzen eine Denationalisierung (Wild & Wild, 2020, S. 33). Die internationale Unternehmenstätigkeit stellt demzufolge keinen kurzfristigen Trend, sondern ein neues, zusätzliches Paradigma in der Ökonomie dar (Meckl, 2014). Wettbewerbsbedingungen zwischen den Industrie- und Schwellenländern gleichen sich immer weiter an. Durch eine Reduktion von geografischen, kulturellen und historischen Dimensionen entstehen bedeutende, komplexe und globale Supply Chains (Friedman, 2007). Veränderungen des Marktumfeldes und stetig wachsende Marktanforderungen führen zu einer Erhöhung der Komplexität. Zur Bewältigung auftretender Dilemmata sind professionelle Konzepte und Methoden im Management notwendig. Daraus entstehen zukünftige Handlungsfelder für Unternehmen (Misu, 2015; Sure, 2017).

2.3 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel und der damit korrelierende Fachkräftemangel führen zu einer Verschiebung der Machtposition auf dem Arbeitsmarkt. Die gegenwärtige Entwicklung hat zur Folge, dass weniger junge Nachwuchs- und Fachkräfte am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen (Stracke & Schöneberg, 2016, S. 15). Wird eine niedrige Fertilität angenommen, steigt der Altersmedian der Weltbevölkerung von 30,9 Jahre in 2020 auf einen prognostizierten Wert von 49,5 Jahre in 2100. Eine sinkende Geburtenrate in nahezu allen Ländern der Welt führt darüber hinaus künftig zu einer rückläufigen Entwicklung der Erwerbsbevölkerung (UN DESA, 2019). Trotz einer weiter voranschreitenden Automatisierung und Digitalisierung ist in vielen Regionen und Bereichen ein Arbeitskräftemangel nicht abwendbar. Um dieses Phänomen zu konkretisieren, ist in Verbindung mit dem demografischen Wandel auch eine Betrachtung der unterschiedlichen Generationen unumgänglich. Aktuell stellt die Alterskohorte der Babyboomer verhältnismäßig den größten Anteil unserer Gesellschaft dar. Diese Personen scheiden in naher Zukunft jedoch aus dem Erwerbsleben aus (Klaffke, 2014, S. 12). Unternehmen müssen sich verstärkt mit der Generation Z beschäftigen. Diese Altersklasse steht seit kurzem vor dem Sprung ins Arbeitsleben. Die Zugehörigen werden als überaus loyal, mitfühlend, nachdenklich, aufgeschlossen, verantwortungsbewusst, entschlossen und realistisch beschreiben (Seemiller & Grace, 2016). Im Hinblick auf die geänderten Werte und Einstellungen erfolgt eine Abgrenzung zu den Vorgängergenerationen. Firmen müssen gezielt auf die Wüsche der jeweiligen Alterskohorte reagieren, um als Institution attraktiv zu sein. Durch eine sich immer wieder neu erfindende Organisation soll in Unternehmen eine Diversifikation vorgenommen und der entsprechenden Machtverschiebung am Arbeitsmarkt entgegengewirkt werden (Ameln & Wim-mer, 2016).

3 VUCA-Umwelt

Das Akronym „VUCA“ ist ein aus den englischen Wörtern Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zusammengesetztes Kurzwort. Der Ursprung dieser Bezeichnung ist bereits im Jahr 1985 festzumachen und lässt sich nachweisbar auf das Buch „Leaders - The strategies for taking charge“ zurückführen (Bennis & Nanus, 1985). Die Abkürzung wurde in der Vergangenheit in verschieden Dokumenten des Army War College angewendet. Im militärischen Bereich beschreibt der Begriff damit auftretende Herausforderungen, wodurch eine Umwälzung der bisher verwendeten Führungsprinzipien erfolgt (McChrystal et al., 2015). Der Definition nach müssen die hervorgerufenen Änderungen und Initiativen in einer Weltordnung erreicht werden, in der Bedrohungen sowohl diffus als auch unsicher sind, in der Konflikte inhärent und dennoch unvorhersehbar sind und in der unsere Fähigkeit, unsere Interessen zu fördern, durch materielle und personelle Ressourcenbeschränkungen begrenzt sein kann (Magee, 1998, S. 1). Da sich im Zusammenhang mit einer fortschreitenden Digitalisierung, Globalisierung und dem demografischen Wandel in allen Gesellschaftsbereichen tiefgreifende Veränderungen ergeben, ist eine Übertragung in den wirtschaftlichen Kontext evident. Das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld von Organisationen und Arbeitsbeziehungen hat an Stabilität verloren. Die derzeitige Welt ist geprägt von Ungewissheit und Unberechenbarkeit sowie von verwirrenden, vielfach disruptiven Einschnitten (Ameln & Wimmer, 2016). Aufgrund des schwerwiegenden Wandels wird bereits seit geraumer Zeit zusätzlich von einer sogenannten „next society“ gesprochen (Drucker, 2001). Mit der Bezeichnung VUCA werden unterschiedliche Kategorien von Herausforderungen kombiniert, für deren Bewältigung verschiedene Antworten benötigt werden. Um ein besseres Verständnis der Begrifflichkeit zu erzeugen, werden die Charakteristika der vier einzelnen Bereiche des Akronyms im Folgenden explizit dargestellt.

- Volatility (Flüchtigkeit): Der Begriff wird generell häufig in der Statistik und Finanztheorie verwendet und bezeichnet die Schwankung von Zeitreihen (Mack & Khare, 2016). Im ökonomischen Kontext sind die zu bewältigenden Handlungsfelder grundsätzlich bekannt. Hingegen ist der Umfang oder die Art der Herausforderung instabil, von nicht abschätzbarer Dauer und kann sich unerwartet ändern (Bennett & Lemoine, 2014). Die im Zeitverlauf entstehenden, sprunghaften Veränderungen sind ein Indikator für eine zunehmende Geschwindigkeit der Umwelt (Kail, 2010a).
- Uncertainty (Unsicherheit): Die grundlegenden Ursachen und Wirkungen der Ereignisse sind bekannt. Durch fehlende, weiterführende Informationen entsteht eine hohe Unsicherheit bei der Eintrittswahrscheinlichkeit des gewünschten Ergebnisses (Bennett & Lemoine, 2014). Während in der Vergangenheit statistische Regressionsmodelle die Zukunft vorhersagen konnten, wird es aktuell immer schwieriger zukünftige Entwicklungen zu extrapolieren (Mack & Khare, 2016). Darüber hinaus kann die entstehende Unsicherheit als Unklarheit beschrieben werden, um eine Situation richtig zu bewerten und zu identifizieren (Kail, 2010b).
- Complexity (Komplexität): Dieser Begriff beschreibt die Vielfalt der miteinander verbundenen Beziehungen und Variablen einer Situation. Die sich daraus ergebenden Auswirkungen sind grundsätzlich bekannt, jedoch kann deren Ausmaß nicht gesteuert werden (Bennett & Lemoine, 2014). In einer vernetzten, globalen Umgebung wird es zunehmend schwieriger, Ursache und Wirkung miteinander zu verknüpfen, wodurch die lineare Kausalität an ihre Grenzen stoßen wird (Mack & Khare, 2016). Ein intensiver Einsatz von Technologien sowie eine Vielfalt von mentalen Mustern tragen zu einer erhöhten Komplexität, einer unscharfen Darstellung der Ursachen und zu einer inhärenten Schwierigkeit bei, die damit einhergehenden Herausforderungen darzustellen (Codreanu, 2016).
- Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Grundlegend wird mit diesem Begriff die Vieldeutigkeit von Situationen oder Informationen bezeichnet (Rascher, 2019). Diese Mehrdeutigkeit ist dadurch gekennzeichnet, dass die kausalen Zusammenhänge völlig unklar sind (Bennett & Lemoine, 2014). Entscheidungen im wirtschaftlichen Kontext werden zunehmend mehrdeutiger, da es oftmals diverse Lösungsmöglichkeiten gibt, die durch keinen analytischen Prozess auswertbar sind (Mack & Khare, 2016). Daraus entwickeln sich Entscheidungsdilemmata aufgrund gegensätzlicher Informationen bei der Bewertung spezifischer Konstellationen, die dennoch gleichermaßen richtig oder falsch sein können (Kail, 2011; Lenz, 2019).

Anhand der durchgeführten Darstellung der einzelnen Bereiche wird deutlich, dass das Akronym die gegenwärtig auftretenden Herausforderungen bestmöglich charakterisiert. In der Gesellschaft findet aktuell ein Paradigmenwechsel statt, welcher immer schneller voranschreitet. Die zentralen Treiber Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel erzeugen Handlungsfelder, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt sind. Zur Veranschaulichung sind die spezifischen Eigenschaften einer VUCA-Umwelt in Abbildung 1 auf nachfolgender Seite zusammengefasst dargestellt.

Abbildung 1: Eigenschaften VUCA-Umwelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bennett & Lemoine, 2014

Aufgrund der mehrfach angeführten Trends ergeben sich für Unternehmen eine Reihe an neuen Handlungsfeldern. Diese gilt es zu erkennen und mit sämtlichen einhergehenden Herausforderungen systematisch zu bewältigen. Einer dieser Bereiche umfasst die Kompetenzen von Führungskräften und soll im Folgenden ausführlicher betrachtet werden.

4 Leadership

Die tiefgreifenden Veränderungen innerhalb der Gesellschaft lancieren einen Paradigmenwechsel bei der zukünftigen Unternehmens- und Personalführung. In diesem Zusammenhang ist vor allem der Ausdruck Leadership allgegenwärtig. Zunächst erfolgt eine allgemeine Definition, bevor im Anschluss Der Begriff Digital Leadership betrachtet wird.

4.1 Begriffsdefinition & -abgrenzung

Übersetzt bedeutet die Bezeichnung Leadership lediglich Führung. Darunter ist jedoch mehr als nur die Gesamtheit an Führungsqualitäten einer Person zu verstehen. Führung bezieht sich grundsätzlich auf die zwei zentralen Dimensionen Leadership und Management (Lutschewitz, 2020). Pionier auf dem Gebiet und zu großen Teilen verantwortlich für die Verbreitung des Terminus ist John P. Kotter. Bereits im Jahr 1990 hat der Harvard-Professor die Verschiedenheiten zwischen Management und Leadership herausgearbeitet. Die beiden Begrifflichkeiten werden oftmals im selben Kontext genannt, aufgrund der unterschiedlichen Bedeutung muss jedoch eine Abgrenzung erfolgen. Leadership umschreibt demzufolge das Entwickeln einer Zukunftsvision, die eine Veränderung hervorruft. Motivation und Inspiration trägt dazu bei, dass Mitarbeitende die Vision verstehen und sich für die Verwirklichung einsetzen. Die Ergebnisse erzeugen einen Wandel, mit welchem tiefgreifende Veränderungen einhergehen (Kotter, 1990). Es geht darum, neue Räume zu öffnen und damit das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen (Lutschewitz, 2020). Leader sind demnach vor allem innovativ, stellen ein Original dar und verändern den Status quo (Bennis, 1989). Die wesentlichen Führungselemente werden zusätzlich von menschlicher Leidenschaft geprägt (Zaleznik, 1977). Management hingegen beschäftigt sich mit der Planung und Budgetierung der vorgegebenen Ziele, der Organisation und Besetzung benötigter Stellen sowie mit dem Kontroll- und Problemlösungsprozess. Dieses Vorgehen erzeugt ein gewisses Maß an Ordnung und Kontinuität (Kotter, 1990). Die Konzentration in der Führungskräfteentwicklung liegt im Aufbau von Kompetenz, Kontrolle und der Schaffung eines angemessenen Kräfteverhältnisses (Zaleznik, 1977). Die managenden Personen sind administrativ, bilden eine Kopie und akzeptieren den Status quo (Bennis, 1989). Für ein erfolgreiche Bestehen von Unternehmen ist das Zusammenspiel beider Bereiche notwendig. In Abhängigkeit von der Position bzw. Ebene einer Führungskraft überwiegen entweder die Leadership-Anteile oder die Management-Anteile (Lutsche-witz, 2020). John P. Kotter beschreibt jedoch bereits im Jahr 1990 die meisten Firmen als „over-managed“ und „under-led“. Er prognostiziert, dass der Bereich Leadership in Zukunft zunehmend wichtiger wird. Im Hinblick auf die rasant voranschreitende Digitalisierung hat diese Aussage an Bedeutung gewonnen. Die dadurch auftretenden Veränderungen werden in diesem Kontext unter dem Begriff Digital Leadership zusammengefasst. Im nächsten Punkt erfolgt eine grundlegende Beschreibung dieser Bezeichnung.

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Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Digital Leadership. Applikation des VOPA+-Modells zur Reaktion auf die Effekte einer VUCA-Umwelt
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V1174144
ISBN (Buch)
9783346593740
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digital Leadership, Führung, VOPA, VUCA, Leadership
Arbeit zitieren
Michael Poiger (Autor:in), 2020, Digital Leadership. Applikation des VOPA+-Modells zur Reaktion auf die Effekte einer VUCA-Umwelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1174144

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